如何實踐卓越項目采購管理

全球500強外資企業(yè)項目采購負責人孫鷺在汽車和電力行業(yè)擁有超過15年的從業(yè)經(jīng)驗，擅長項目采購管理、供應商關系管理、戰(zhàn)略尋源和供應鏈風險管理。他將分享項目采購如何應對挑戰(zhàn)，以及如何將項目采購管理卓越落地

——海智在線推薦語

自改革開放以來，中國很多企業(yè)在高速發(fā)展、快速擴張的同時，無形中建立了臃腫的機構。厚厚的部門墻把企業(yè)內(nèi)部劃分成多個利益體，容易造成工作流程冗長、績效下降、效率遲緩等消極現(xiàn)象。如何打破部門墻，回歸以客戶為中心的原點？“項目制”脫穎而出。它集中優(yōu)勢資源辦大事，加速了組織變革，提升了企業(yè)的運營效率。

項目管理是企業(yè)未來的方向

被世界稱為“中國奇跡”的火神山醫(yī)院項目于2020年1月24日完成設計方案， 2月2日正式交付，歷時僅10天。這個奇跡是如何創(chuàng)造的呢？據(jù)不完全統(tǒng)計，參與該項目的直接和間接供應商超過500家，其中涉及生活保障、施工材料、物資運輸?shù)认嚓P企業(yè)，采購品類不低于1 000種?？梢钥闯觯诖笠?guī)模項目中，卓越的項目管理和強大的供應鏈缺一不可。

項目管理就像企業(yè)發(fā)展中的北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)，它能精確導航，避免企業(yè)的“大戰(zhàn)略偏差”“個人的小目標脫靶”。同時，一家企業(yè)擁有的資源是有限的，項目管理能聚焦目標，去蕪存菁，把有限的資源集中到為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的任務中去。

項目采購是供應鏈管理的新希望

孫鷺認為，一個項目要成功落地，即在計劃的時間范圍內(nèi)、用一定的預算達到質(zhì)量標準，滿足客戶及企業(yè)的發(fā)展要求，除了要有合理的項目管理方法，優(yōu)秀的項目采購也極為重要。

項目采購是項目目標的主導者

項目采購對整個項目管理的貢獻起著決定性作用，可以影響甚至決定一個項目的利潤、進度和質(zhì)量。在項目報價階段，如果采購人員可以用較低的價格購買原材料，將直接降低項目成本，使報價部門提高產(chǎn)品價格競爭力，讓企業(yè)獲取更多利潤。在項目實施階段，采購人員需要按照項目實施的節(jié)奏有計劃地進行采購，確保原材料按時到貨。若原材料采購不及時，整體項目進度將受到影響，無法順利實施。原材料質(zhì)量的優(yōu)劣將從根本上影響項目質(zhì)量，采購人員需要篩選供應商、對比原材料，擇優(yōu)而選，才能更好地提高項目質(zhì)量，從而贏得客戶的青睞，提升企業(yè)的品牌形象。

項目采購是企業(yè)內(nèi)外部雙向溝通的媒介者

采購對外需要傳遞企業(yè)內(nèi)部的需求與想法，對內(nèi)需要實時報告供應商的訴求、動態(tài)及行業(yè)信息，只有搭好這座順暢溝通的橋梁，才能幫助企業(yè)提升設計、改善產(chǎn)品性能。

項目采購是技術方案的創(chuàng)新者

如果企業(yè)的技術設想或概念想要落地，就需要采購人員進行市場調(diào)查、尋源，對比各供應商提供的技術方案、報價、量產(chǎn)可獲得性，再依次進行樣品采購、試驗驗證，篩選出相對可行、質(zhì)量達標、性價比高的方案。

項目采購是風險防控的吹哨者

采購人員需要有風險防控意識，在平時工作中與供應商溝通時要格外注意，一旦發(fā)現(xiàn)風險苗頭，應及時提醒整個項目組，并提出針對該風險的應對方案。

采購在項目管理中的難點和挑戰(zhàn)

式——定位不明確

一些供應鏈管理水平高、成熟度高的企業(yè)可能會選擇“采購分離”，將項目采購的工作分別派給戰(zhàn)略采購（Sourcing）與運營采購（Buyer）完成，這會增加項目組的溝通成本，甚至會拖慢項目的進度，給公司造成損失。所謂“名不正則言不順”，如果沒有清晰、明確的項目采購形式和定位，企業(yè)想以項目制為核心實施項目管理，就會比較困難。

實——預算被壓縮

預算是采購的“膽”，也是采購的實力。立項的預算往往容易被財務層層壓縮，審核項目的“重頭戲”變成了資金的審批。項目目標沒有變，而實現(xiàn)的預算卻少了很多。在有限的資金成本下，如何幫助項目經(jīng)理實現(xiàn)發(fā)起人的目標，成了采購活動的重點。

時——執(zhí)行時間緊迫

項目從發(fā)起到立項可能占用大量時間，導致審批后可用執(zhí)行時間較少。而每個項目的里程碑節(jié)點不斷地被修改，直至壓縮至極限。這樣，項目發(fā)起人高興，項目經(jīng)理發(fā)愁，采購頭痛。

始——采購介入晚

在很多情況下，采購并不是最早了解、發(fā)起部門需求的，甚至常常是最后被通知的對象。這就導致供應商很可能已早于采購接觸到了使用部門的需求。如果恰好該項目的采購物品需要定制或要求非?？量?，那么采購要么有本事力挽狂瀾，要么就只是配合使用部門簽好合同，一旦出現(xiàn)問題，還可能“背鍋”。

試——需求始終在變

在大多數(shù)時候，新項目意味著新技術、新材料、新工藝。使用部門或發(fā)起部門自身都不清楚自己的需求，要邊試邊看，這會浪費大量寶貴的時間成本和人力投入，最后買來的也許根本不是自己想要的。

勢——使用部門過多干涉采購決策

勢是氣勢和力量，即領導力和影響力。在項目各部門角力中，如果使用部門或發(fā)起部門過于強勢，直接或間接對采購過程施加影響，或由于多種原因?qū)е虏少彵粍?，進而影響了采購正常執(zhí)行時間，將導致最終決策偏差。

失——利益相關方的配合不理想

無論在企業(yè)中還是在項目中，誰知道的信息越多，誰的話語權就越大。好的采購一定是“眼觀六路、耳聽八方”，人緣好、人脈廣，畢竟在項目中，尤其是研發(fā)項目中，采購的角色大多數(shù)時候是外圍輔助，最怕在項目中與利益相關方失去溝通。如果渠道不暢，信息獲得困難，采購就會四面楚歌，陷入被動。

如何將項目管理高效落地

把握需求、統(tǒng)合目標

在項目啟動前，企業(yè)和項目組需要提前把握客戶需求。如何準確地把握客戶需求呢？孫鷺認為，需要建立VUCA四要素模型，即Voice——建立信息反饋渠道，Understanding——理解顧客的需求，Convergence——整合資源、滿足客戶，Action——快速采取行動。

共同方向、明確組織

任正非說過，“讓聽得見炮聲的人來決策”。一個成熟的企業(yè)會采取靈活的矩陣管理模式搭建項目組的架構。通常包括5個方面：直接面向客戶的銷售或市場人員、為客戶提供有價值解決方案的設計、保證產(chǎn)品實現(xiàn)的采購、保證項目品質(zhì)的測試部門、保證項目成本的財務部門。采購進入項目化結構后，應直接向項目組負責人橫向溝通，提前介入，主動參與，而不是消極等待、事后抱怨。

框定范圍、權責分明

項目組就像一個木桶，堅固而團結;而項目組中每個職能成員就像一塊塊木板，有自己的定位和作用。使用用戶需求說明（URS）和工作任務書（SOW），可以推進項目標準作業(yè)（SOP）制度化，不僅可以有意識地督促使用部門提出明確的購買需求和執(zhí)行要求，而且能在制度上保證采購早期參與，并可以作為供應商選擇和履約的依據(jù)。同時，URS和SOW的明確條款在項目采購需求確認環(huán)節(jié)可以最大限度地彌補因溝通不當帶來的采購風險，同時還可以進一步界定采購的需求邊界，更容易實現(xiàn)項目采購目標，且兼顧預算金額。

流程公開、實施公平

定期向公司其他部門和項目組其他職能部門公開采購政策及流程，把觀念滲透進各職能部門。這種行為有利于項目采購的開展，避免人為擾亂采購秩序，減少不必要的“扯皮”。項目采購活動通過專業(yè)性服務和高效的反饋，可以積累采購部門的威信，從而在艱巨的項目采購中取得更多的團隊信任和依賴。

強化溝通、逆風翻盤

當項目采購遇到使用部門或發(fā)起部門不提供信息支持或施加負面影響力等不配合行為時，采購人員應尋找關鍵相關方，即對項目有影響力的人，并與其展開積極對話，以了解他們的意見并表達自己的想法。如果經(jīng)過上述步驟后仍無明顯改善時，則需要將問題點和風險梳理清楚，以郵件形式客觀地呈現(xiàn)給項目經(jīng)理、發(fā)起人、其他利益相關方、部門領導甚至友好的項目合作者，做好應對最壞結果的準備。

隨著“中國制造”向“中國創(chuàng)造”跨越，企業(yè)會將越來越多的資源投入到新產(chǎn)品、新技術、新工藝的研發(fā)中。相信不久的將來，項目采購的重要性愈加凸顯。作為采購人和供應鏈人，我們不能將自己封閉在小世界里，把平臺的影響力錯當成自己的能力。卓越的項目采購管理需要低頭做事、抬頭看天，跳出小圈子，創(chuàng)造大格局。