公立醫(yī)院“一院兩區(qū)”運營管理與效益最大化探討

李連君 龔小琦 李宇豪 扶 玲

廣東省惠州市中醫(yī)醫(yī)院，廣東惠州 516000

“一院兩區(qū)”是指一個醫(yī)院在資源配置上同時擁有獨立法人相同的兩個院區(qū)。兩個院區(qū)的運行管理是在同一個管理架構(gòu)、同一個管理班子、同一個管理體系、同一個管理機制下運行[1-2]。隨著我國社會醫(yī)療保險的基本覆蓋以及城市化建設(shè)的不斷加速，“一院兩區(qū)、一院多區(qū)”的集團化、規(guī)模化醫(yī)院應(yīng)運而生[3]，醫(yī)院模式的轉(zhuǎn)變給其運營帶來一定挑戰(zhàn)。2014年以來，廣東省惠州市中醫(yī)醫(yī)院在發(fā)展中探索新思路，率先在惠州實行“一院兩區(qū)”運營模式，通過整合優(yōu)勢資源，提升管理效率，開拓發(fā)展空間，運營效益快速提升，形成了優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的新格局，業(yè)務(wù)收入翻了兩番[4]。探討該案例并進行分析和經(jīng)驗總結(jié)，旨在為“一院兩區(qū)”科學(xué)管理提供依據(jù)。

1 “一院兩區(qū)”背景

惠州市中醫(yī)醫(yī)院始建于1965年，是惠州市唯一一家三級甲等中醫(yī)醫(yī)院，醫(yī)院占地面積2.8 萬m2，在職員工總數(shù)約900 人，服務(wù)輻射香港、深圳、廣州、東莞等地。由于醫(yī)療水平和服務(wù)品牌的不斷提升，醫(yī)院門診、急診、住院病人數(shù)快速增長，受診療空間及地理位置的限制，已不能滿足惠州市地區(qū)群眾日益增長的就醫(yī)需求。2014年4月，建筑面積5.9 萬m2，占地面積5.5 萬m2的新院區(qū)正式投入使用。至此，惠州市中醫(yī)醫(yī)院由單一院區(qū)過渡至“一院兩區(qū)”，兩院區(qū)編制床位共計800 余張，醫(yī)院經(jīng)營面臨資源配置、成本控制、效益提升等諸多困難和挑戰(zhàn)。通過高效管理，部分問題與矛盾得以最大限度地減少，部分問題則隨著兩個院區(qū)的發(fā)展而解決，另外還有部分問題與矛盾則隨著醫(yī)院的發(fā)展持續(xù)存在[5]。

2 “一院兩區(qū)”運營探索

該院謀劃在先，最大限度地對醫(yī)療資源進行整合，從服務(wù)升級、學(xué)科優(yōu)化、品牌升華、成本控制、文化整合等方面入手[6]，齊頭并進，同質(zhì)發(fā)展，打造具有中醫(yī)特色區(qū)域影響力的高水平現(xiàn)代化綜合性中醫(yī)醫(yī)院。

2.1 優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)水平同質(zhì)化

醫(yī)療資源具備硬件設(shè)施和醫(yī)務(wù)人員兩個核心要素，其中人是決定性的因素。僅僅具備優(yōu)質(zhì)的硬件設(shè)施，沒有一支由高水平專家教授帶領(lǐng)的專業(yè)化醫(yī)療團隊，并不能稱之為優(yōu)質(zhì)醫(yī)院。因此，該院兩院區(qū)在人才資料、診療水平上力爭做到最佳化配置，實現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)水平的同質(zhì)化[7-8]。

2.1.1 特色專科培植與錯位發(fā)展 該院遵循“中醫(yī)為本，惠澤百姓”的服務(wù)理念，細(xì)化原有科室，新增分支科室是“一院兩區(qū)”整合工作的一個重大變化。新院區(qū)與老院區(qū)實行學(xué)科互補，錯位發(fā)展。根據(jù)專科特色優(yōu)勢，將原有重點專科進一步細(xì)化，增設(shè)了腫瘤科、神經(jīng)內(nèi)科、腎病科、脾胃病科、心病科等特色專科。同時，將省級重點專科進行進一步細(xì)化，如骨傷科根據(jù)優(yōu)勢病種劃分為骨傷科一區(qū)、骨傷科二區(qū)、骨傷科三區(qū)，實現(xiàn)門急診、住院部兩院區(qū)同時開放。大力培植省、市級重點專科帶動醫(yī)院發(fā)展，增加了7個省級重點專科，擦亮品牌，帶動發(fā)展。兩院區(qū)形成了良性、動態(tài)的互補機制。

2.1.2 優(yōu)化人力資源配置，提高投入與產(chǎn)出 根據(jù)人力資源實踐經(jīng)驗、受教育程度等，合理分配專科門診、專家門診分布，實行定期有序輪轉(zhuǎn)，確保廣大患者有序就醫(yī)。同時，強化技能培訓(xùn)，適當(dāng)實行轉(zhuǎn)崗、輪崗，盡可能挖掘醫(yī)院人員的潛力。另外，兩院區(qū)通過開設(shè)“名中醫(yī)工作室”“名醫(yī)堂”“名醫(yī)館”“呂景山國醫(yī)大師傳承工作室”等特色科室，對兩院區(qū)的著名中醫(yī)、專家資源進行重新整合，樹立品牌效應(yīng)。

2.2 推行“互聯(lián)網(wǎng)+”醫(yī)療服務(wù)，提升服務(wù)效率和群眾就醫(yī)體驗

兩院區(qū)醫(yī)療數(shù)據(jù)、資源實時共享，搭建臨檢、影像、病理等公共平臺，實現(xiàn)醫(yī)療資源的無縫隙對接。該院是惠州首家開通掌上問診的醫(yī)院，首家實現(xiàn)自助就醫(yī)的醫(yī)院，也是首家上線運行的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，實行線上問診、開方。該院在全市率先實現(xiàn)“智慧藥房”服務(wù)，患者可憑借醫(yī)生開具的電子處方到院內(nèi)藥房或院外定點藥房取藥，也可以將處方上的藥品或調(diào)配好的中藥飲片免費快遞到家。該院也是全市首家實現(xiàn)定點門診自助結(jié)算的醫(yī)院，打造了粵東地區(qū)首家24 h 備勤的空中醫(yī)療救援基地，提升了急救水平。通過多措并舉，醫(yī)院服務(wù)效率、群眾就醫(yī)體驗大大提升。同時，OA辦公軟件的推廣運用強化了院區(qū)間行政管理的溝通，提高了資源利用率和服務(wù)效能。

2.3 強化成本控制和預(yù)算管理，提升運行效益

“一院兩區(qū)”運營，人力成本支出、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)備配置、運營成本等都成倍增長，醫(yī)療成本支出在醫(yī)院業(yè)務(wù)支出中占據(jù)相當(dāng)大的比例。此外，醫(yī)改取消了藥品加成政策的實施，對醫(yī)院效益產(chǎn)生較大影響，以2015年實際發(fā)生數(shù)據(jù)為例，按取消藥品加成、實行“811”（即80%調(diào)價補償額、10%財政補償額、10%醫(yī)院自行消化額）政策進行測算，醫(yī)院將10%的醫(yī)院自行消化額納入核算，虧損現(xiàn)象令人堪憂。

為此，該院通過進一步強化精細(xì)管理，實現(xiàn)了對醫(yī)療成本和預(yù)算的合理控制。①該院在各科室建立責(zé)任制，將醫(yī)療成本的控制目標(biāo)下放至具體科室，科室之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)得以完善，成本核算和控制得到進一步明確和細(xì)化，進而優(yōu)化了醫(yī)療資源配置。②在成本核算中引入激勵機制，將其納入績效考核，使醫(yī)務(wù)人員控制成本的積極性大大提升[9]，真正地優(yōu)化醫(yī)院的資源配置和投入產(chǎn)出。③積極推行“陽光床位”管理，著重改善床位周轉(zhuǎn)率、床位使用率、人均住院費等指標(biāo)，避免高投入低產(chǎn)出。④加強預(yù)算管理，堅持“無預(yù)算不支出”原則，促進醫(yī)院管理科學(xué)化、規(guī)范化[10]。⑤嚴(yán)格控制非治療性藥品（包括輔助用藥、營養(yǎng)藥品等）、醫(yī)用耗材支出，降低醫(yī)療成本。

2.4 筑巢引鳳，引進人才

新院區(qū)啟動運營后，床位編制數(shù)由300 張增加到800 張，醫(yī)護人員與床位比例下降，隨著專科不斷做強，加大力度面向社會公開招聘專業(yè)技術(shù)人才，為醫(yī)院發(fā)展儲備力量。與2012年新院啟動運營初期相比，醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人才隊伍成倍增長。

2.5 完善績效管理，提升內(nèi)生動力

通過正能量的績效激勵杠桿提高工作效能、保障醫(yī)療質(zhì)量和安全實現(xiàn)兩院區(qū)共同發(fā)展，按照公平、公正、正向激勵、向臨床一線傾斜、向重點崗位傾斜的原則，對原績效分配方案進行了修訂調(diào)整，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動價值，大大提高了醫(yī)務(wù)人員工作效率和工作積極性。

2.6 以人為本，凝聚發(fā)展力量

該院順應(yīng)醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)改浪潮，深入挖掘中醫(yī)藥服務(wù)精髓和思想，充分發(fā)揮文化的導(dǎo)向、約束、融合、凝聚、輻射作用，留住人才，提升服務(wù)，為醫(yī)院發(fā)展儲備力量。一是崇尚價值文化。該院自成立以來，經(jīng)過了半個多世紀(jì)的探索和沉淀，中醫(yī)學(xué)文化的精髓已完全滲透到醫(yī)院工作的方方面面，融入至該院的核心價值文化，最終形成了“崇德、篤學(xué)、敬業(yè)、濟世”的院訓(xùn)以及“中醫(yī)為本，惠澤百姓”的服務(wù)宗旨，通過深入開展宗旨教育、先進典型人物事跡教育，倡導(dǎo)愛院如家、互助團結(jié)、敬業(yè)奉獻(xiàn)的道德準(zhǔn)則，樹立積極向上的人生觀和價值觀，涌現(xiàn)出了“廣東醫(yī)生”代表、“大醫(yī)精誠”代表、“我身邊的好醫(yī)生”等先進典型。二是強化品牌文化，打造名醫(yī)名科，重視加強中醫(yī)重點專科建設(shè)，通過學(xué)科建設(shè)帶動醫(yī)院發(fā)展。三是牢固樹立以人為本的服務(wù)理念，盡可能為廣大患者提供個性化、人性化的醫(yī)療服務(wù)，盡最大力量提升患者的就醫(yī)體驗。該院通過不斷探索、開拓“智慧醫(yī)療”的新模式，對傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)進行持續(xù)優(yōu)化和改進。四是強調(diào)人本文化，選拔德才兼?zhèn)涞娜瞬抛呱现匾芾韻徫唬瑢崿F(xiàn)了提高競爭力、增強吸引力、提高凝聚力的目的[11]，打造出一支精誠團結(jié)、凝心聚力、盡職盡責(zé)，能全身心投入醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的高水平領(lǐng)導(dǎo)班子，贏得了廣大醫(yī)護人員的一致?lián)泶鳌?/p>

2.7 構(gòu)建分級診療體系，實現(xiàn)與基層服務(wù)能力“雙提升”

作為惠州市中醫(yī)醫(yī)療聯(lián)盟的牽頭單位，充分發(fā)揮聯(lián)盟平臺作用，與15家中醫(yī)醫(yī)療機構(gòu)簽訂轉(zhuǎn)診幫扶協(xié)議，促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，建立轉(zhuǎn)診長效機制和情感紐帶，與基層醫(yī)院協(xié)同發(fā)展，為醫(yī)院發(fā)展打好“病源”基礎(chǔ)。

3 效果評價

3.1 評價方法和結(jié)果

TOPSIS 法作為一種有效的多目標(biāo)的決策方法，于1981 首次提出，近年來已被較多應(yīng)用于多指標(biāo)的綜合評價中[12-14]。本研究應(yīng)用TOPSIS 法對惠州市中醫(yī)醫(yī)院2014年“一院兩區(qū)”以來的綜合效益進行縱向分析和評價。為了客觀、科學(xué)地評價醫(yī)院綜合效益情況，該院遵循“可操作性、可比性、有代表性”的原則，從資源配置、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)濟效益等方面選取了23個指標(biāo)（表1）進行評價，縱向資料主要來源于2014～2019年醫(yī)院財務(wù)報表、醫(yī)療質(zhì)量控制部、人事等部辦。

根據(jù)醫(yī)院指標(biāo)值和優(yōu)質(zhì)接近度進行排序，計算出各年度評價方案到最優(yōu)方案間的距離（Di+）、評價方案到最劣方案間的距離（Di-），由此得出各年度樣本點到最優(yōu)樣本點的相對接近度（Ci）。2014～2016年，該院Ci值從0.3182 下降到0.2646，從2017年開始，Ci值逐年上升，醫(yī)院綜合效益水平不斷提高，呈良好的發(fā)展趨勢，尤其是2019年綜合效益水平達(dá)到最高，Ci值為0.7123（表2）。

3.2 醫(yī)院綜合效益縱向評價分析

整體來看，惠州市中醫(yī)醫(yī)院綜合效益水平呈現(xiàn)穩(wěn)定上升趨勢。2014年，該院綜合效益處于較低水平，分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該年的住院患者人均費用、藥占比、百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入均低于此后年份。2014年開始，該院完成了搬遷新院的工作，至此形成一院兩區(qū)，床位數(shù)、儀器設(shè)備大大增加，為該院醫(yī)療技術(shù)的進一步發(fā)展和醫(yī)院競爭力的提升打下扎實基礎(chǔ)。其是大力引進人才、培養(yǎng)人才、留住人才等舉措為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供了有力支撐[15]。2014年后，該院的綜合效益水平不斷提高，2019年達(dá)到最高，綜合效益水平整體呈良好趨勢發(fā)展。

表1 2014～2019年醫(yī)院同向化及無量綱化處理后的23 項指標(biāo)值

表2 2014～2019年惠州市中醫(yī)醫(yī)院指標(biāo)值與優(yōu)值接近度排序

4 結(jié)語

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，廣大人民群眾對醫(yī)療資源質(zhì)量的期望和要求也越來越高。該院作為公立醫(yī)院，科學(xué)處理好醫(yī)院規(guī)模和持續(xù)性發(fā)展之間的關(guān)系尤為重要，對于醫(yī)院規(guī)模擴大和效益增長呈反比的現(xiàn)象需盡可能避免。醫(yī)院的發(fā)展離不開高水平、高素質(zhì)人才的不斷加入，人力資源配置、人才培養(yǎng)等應(yīng)與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)一致，同時還要以運行效率、運行成本、運行效益為重點任務(wù)[16]，不斷解決一院多區(qū)存在的問題和矛盾，持續(xù)改進醫(yī)院內(nèi)部管理，努力提高工作效率和醫(yī)療質(zhì)量，不斷提升診治水平，合理控制醫(yī)療支出，降低藥品占比，實現(xiàn)效益最大化。