供電企業(yè)“三基”建設探索與實踐

南方電網(wǎng)廣東深圳寶安供電局 劉威

近年來，南方電網(wǎng)廣東深圳寶安供電局（簡稱寶安供電局）大力加強基層基礎基本技能建設（簡稱“三基”建設），將資源向基層一線傾斜，不斷提升員工核心技能水平，切實減輕基層負擔，夯實管理基礎，為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐。

面向基層做實“四個突出”讓人才匯聚基層

一是突出技能提升，打造業(yè)務精湛本領過硬隊伍。

實施“揚帆計劃”，用好五大平臺（日常培訓、現(xiàn)場實戰(zhàn)、技能競賽、對標交流、科技創(chuàng)新），系統(tǒng)提升員工素質(zhì)。明確各業(yè)務領域員工技能提升目標，并納入組織績效考核內(nèi)容，增強業(yè)務部門培訓主體責任意識。

2019年以來，實施培訓54場，黨員率隊開展電纜故障自主搶修7次、自動化設備晨操檢驗49 次，組織對標交流30余場，14 項QC 項目榮獲深圳供電局獎勵。大力推進“一所一場”建設，在各分局建立培訓場所，為班組開展崗位練兵提供便利。開展“黨員一帶一”技能提升幫扶活動，一名黨員結對幫扶一名“技能貧困戶”，助力其早日實現(xiàn)技能脫貧。舉辦內(nèi)部技能競賽，搭建崗位練兵、技能比武、技藝切磋的平臺，營造“學技能、練本領、強素質(zhì)”的良好氛圍。

2018 年，該局榮獲深圳供電局營銷、配電技能競賽兩項團體一等獎。2019年，寶安供電局榮獲深圳供電局技能競賽4 項團體二等獎以及18 項個人獎，其中配網(wǎng)領域的5 個項目中4 個獲得個人第一名。

二是突出正向激勵，激發(fā)隊伍干事創(chuàng)業(yè)熱情。

制定組織績效考核方案，強化績效考核結果的應用力度，將考核結果與干部員工個人工資掛鉤，拉大員工年收入差距，真正實現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。連續(xù)兩年設立安全衛(wèi)士獎，獎勵范圍及獎金金額逐年擴大，對安全生產(chǎn)中表現(xiàn)突出的人員予以激勵。將資源向班組傾斜，設立優(yōu)秀班組獎，在班組間營造“比學趕超”的良好氛圍，讓敢擔當者受褒獎。梳理完善內(nèi)部榮譽項目庫，評選紅旗黨支部、安全衛(wèi)士等先進典型，引導員工對標對表、創(chuàng)先爭優(yōu)。鼓勵員工積極參評深圳供電局技術、技能專家，累計被聘4名，居各區(qū)局首位。4名員工獲聘深圳供電局專家后備型業(yè)務尖兵。開展專項崗位公開競聘，13 名員工脫穎而出，為管理團隊補充新鮮血液。

三是突出內(nèi)部盤活，提高人力資源配置效率。

注重從扎根一線的優(yōu)秀大學生中選拔班長，近三年新選拔的10 名班長全部為大學生。開展配網(wǎng)工程管理優(yōu)化試點，增加工程崗位19 個，改善了工程業(yè)務領域人崗不匹配、權責不對等的錯位局面，推進項目部運作實體化、業(yè)務管理集約化、人員分工專業(yè)化。針對寶城供電分局缺員問題，近三年分配21名新員工（占比50%）至該分局，并從其他分局調(diào)入10 名員工，一定程度上解決了分局間人力資源配置不均衡的問題。開展業(yè)務量保底測算，將各低壓班從原有2 人擴充至6 人，解決結構性缺員問題。試點開展智慧營業(yè)廳人員優(yōu)化配置，寶城供電分局營業(yè)廳崗位人員由原12人優(yōu)化至7人。

四是突出文化涵養(yǎng)，培育員工良好行為習慣。

承接南網(wǎng)企業(yè)文化理念，致力打造特色文化品牌，提高文化軟實力。打造“清風寶供”，奏響“清風三部曲”：聚焦廉潔宣教“著力點”，奏響“前奏曲”；找準風險防控“切入點”，奏響“合唱曲”；緊盯嚴肅問責“關節(jié)點”，奏響“進行曲”，推進廉潔文化進班組，守牢廉潔底線。踐行“一切事故都可以預防”的安全理念，開展“三明工程”:“心明工程”推進安全意識根植于心，“眼明工程”確保安全指引清晰規(guī)范，“手明工程”落實勇于擔當?shù)陌踩珗?zhí)行，讓安全成為員工的習慣和自覺行為，使安全理念真正內(nèi)化于心、固化于制、外化于行。落實“情深工程”，開展“情暖寶供”系列活動，增強員工幸福感、歸屬感。

聚焦核心業(yè)務抓好“四化”切實夯實管理基礎

一是推行管理可視化。

著力強化管控，在各業(yè)務領域推行新的管控模式，延伸業(yè)務管理鏈條，制定配網(wǎng)管理“1+8”、營銷服務“1+7”、工程管理“1+5”工作方案，建立分局及班組工作考核評價體系，實現(xiàn)組織績效考核到分局，指標任務評價到班組，強化業(yè)務部門對基層班組的專業(yè)指導，每月發(fā)布各分局及班組工作評價情況，相關數(shù)據(jù)均由系統(tǒng)直采，為基層管理人員提供了管理看板，方便其準確掌握工作短板，幫助班組擺脫了“內(nèi)情不明、外情不清”的狀況。經(jīng)過努力，基層管理效率大幅提升，核心指標明顯改善。

二是推行工作標準化。

從工作標準入手，制定了安全生產(chǎn)“看護”行動方案，明確了主業(yè)人員與非主業(yè)人員的現(xiàn)場作業(yè)標準，在受疫情影響施工量接近飽和的情況下，有效地管控了作業(yè)現(xiàn)場的人身安全，制定了退料全過程管理標準，解決了職責不清、流程不順、時間過長等問題，有效地提升了工作效率。從工作模板入手，規(guī)范故障線路分析、電子化資料移交、工程施工方案等工作模板，變“問答題”為“填空題”，極大減少了基層班組填報資料的負擔，填報資料質(zhì)量更好、效率更高。例如，電子化資料移交及時率從2019 年的81%提升至目前的98%。

三是推行流程精益化。

優(yōu)化綜合停電計劃管理，實行“六問一審核”管控模式，月計劃執(zhí)行率由2019 年初的83%提升至目前的95%，合環(huán)轉供電率由2019 年5%提升至目前的48%，研究成果榮獲深圳供電局精益管理一等獎，相關經(jīng)驗被深圳供電局推廣應用。優(yōu)化工程綜合計劃管理，通過年目標，月/周計劃，日監(jiān)控，確保基建工程計劃的精準落地，配網(wǎng)基建項目施工天數(shù)、完工投產(chǎn)項目，完成投資金額，同比分別均大幅上升，均居各區(qū)局之首。優(yōu)化客戶服務流程，探索建立“社交式供電服務”模式，減少服務中間環(huán)節(jié)，縮短與客戶之間的距離，建立“企業(yè)充電站”微信群100個、“社區(qū)充電站”微信群78個，累計收集解決客戶問題1萬余個，變復雜的訴后溝通為簡單的訴前答疑，2020 年1～10 月客戶投訴同比下降69.61%，有效減輕了基層班組回復客戶訴求的壓力。四是推行業(yè)務智能化。

推進智慧營業(yè)廳建設（建成1 個，其余4 個分局年底前完成建設），大力推廣用電業(yè)務遠程辦理，遠程業(yè)務辦理比率達98.09%，有效地減輕了營業(yè)廳工作量。推進配網(wǎng)自動化與規(guī)劃網(wǎng)格化建設，投入自愈線路157 條，自愈動作5 次，用戶平均復電時間58 秒，成功率100%，復電時間相比人工復電縮短99%，有效地減少了人力投入。加大施工現(xiàn)場智慧監(jiān)控的推廣應用力度，實現(xiàn)施工現(xiàn)場實時視頻安全監(jiān)督全覆蓋，大幅提高施工安全監(jiān)督效率。在配電、營銷、工程三大領域全面推行PDA 手持數(shù)據(jù)終端，幫助現(xiàn)場作業(yè)人員有效提升了設備缺陷、新設備上線、施工情況等實時數(shù)據(jù)采集和處理的效率，為數(shù)字電網(wǎng)建設打下堅實基礎。■