營銷服務中心內部管理提質增效研究

國網甘肅省電力公司營銷服務中心 趙光治 呂毅軍 許巍 朱麗娜

1 營銷服務中心內部管理問題

營銷服務中心的建設落實了國網公司建設具有中國特色國際領先能源互聯網企業的戰略目標，強化了省級營銷服務的支撐能力，推動了國網服務品質國際領先。它的實體化運營，在優化各類資源配置，促進業務深度融合，全面提升供電服務能力等方面有著重要的意義。目前，營銷服務中心在各地已實現掛牌運行，逐步實現了電費核算賬務集約，各省電費抄核收賬管控強化，但由于起步時間短，在營銷服務中心人員配置、人才梯隊建設、管理模式、考核績效標準等方面存在問題，業務與技術支撐能力的潛能有待挖掘。在中心人員配置方面，營銷服務中心職能部門及人員配置較少，關鍵崗位人員數量缺少的問題較為突出。由此帶來的問題是整體工作壓力較大，跨專業跨部門的任務分配造成工作任務在時間和內容上沖突。在人才梯隊建設方面，營銷服務在人才培養上主要依靠部門內部的技能培訓，但企業進入深化改革的關鍵時期，對人才提出了更新更高的要求，部門培訓已不足以滿足人才梯隊建設的需求，需要開展更多的技能培訓，提高關鍵問題的解決能力，開展差錯輔導等培訓。在管理模式方面，營銷服務中心尚未完成充分轉型，人員相關工作思維仍停留在單一的任務實施層面，尚未完全過渡到業務實施、服務支撐和監督管控結合的模式，由此導致被動地參與電網營銷服務工作，沒有形成獨立的工作管理模式。在績效考核方面，營銷服務中心部分工作缺乏細節性的評價要求，考核結果無法量化執行。此外，營銷服務中心涵蓋了多項業務和技術領域，然而相關的考核標準并未進行差異化設計，導致財務部等部門對績效考核標準產生不適應現象。因此，如何從現有典型問題出發，提升營銷服務中心內部管理的質效成為亟待解決的問題。本文提出以問題為導向，通過SDCA框架實現營銷服務中心內部管理問題的優化，基于精益管理的思想提出內部管理質效提升思路。

2 營銷服務中心內部管理問題優化思路

SDCA循環分析是指標準化(S)、執行(D)、檢查(C)、調整(A)四大環節。這一起源于產品質量改進的框架可以用來研究營銷服務中心內部管理流程的標準化和優化調整。通過運營管理過程相關數據結果和績效表現的監測結果，檢查業務過程，以分析管理成效是否符合預期效果，最后通過對標準流程進行改進，使得營銷服務中心整體運行管理符合設定的目標和要求。

2.1 內部運營管理的標準化(S)

營銷服務中心內部管理方面缺乏各個運行節點的標準化設計和標準化執行。標準化不僅僅包含量化的標準化績效考核指標，同時也包括了標準化的工作流程設計，標準化的人員配備和人才梯度設計。

標準化內部運營管理的具體做法：一是要從績效考核、人員配備和人才梯度設計的人事管理方面，建立成熟的涵蓋招聘、績效、合同管理與培訓各方面關鍵流程分析表；二是強化編制企業內各種規程、要領、操作流程等標準化、規范化的書面文件(包括規定、標準、作業指導書、操作手冊、標準操作流程等)，明確量化績效考核指標的同時，明確項目和任務完成的佐證材料要求等工作細節。文件編制完成后，還需要對營銷中心相關流程監督和績效考核的作業人員進行訓練、指導，從而減少在標準化工作流程、內容制定、控制等方面的問題。

2.2 內部運營管理優化方案的執行(D)

內部運營管理優化方案的執行過程依照前期制定的標準化要求，通過人力資源優化、工作督導手段完善、經營管理手段強化、支撐能力提升等工作執行內部運營管理優化方案。

一是通過優化人力優化建設夯實內部運營管理基礎，招聘與人才培訓環節都按照前期制定的流程分析表和標準化文件開展工作情況評價，充分監控招聘人員專業性匹配度與內部員工經由培訓職業能力提升情況。首先，要加快啟動核心崗位人員招聘，以滿足資金運營、市場化交易、電費省級集約等業務需要。深入開展勞動組織、薪酬績效、教育培訓、福利保障等方面的分析研究，著力建成技術引領、管理提升、支撐有力、團結和諧的一流營銷服務團隊。其次，是打造專業領先的人才隊伍。將人才培養與重大科技項目、重點課題、示范工程相結合，鼓勵員工在傳統業務、新型服務、數字營銷等各領域成長成才。從服務理念、組織架構、管理機制、運作模式、文化培育等層面，推進創新、創業、創造局面的興起與繁榮，努力實現“以人才為根本，以客戶為中心，以市場為導向”的發展理念在營銷服務中心真正落地。最后，創新培育培訓方式，根據重點專業和不同人才的特點開展個性化的定向培訓，通過開展學術交流、專題論壇、文化大講堂、校企聯合培養等方式，增進交流溝通，提升專業人才理論、技能素質；通過采取導師帶徒傳幫帶教，參與企業持續改進項目，交任務、壓擔子，以項目制攻關等多種方式，促進人才潛能挖掘，崗位成才；堅持實踐歷練，給專業技術人員制定攻關挖潛指標并與津貼掛鉤，通過技能大賽、技術比武等，發現和鍛煉人才。

二是通過工作督導手段完善提升營銷各層級管理水平，依照前期流程分析表和標準化文件，完善營銷專業管理工作流程和工作機制，厘清省級支撐機構、市(州)公司的職責，強化市(州)公司工作承接能力，促進各環節緊密銜接、高效協作，凝聚各層級運轉合力。健全支撐市(州)公司的工作機制，整合專業技術優勢資源，加強與市(州)公司的溝通協調，找準各單位面臨的主要困難和問題，提高業務培訓、專業指導和技術支持的頻次和力度，實現全業務指導，全流程監控，全環節服務。

三是通過經營管理強化提升營銷服務中心管理能力。首先，是加強安全管理。認真實施安全生產專項整治行動，全力抓好疫情常態防控工作，組織開展應急預案演練活動。堅持標本兼治，認真開展省公司安全巡查問題整改，加大安全教育培訓力度，促進干部員工增強“紅線意識”“底線思維”。深化安全風險管控平臺應用，強化現場作業全過程監管。其次，是持續加強內部管控。對企業負責人指標實施動態量化考核，確保年度目標按期完成。做好對國家電網公司、省公司通用制度的學習、宣貫和執行，持續完善中心各項規章制度，高質量編制中心“十四五”規劃。完善項目管理、安全管理、行政辦公等業務流程，加強基礎資料、檔案標準化建設，全面提升管理運行質效。最后，堅決防范各類風險。針對國網公司巡視發現的問題，舉一反三嚴肅落實整改。加強合規性體系建設，做好“三重一大”決策、物資采購等關鍵環節管控，持續提升風險防范能力。以專業支撐指標為抓手，強化責任分解和考核激勵，推動業績水平提升。

四是通過提升創新驅動能力，挖掘營銷服務中心服務與技術支撐的潛能。首先，持續優化創新激勵機制，規范項目課題管控，保障創新資源和資金投入，為積極從事科研攻關的員工“添柴加薪”。強化內部資源融合，以項目為載體成立省級層面科創團隊，構建多種形式的創新共同體，統籌專業調研、技術攻關、交流培訓，傾力打造營銷領域新業務、新技術、新產品、新成果。其次，強化業務支撐水平。加快完善內部工作流程和協同機制，推動專業支撐進一步規范化、制度化。再次，聚焦專業領域研究重點，做優95598運營，做細營銷稽查，做好業擴管理，做精計量管控；圍繞新業務拓展，做強資金管控，做大市場化交易，做專電費省級集中。

2.3 內部運營管理優化情況的評價(C)

對以上優化流程與措施還需要進行關鍵環節或關鍵點的監視與測量，以便對操作流程或質量體系規定的內容進行審核和檢查。從機構組建、制度建設、業務開展、能力支撐和創新創效等方面開展全面量化考核評價，評估各個工作節點的任務完成情況。根據要求評價工作應當滿足客觀實際、突出重點、以評促建的原則，切實按照要求執行評價工作以保證工作標準的規范執行。基于評價結果，針對問題突出的部門、小組開展暗查暗訪，完成問題溯源，形成《營銷服務中心績效考核突出問題改進建議》，報送營銷部。組織開展營銷部門周會、月度例會，積極跟進月度分析報告的編制及相關問題的跟蹤落實。定期按模板完成《****年**月工作情況分析報告》，并報送營銷部。

此外，評價工作(C)可以不僅限于優化情況的評價。因為SDCA框架是一個質量管理的循環框架，每一個流程可以互為前后關系。因此，內部運營管理的評價對象可以是運營各環節的標準化情況以及針對評價結果的優化調整情況。通過全流程的評價管控，實現內部運營管理的提質增效。

2.4 內部運營管理優化調整(A)

對運營優化評價結果進行反饋分析，形成優化調整意見。具體地，對照標準化考核清單和執行情況發現業務問題，全方位診斷問題的產生節點，是標準化、執行、評價哪一環節，溯源問題出處。在全面流程分析的基礎上制定周期性的內部運營管理優化方案，方案繼續執行標準化的工作要求，明確優化細節，包括優化時間、優化成果、優化成果證明材料等。同時，對運營管理中持續出現的問題開展培訓與輔導工作，設立周期性的培訓與輔導計劃，并針對輔導與培訓開展效果評價，分析參訓人員的專業以及管理能力提升情況。

此外，方案的優化設計也不局限于單一環節。對于標準化的調整可以通過差異化考核標準再設計，根據工作要求調整等進行標準化的適應性調整，使其滿足工作要求、工作標準，并與部門、崗位工作內容實際開展情況相適應。對于優化執行的調整可以涉及人員結構調整，除了培訓提升外，工作模式的改變需要合適的人員編制，因此優化人員崗位安排設置是重要措施。對于評價過程的調整可以關注評價體系本身的合理性以及評價執行過程的合理性。

3 總結與展望

本文對營銷服務中心內部管理中常見的人員配置、人才梯隊建設、管理模式、績效考核等問題進行梳理與研究，基于精益管理理念，將SCDA的框架應用于營銷服務中心內部管理優化，建成可持續循環提升的內部優化體系。

未來，基于精益管理的內部優化循環提升機制可以引入各省營銷服務中心，推動內部管理流程的循環優化，實現錯誤自查，全局優化，低故障組織運行，從而充分節約管理提升改造的人力物力成本，大大提升經營效率，實現精益化管理，打造高質量服務與技術支撐的營銷服務中心。