加快銀行對公客戶經理隊伍建設的若干思考

張磊 建設銀行天津和平支行

客戶、客戶關系和客戶經理隊伍是銀行實現可持續發展的基石，而客戶數量的拓展，客戶關系的管理，從根本上依靠客戶經理。客戶經理作為支行與客戶關系的紐帶，隊伍強弱直接影響到客戶拓展與維護，從而對銀行可持續發展起到關鍵作用。

一、加強對公客戶經理隊伍建設的重要性

1.實現業務轉型的迫切要求。銀行對公業務發展方向與國家戰略導向、經濟發展方向密切相關，例如本年兩會提出的“新基建”成為社會熱點的同時，也成了銀行業高度關注重點行業。而實現從傳統對公信貸業務到新型業務轉型，客戶經理隊伍至關重要，對公客戶經理配置是否到位、綜合素質是否過硬都將決定轉型的成功。

2.銀行業競爭的必然需要。近年來，隨著金融行業不斷發展，銀行之間產品、營銷同質化明顯，競爭也日趨白熱化。在產品與渠道逐漸趨同的今天，銀行之間比拼的更多的是服務、與客戶的粘性，而提供優質服務、增加客戶粘性的途徑是依托一支卓越的對公客戶經理隊伍。

二、客戶經理隊伍建設急需解決的問題

1.客戶經理隊伍數量不足。客戶經理是銀行對公業務戰略的執行者，是營銷的先鋒，更是商業銀行價值創造的關鍵主力軍。但就當前來看，普遍存在客戶經理隊伍的數量與業務規模不相匹配，數量有待于提升，部分客戶經理更是身兼數職，投入營銷、服務客戶的精力有限，未能發揮其最大效能。

2.客戶經理綜合素質有待提高。客戶經理不是簡答的把銀行的產品推銷給客戶，而是要以客戶為中心，準確了解客戶金融需求，匹配合適的產品與服務。如此看來，銀行客戶經理不僅要熟悉資產、負債、中間業務等傳統的銀行業務，還要做好不同行業動態、企業運營、產品組合、金融顧問等多方面知識儲備，實現客戶需求與銀行產品、服務的精準匹配，從而提高客戶粘性與忠誠度。

3.客戶經理培養機制還需完善。一方面，客戶經理培養機制尚不完善。客戶經理的培養機制包括職業生涯規劃、培訓培養、考核激勵、干部提拔等多個方面內容，是個系統工程，需要具備培養的系統化思維。例如以考核為例，當前基層行的對公客戶經理考核體系五花八門，不同條線各自為政，下發各類指標，缺乏系統、明確的考核評價體系，一定程度上不利于客戶經理積極性、主管能動性的發揮。

三、發揮機制引導作用，打造五化客戶經理培養體系

1.路徑可視化，建立職業發展路徑圖。搭建客戶經理隊伍職業發展路徑圖，路徑圖涵蓋員工從入行到成長成才的整個職業生涯期。通過路徑圖，員工可以清晰了解當前崗位的資格條件及個人差距，未來發展方向及對應崗位應具備的能力、資質，找到前進的方向。首先嚴控入口，對客戶經理的選拔工作，除應考慮專業背景外，要將愛崗敬業、業務技能、綜合素質作為必要指標，選擇復合型人才；二是嚴格管理，用制度約束、規范行為，讓客戶經理在復雜環境下提高自身的“免疫力”；三是嚴格退出機制，對不符合崗位要求的客戶經理，及時淘汰，讓客戶經理隊伍成為一池活水。

2.培訓差異化，搭建多途徑培訓體系。傳統業務培訓在提高員工參與熱情上有所欠缺，大大影響了培訓效果。培訓與職業生涯發展相掛鉤，針對不同職業發展階段的客戶經理提供不同的培訓課程；建立經常性、系統性培訓培養機制，對公客戶經理培養不是一日之功，需要針對培訓目標通過長期多形式培訓機制才能達成，從而提高客戶經理知識結構，使其業務技能適應新形勢要求。

3.激勵多維化，提高客戶經理認同度。一是建立責、權、利相匹配的客戶經理考核體系，形成差異化、按業績分配的薪酬機制，有指標、有考核、有分配。二是縮小與其他商業銀行薪酬差距。近年來，隨著金融業尤其是互聯網金融的發展，金融人才的薪酬水平出現較大差距，員工離職率升高，人員流動頻繁。企業可進一步調整薪酬激勵水平，建立物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制，提高客戶經理認同度。完善客戶經理買單獎勵機制，加強多條線聯動營銷考核分配。完善客戶經理分級聘任制度，不同級別客戶經理承擔不同的崗位責任，從而有助于體現客戶經理價值，實現資源的最優配置。

4.聯動日常化，構建權責明晰的管理機制。打破條線壁壘，逐漸形成以客戶為中心的營銷模式，構建矩陣式營銷團隊；暢通溝通機制，理順匯報路線，對各業務部門和不同層級的對公客戶經理合理授權，并為其提供系統性、專業性的支持。

5.監督規范化，建立完善的風險防控機制。建立客戶經理分層匯報機制，匯報內容包括客戶經營情況、風險變化、個人業績變化原因等重點內容；建立客戶經理工作日志制度，規范日常走訪工作，并通過日志及時上報客戶營銷信息，針對營銷信息，建立觸發機制。加強客戶經理廉潔從業制度，將廉潔從業作為客戶經理入職教育、常態化教育的必要內容，做到事前預防、事中控制、事后核查。