以紅色基因助“三項制度”改革力爭上游

本刊記者 黃河 通訊員 謝靜媛 詹春艷

進入新時代，在我國推進更深層次改革、更高水平開放的道路上，可謂百舸爭流。誰能用好“改革創(chuàng)新”這個法寶，誰就擁有了高質(zhì)量發(fā)展的“密鑰”。

作為國網(wǎng)福建電力系統(tǒng)推進“三項制度”改革試點單位，國網(wǎng)龍巖供電公司（簡稱龍巖公司）按照改革總體部署，堅持問題導(dǎo)向，以激發(fā)員工主觀能動性為突破口，充分發(fā)揚革命老區(qū)“干革命走前頭，搞生產(chǎn)爭上游”的優(yōu)良作風(fēng)，推動改革破冰前行，成效不斷凸顯。用該公司總經(jīng)理李聚聰?shù)脑捳f，正是龍巖紅土地所傳承的革命精神和務(wù)實篤行的實干精神，為“三項制度”改革在龍巖供電系統(tǒng)乘風(fēng)破浪一路“護航”。

增減有度，激發(fā)內(nèi)生動力

“三項制度”改革中，難度最大的是如何打破傳統(tǒng)的員工績效分配方式，真正做到按勞取酬。以往供電企業(yè)的績效考核為自上而下式，一成不變的個人崗級和績效系數(shù)讓員工處于被動地位，導(dǎo)致員工的能動性和積極性無法充分發(fā)揮。

于是，改革伊始，龍巖公司開展“前端放權(quán)”，授權(quán)各部門每年度重新定崗定薪、定績效系數(shù)，實行“崗位動態(tài)式”管理。鼓勵部門根據(jù)員工業(yè)績情況，動態(tài)調(diào)整員工崗級績效系數(shù)，打破崗級績效系數(shù)能上不能下的壁壘，實現(xiàn)“以崗定薪”向“以效定酬”轉(zhuǎn)變。

這種模式在基層供電所被形象地稱為“全體起立”，即根據(jù)個人年度業(yè)績（包括員工年度績效、關(guān)鍵指標(biāo)、民主評議等）總分排名情況，按照高級、中級、初級3:4:3 原則重新定崗，不同崗位對應(yīng)不同崗級和績效系數(shù)，徹底打破供電所崗位設(shè)置“能上不能下”的局面，解決了老員工憑借資歷占據(jù)“高崗”卻“出工不出力”、新員工多干少得等普遍問題。

截至今年7月，龍巖公司89個供電所均已實行崗薪級動態(tài)調(diào)整機制，員工人均收入高低倍數(shù)達1.3倍以上，會干、肯干的員工實實在在享受到了改革紅利。

而為了合理拉開績效收入差距，加大績優(yōu)人員的激勵力度，同時對績效落后的員工予以負向激勵，龍巖公司做好月度部門內(nèi)部A/C 級倍比（A、C 級員工績效工資/部門全體員工全年平均績效工資）管控，嚴(yán)格執(zhí)行部門分解績效工資A 級倍比不低于1.2以及C 級倍比不高于0.8 的基本要求，實現(xiàn)崗級低的績優(yōu)人員也能拿到高的績效工資。

培養(yǎng)員工競爭意識只是開端，以國網(wǎng)福建電力搭建內(nèi)部模擬市場為契機，龍巖公司注重將充分競爭所激發(fā)出的員工內(nèi)生動力匯聚于推動企業(yè)提質(zhì)增效。

首先，龍巖公司設(shè)置了內(nèi)模市場“內(nèi)模利潤+二級市場考核指標(biāo)+提質(zhì)增效專項評價”三維綜合評價體系，將三級內(nèi)模評價體系分為供電所、班組及專責(zé)評價體系，確保考核體系精準(zhǔn)有效，最大限度賦能員工價值創(chuàng)造。

其次，該公司將市場的正常運轉(zhuǎn)建設(shè)于確立主體的市場地位和權(quán)限之上，只有讓員工作為市場主體知道自己的“責(zé)、權(quán)、利”，才能做出理性選擇，進而形成趨向性行動，并在運行過程中推動市場機制不斷完善。

龍巖連城供電公司文亨鎮(zhèn)供電所所長馬穩(wěn)就是福建省首位供電所模擬合伙人，同時賦予他的還有供電所的自主經(jīng)營權(quán)、績效考核權(quán)和考勤權(quán)。在馬穩(wěn)眼中，模擬合伙人制通過“目標(biāo)任務(wù)制”的績效考評方式，設(shè)立經(jīng)營紅利池，使供電所的每一個人都結(jié)成牢固互助的合伙人關(guān)系，為完成供電所的經(jīng)營目標(biāo)而共同努力。

據(jù)連城供電公司總經(jīng)理張彬芳介紹，放開“自主經(jīng)營權(quán)”和實行“盈虧六四分”是供電所模擬合伙人制的兩大核心舉措，以此強化供電所自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營意識，進而倒逼供電所提升管理水平、盈利能力。

“比如新裝1塊單相電表的模擬交易價格為150 元，外包價格約為160元。如果供電所自己安裝這塊表，按照‘盈虧六四分’的規(guī)則，公司節(jié)約了90元成本，供電所則賺取了60 元利潤。”連城供電公司總會計師林金旺介紹，該公司為此制定《內(nèi)模收入和內(nèi)模成本交易體系考評規(guī)則》，涵蓋12 個交易對象，讓市場主體都“心中有數(shù)”。

文亨鎮(zhèn)供電所雖然員工平均年齡已經(jīng)達到46 歲，但今年4 月，在實行模擬合伙人制的首月，該所就實現(xiàn)內(nèi)模市場利潤增量約3.4 萬元，全所增加績效工資1.54 萬元（包括超缺員工資等）。根據(jù)內(nèi)部分配績效方案，當(dāng)月該所同層級員工績效收入差距最大達666.9 元，高低差距達19.49%。看到文亨鎮(zhèn)供電所“首個吃螃蟹”的變化，其他供電所也紛紛主動請纓，如今供電所模擬合伙人制已經(jīng)在連城供電公司全面推行。從員工之間到供電所層面，競爭帶來的資源優(yōu)化配置再上一個檔次。

憑實力“搶單”，則是龍巖上杭縣供電公司深化內(nèi)部模擬市場建設(shè)的又一個生動實踐。所謂“搶單制”，即基于搶單浮動計價結(jié)算“搶蛋糕”模式。

“內(nèi)模市場月度評價有一個細化的指引，即將HPLC 換裝、清障、設(shè)備巡視運維等12項業(yè)務(wù)工作量列入了評價范疇。”古田供電所所長鄧仁鋒介紹，“‘搶蛋糕’意味著不能滿足于如期完成公司下達的任務(wù)，還要在保障安全的前提下，比別的供電所人均干活多、干活快、干得好，員工才能實現(xiàn)增收。”

當(dāng)然，為了接受“搶蛋糕”這個新生事物，古田供電所員工也著實下了一番工夫，不過在嘗到甜頭后，全所員工工作熱情高漲，圍繞如何提高售電量、壓降臺區(qū)線損、節(jié)約成本費用等方面“斤斤計較”“招招見效”。該所劉益朋等13名員工自發(fā)購買了6臺充電手電鉆、沖擊鉆，將原來全所每天完成的HPLC 換裝量從200 臺增加到了300 臺；王鵬等員工多次主動放棄周末休息時間，對山區(qū)線路開展巡視清障工作；加大反竊查違力度，帶動1～6 月份臺區(qū)線損率從3.28%下降到2.71%，增加效益近5 萬元。

不僅僅是供電傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，讓供電企業(yè)的“蛋糕”越做越大。今年4月，上杭縣供電公司將綜合能源營收列入供電所內(nèi)模評價以來，古田供電所賴巧云等兩名營業(yè)員主動到電動汽車售賣公司學(xué)習(xí)營銷本領(lǐng)；副所長陳全林帶領(lǐng)3 名格長以及網(wǎng)格格員積極推進古田集鎮(zhèn)路燈維護、古田干部學(xué)院智能化運維、煙農(nóng)電烤房等業(yè)務(wù)；蘇家坡水電站智能運維項目落地實施……截至6月30日，古田供電所已實現(xiàn)綜合能源營收65萬元。

市場之手真正讓員工觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，從上班敲鐘式干活到又好又快地搶活干，員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和活力因為競爭的引入而掀起澎湃巨浪。

上下有“道”，化解人才成長阻力

隨著“大鍋飯”的打破，龍巖公司員工體會到了選擇帶來的獲得感，這不僅表現(xiàn)在平日多勞多得的個人收入上，甚至體現(xiàn)在能夠憑借自己優(yōu)異表現(xiàn)自主選擇心儀的崗位。這在以往“一個蘿卜一個坑”的供電企業(yè)完全不可能實現(xiàn)。

“把合適的人放到合適的地方，人盡其才、才盡其用。”龍巖公司“三項制度”改革注重挖掘和發(fā)揮人才的潛能，深入推進崗位競聘，讓員工“上”有通道，“下”有臺階。

該公司將城區(qū)15 萬客戶按區(qū)域劃分為20 個網(wǎng)格，創(chuàng)新推行供電服務(wù)格長制，實施網(wǎng)格格長競爭上崗機制，建立網(wǎng)格協(xié)同例會機制和‘四維度’工分績效評價體系，強化“一專多能”復(fù)合型人才培養(yǎng)。進而，逐步構(gòu)建“一位格長、一支隊伍、一個終端”的供電服務(wù)管理體系，打通客戶服務(wù)“最后一百米”

公開競聘。

鄭雯，是一名剛轉(zhuǎn)正不足兩年的新進員工，按照以往的成長通道，至少要四年后才有機會聘任網(wǎng)格格長。但今年，她通過競聘成功當(dāng)選網(wǎng)格格長。而該公司城區(qū)供電中心原供電服務(wù)班35名員工中，有6 人因未競聘上網(wǎng)格格長，從高級工降至中級工，5人競聘上網(wǎng)格格長，從初級工晉升至中級工。

變電運維中心以偏遠運維班組員工交流不暢、管理人員危機意識不足的現(xiàn)狀為切入點，將縣域偏遠運維班組打造成部門人才培養(yǎng)基地，安排新進員工和班組長、技術(shù)員培養(yǎng)對象至偏遠站點，培養(yǎng)成熟后通過動態(tài)調(diào)整機制有序回流至市、區(qū)班組。今年以來，該公司變電運維中心累計調(diào)整崗位10 人，其中降崗3 人，有效促進員工與班組、部門三級發(fā)展。

資料圖

連城供電公司則組織對現(xiàn)有供電所“三大員”和班組長進行重新選聘，“全體起立，能者坐下”。同時對中層管理人員實行三年聘期制，對聘期結(jié)束后考評不合格人員進行降級處理。

2019年8月，隔川鄉(xiāng)供電所羅禮強通過競聘晉升為副所長，在簽署《崗位聘任書》時，結(jié)合該所線損普遍較高，日均線損合格率在95.3%，離公司98%的目標(biāo)值差距較大的情況下，設(shè)定目標(biāo)“在當(dāng)年12 月前，綜合線損率降至3%以下，日均線損合格率在99%以上”。

“沒來隔川鄉(xiāng)供電所前，我是廟前鎮(zhèn)供電所技術(shù)員，比較擅長配網(wǎng)規(guī)劃，降損減耗只能算是初出茅廬，任務(wù)的制定讓我壓力山大。”羅禮強說。

上任后，羅禮強了解供電所的線損實際情況，同時請教營銷部相關(guān)專責(zé)降低線損的具體措施。通過采集系統(tǒng)的初步分析，制定排查降損臺區(qū)的計劃，先后完成檔案錯誤13 例、戶變關(guān)系錯誤16例、系統(tǒng)流程未維護21例。經(jīng)過4個月的努力，線損率由3.2%降至2.8%，日均線損合格率在95.3%提升至99.2%。

能者上，庸者下，“三項制度”改革在龍巖供電公司漸行漸深得益于充足的人才支撐。該公司以公開、公平、公正的原則設(shè)立全員評價機制，對所有員工進行考評，評價過程全透明，接受全體員工監(jiān)督。評分靠前的員工可以優(yōu)先選擇原單位的所有崗位，甚至可以申請調(diào)至其他單位同專業(yè)崗位，靠后的員工則只能被動選擇，以此促進員工各項素質(zhì)提升。李聚聰形象地把公司領(lǐng)導(dǎo)班子等決策者比成操盤手，隨著評價機制的設(shè)立，操盤手就退場，而員工則成為了入場運動員，崗位就是盡情揮灑才能的競技場。

與此同時，該公司以“績效變革”為落腳點，鍛造由20 位中層干部和技術(shù)骨干組成的專業(yè)化管理干部隊伍；全面推進“青年人才托舉”工程，有針對性地實施差異化精準(zhǔn)培養(yǎng)和管理；針對入職1～4 年的青年員工，建立動態(tài)遴選機制，擇優(yōu)安排青年員工到副班長、管理中級師等崗位開展崗位實踐。

人以群分，通過暢通人才成長通道，搭建人才發(fā)展平臺，龍巖供電公司真正將人才資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)攻堅克難的核心資源。

進出有序，凝聚隊伍合力

市場競爭的實質(zhì)是優(yōu)勝劣汰。對待淘汰者，很多人或許都會輕視，但是在龍巖公司，看到更多的是一系列人性化舉措，讓落后者認識到落后只是暫時的，只要自己努力，同樣可以爭先進位。

面對相對尖銳的退出矛盾，李聚聰?shù)乃伎汲錆M了辯證思維：“我們避免采取斷崖式退出機制，而是應(yīng)用階梯式退出機制，循序漸進，直到讓落后員工意識到即使端著‘鐵飯碗’，也沒飯吃，自然而然也就離開了。”

龍巖公司專門建立了配套的模擬市場“轉(zhuǎn)崗池”。將被“退出”人員轉(zhuǎn)入模擬市場“轉(zhuǎn)崗池”，轉(zhuǎn)崗流動采取個人主動接洽與組織調(diào)配兩種方式開展。對限期內(nèi)未主動接洽到接收供電所的人員，通過下調(diào)崗薪及績效系數(shù)直至待崗，促使“退出”人員主動提升個人崗位能力，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，重新“應(yīng)聘”到新的崗位；鼓勵供電所主動接收“轉(zhuǎn)崗池”人員，對自愿接收“轉(zhuǎn)崗池”人員的供電所（除原供電所外）按上年人均工資總額的70%核算其人工成本；對通過組織調(diào)配“轉(zhuǎn)崗池”人員的按80%核算其人工成本，促進人員有序流動，避免造成“轉(zhuǎn)崗池”人員閑置。

羅禮強現(xiàn)在已經(jīng)是文亨鎮(zhèn)供電所的副所長，原來在該所試行模擬合伙人制度之初，原副所長選擇退出，而他因為敢于擔(dān)當(dāng)履責(zé)，再加上過硬的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，經(jīng)過組織批準(zhǔn)調(diào)任文亨鎮(zhèn)供電所，成為模擬合伙人制“大展手腳”的核心之一。

俗話說，“火車跑得快，全憑車頭帶”，但在新時代，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展與員工的全面發(fā)展相得益彰，齊頭并進，這就決定了員工人人都能成為火車頭，就像高鐵動車的車廂一樣，每一節(jié)都有動力，在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，真正凝聚成一股合力，向著固定的目標(biāo)永遠前進。■