如何實踐卓越項目采購管理

全球500強外資企業項目采購負責人孫鷺在汽車和電力行業擁有超過15年的從業經驗，擅長項目采購管理、供應商關系管理、戰略尋源和供應鏈風險管理。他將分享項目采購如何應對挑戰，以及如何將項目采購管理卓越落地

——海智在線推薦語

自改革開放以來，中國很多企業在高速發展、快速擴張的同時，無形中建立了臃腫的機構。厚厚的部門墻把企業內部劃分成多個利益體，容易造成工作流程冗長、績效下降、效率遲緩等消極現象。如何打破部門墻，回歸以客戶為中心的原點？“項目制”脫穎而出。它集中優勢資源辦大事，加速了組織變革，提升了企業的運營效率。

項目管理是企業未來的方向

被世界稱為“中國奇跡”的火神山醫院項目于2020年1月24日完成設計方案， 2月2日正式交付，歷時僅10天。這個奇跡是如何創造的呢？據不完全統計，參與該項目的直接和間接供應商超過500家，其中涉及生活保障、施工材料、物資運輸等相關企業，采購品類不低于1 000種?？梢钥闯?，在大規模項目中，卓越的項目管理和強大的供應鏈缺一不可。

項目管理就像企業發展中的北斗衛星導航系統，它能精確導航，避免企業的“大戰略偏差”“個人的小目標脫靶”。同時，一家企業擁有的資源是有限的，項目管理能聚焦目標，去蕪存菁，把有限的資源集中到為企業創造更大價值的任務中去。

項目采購是供應鏈管理的新希望

孫鷺認為，一個項目要成功落地，即在計劃的時間范圍內、用一定的預算達到質量標準，滿足客戶及企業的發展要求，除了要有合理的項目管理方法，優秀的項目采購也極為重要。

項目采購是項目目標的主導者

項目采購對整個項目管理的貢獻起著決定性作用，可以影響甚至決定一個項目的利潤、進度和質量。在項目報價階段，如果采購人員可以用較低的價格購買原材料，將直接降低項目成本，使報價部門提高產品價格競爭力，讓企業獲取更多利潤。在項目實施階段，采購人員需要按照項目實施的節奏有計劃地進行采購，確保原材料按時到貨。若原材料采購不及時，整體項目進度將受到影響，無法順利實施。原材料質量的優劣將從根本上影響項目質量，采購人員需要篩選供應商、對比原材料，擇優而選，才能更好地提高項目質量，從而贏得客戶的青睞，提升企業的品牌形象。

項目采購是企業內外部雙向溝通的媒介者

采購對外需要傳遞企業內部的需求與想法，對內需要實時報告供應商的訴求、動態及行業信息，只有搭好這座順暢溝通的橋梁，才能幫助企業提升設計、改善產品性能。

項目采購是技術方案的創新者

如果企業的技術設想或概念想要落地，就需要采購人員進行市場調查、尋源，對比各供應商提供的技術方案、報價、量產可獲得性，再依次進行樣品采購、試驗驗證，篩選出相對可行、質量達標、性價比高的方案。

項目采購是風險防控的吹哨者

采購人員需要有風險防控意識，在平時工作中與供應商溝通時要格外注意，一旦發現風險苗頭，應及時提醒整個項目組，并提出針對該風險的應對方案。

采購在項目管理中的難點和挑戰

式——定位不明確

一些供應鏈管理水平高、成熟度高的企業可能會選擇“采購分離”，將項目采購的工作分別派給戰略采購（Sourcing）與運營采購（Buyer）完成，這會增加項目組的溝通成本，甚至會拖慢項目的進度，給公司造成損失。所謂“名不正則言不順”，如果沒有清晰、明確的項目采購形式和定位，企業想以項目制為核心實施項目管理，就會比較困難。

實——預算被壓縮

預算是采購的“膽”，也是采購的實力。立項的預算往往容易被財務層層壓縮，審核項目的“重頭戲”變成了資金的審批。項目目標沒有變，而實現的預算卻少了很多。在有限的資金成本下，如何幫助項目經理實現發起人的目標，成了采購活動的重點。

時——執行時間緊迫

項目從發起到立項可能占用大量時間，導致審批后可用執行時間較少。而每個項目的里程碑節點不斷地被修改，直至壓縮至極限。這樣，項目發起人高興，項目經理發愁，采購頭痛。

始——采購介入晚

在很多情況下，采購并不是最早了解、發起部門需求的，甚至常常是最后被通知的對象。這就導致供應商很可能已早于采購接觸到了使用部門的需求。如果恰好該項目的采購物品需要定制或要求非常苛刻，那么采購要么有本事力挽狂瀾，要么就只是配合使用部門簽好合同，一旦出現問題，還可能“背鍋”。

試——需求始終在變

在大多數時候，新項目意味著新技術、新材料、新工藝。使用部門或發起部門自身都不清楚自己的需求，要邊試邊看，這會浪費大量寶貴的時間成本和人力投入，最后買來的也許根本不是自己想要的。

勢——使用部門過多干涉采購決策

勢是氣勢和力量，即領導力和影響力。在項目各部門角力中，如果使用部門或發起部門過于強勢，直接或間接對采購過程施加影響，或由于多種原因導致采購被動，進而影響了采購正常執行時間，將導致最終決策偏差。

失——利益相關方的配合不理想

無論在企業中還是在項目中，誰知道的信息越多，誰的話語權就越大。好的采購一定是“眼觀六路、耳聽八方”，人緣好、人脈廣，畢竟在項目中，尤其是研發項目中，采購的角色大多數時候是外圍輔助，最怕在項目中與利益相關方失去溝通。如果渠道不暢，信息獲得困難，采購就會四面楚歌，陷入被動。

如何將項目管理高效落地

把握需求、統合目標

在項目啟動前，企業和項目組需要提前把握客戶需求。如何準確地把握客戶需求呢？孫鷺認為，需要建立VUCA四要素模型，即Voice——建立信息反饋渠道，Understanding——理解顧客的需求，Convergence——整合資源、滿足客戶，Action——快速采取行動。

共同方向、明確組織

任正非說過，“讓聽得見炮聲的人來決策”。一個成熟的企業會采取靈活的矩陣管理模式搭建項目組的架構。通常包括5個方面：直接面向客戶的銷售或市場人員、為客戶提供有價值解決方案的設計、保證產品實現的采購、保證項目品質的測試部門、保證項目成本的財務部門。采購進入項目化結構后，應直接向項目組負責人橫向溝通，提前介入，主動參與，而不是消極等待、事后抱怨。

框定范圍、權責分明

項目組就像一個木桶，堅固而團結;而項目組中每個職能成員就像一塊塊木板，有自己的定位和作用。使用用戶需求說明（URS）和工作任務書（SOW），可以推進項目標準作業（SOP）制度化，不僅可以有意識地督促使用部門提出明確的購買需求和執行要求，而且能在制度上保證采購早期參與，并可以作為供應商選擇和履約的依據。同時，URS和SOW的明確條款在項目采購需求確認環節可以最大限度地彌補因溝通不當帶來的采購風險，同時還可以進一步界定采購的需求邊界，更容易實現項目采購目標，且兼顧預算金額。

流程公開、實施公平

定期向公司其他部門和項目組其他職能部門公開采購政策及流程，把觀念滲透進各職能部門。這種行為有利于項目采購的開展，避免人為擾亂采購秩序，減少不必要的“扯皮”。項目采購活動通過專業性服務和高效的反饋，可以積累采購部門的威信，從而在艱巨的項目采購中取得更多的團隊信任和依賴。

強化溝通、逆風翻盤

當項目采購遇到使用部門或發起部門不提供信息支持或施加負面影響力等不配合行為時，采購人員應尋找關鍵相關方，即對項目有影響力的人，并與其展開積極對話，以了解他們的意見并表達自己的想法。如果經過上述步驟后仍無明顯改善時，則需要將問題點和風險梳理清楚，以郵件形式客觀地呈現給項目經理、發起人、其他利益相關方、部門領導甚至友好的項目合作者，做好應對最壞結果的準備。

隨著“中國制造”向“中國創造”跨越，企業會將越來越多的資源投入到新產品、新技術、新工藝的研發中。相信不久的將來，項目采購的重要性愈加凸顯。作為采購人和供應鏈人，我們不能將自己封閉在小世界里，把平臺的影響力錯當成自己的能力。卓越的項目采購管理需要低頭做事、抬頭看天，跳出小圈子，創造大格局。