財務共享服務中心的定位研究

余宇瑩

財務共享服務中心是將信息技術運用于財務領域，對財務管理進行流程再造的產物。財務共享服務中心在我國企業的運用已有20多年，但ACCA調查顯示，2020年超過60%的企業仍處于初建期或提升期。因此，已引入財務共享服務的企業面臨如何充分發揮作用，為企業價值賦能；計劃引入財務共享服務的企業面臨其構建模式選擇問題。

一、財務共享服務中心發展現狀

2013年12月6日，財政部發布《企業會計信息化工作規范》，明確提出“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”，在信息技術的推動下，財務共享服務中心在我國進入了快速發展階段。截至2019年，96家中央企業中有37家企業已經建立共享服務中心，職能主要聚焦于財務，約65%的企業選擇以下級單位為試點，約65%的共享服務中心運營期在3年以內，整體處于初步階段。2020年，建立共享服務中心的企業約84%收入規模超過30億元，運營期5年以內的超過70%，80%以上采用單中心模式，75%以上僅面向中國大陸地區提供服務，地點仍以北廣深為主，新一線城市也逐漸納入選址范圍。與中央企業的情況類似，超過80%的企業主要承擔財務職能。

對比上述兩份調研報告，不難發現，我國越來越多的企業打算或開始建立財務共享服務中心，這與財務職能在同一企業不同的分公司、子公司、部門和業務中存在共性有關。此外，企業在進行試點或初建時，常以報銷等日常事務處理為切入點，選擇財務共享服務中心的基本模式，定位為企業的成本中心，僅服務于企業內部，近半數企業仍在探索管理期。

二、財務共享服務中心的目標與定位

1.以成本為中心的基本模式

Schulman（1999）提出，企業通過流程再造理論對財務業務流程的重新設計，對非戰略層面的業務進行重組，實現企業業務流程的共享，進而使企業價值最大化。Bergeron（2003）在界定共享服務時，一方面，明確共享服務的執行機構應為集團企業的一個獨立機構，其具有一半的自主權和管理權；另一方面，提出將內部同類業務流程集中，實現節約成本、提高收益水平的目的。兩個觀點雖側重點有所不同，但都明確了財務共享服務中心建立以節約成本為目標，在提升效率的同時實現經濟效益。因此，財務共享服務中心通常是將集團的各分公司、子公司和部門具有共性的財務業務進行集中化處理，通過單獨設立機構，賦予一定的管理權限執行。由于財務共享服務中心的業務是原有的同類業務集中處理，因此，如果其服務對象并未發生變化，則意味著財務共享服務中心執行的是原有財務部門的部分職能，其隸屬于集團公司的財務部門管理。這種模式就是財務共享中心的基本模式，也是當前被企業普遍采用的模式。

2.以利潤中心定位的市場模式

根據會計信息形成的鏈條，當企業經濟業務發生時，會計信息系統會按照相關制度的規定記錄會計信息，隨著企業同類財務信息在財務共享服務中心匯集，該中心可以利用所搜集的信息服務于信息源頭的業務部門，提供咨詢管理服務，這也被稱為財務共享中心的市場模式。由于為企業帶來增值仍是依托于其他部門，價值難以衡量，其仍是一個成本中心。此時，該中心作為一個相對獨立的機構運行，成為一個利潤中心。

各企業業務雖不同，但其財務都遵循相同的規范與制度，形成會計信息。由此，類似業務的流程具有相似性，甚至是類同性，這使得作為獨立機構且內部服務定價的財務共享服務中心也可以對外提供服務。此時，財務共享服務中心不僅覆蓋與財務相關的業務，還可以根據企業的需要，向供應商與客戶端延伸，借助財務打通供應鏈與客戶之間的信息通道，從而為企業更好地把控風險，提供更具價值的咨詢服務。

三、定位選擇的影響因素

1.企業價值增值的視角

企業價值提升有兩個維度，一是增加收入，二是降低成本。顯然，財務共享服務中心僅是服務于企業自身，不論其作為成本中心還是利潤中心，該中心主要是通過控制成本，提高效率，降低企業風險，從而為企業增值。只有當該中心不局限于服務企業內部，而是將其他外部企業或部門作為客戶群體，該中心才是真正意義上的獨立運營，在前者基礎上，利用其中心資源用于價值創造，形成企業收入的來源之一。

因此，財務共享服務中心的建立是否能夠達到成本控制的目的，取決于企業同類業務進行統一管理是否存在規模經濟，以及流程再造的優化程度。能否真正成為企業收入來源之一，取決于財務共享服務中心的流程設計、信息承載與處理能力、人員的穩定性等因素都將影響其是否有能力承接外部業務，是否具有一定的市場競爭力。

2.企業自身能力的視角

作為信息技術運用平臺，財務共享服務中心的構建與運營都需要投入大量的資金與人力成本。比如，中興通訊集團實施時，先行投入大量的精力進行流程再造，再制定針對性的考核評價體系。這也是為什么現有的實施企業絕大多數在30億元規模收入以上。

首先，企業既要基于自身規模，評估是否能實現規模經濟，又要考慮自身是否具有足夠的資源投入于此。其次，反觀企業的發展階段，若以滿足增效與成本控制的需要，或是以此作為信息化改革的試點，企業則采用基本模式；若是立足于將財務共享服務中心打造為未來利潤的增長點，則企業將其定位于一個獨立運營的利潤中心，由初期的內部市場管理模式過渡到對外服務的市場模式。再次，企業結合管理水平進行評估，比如內部不具備轉移定價的管理能力，則該中心作為一個成本中心；反之，可以采用市場化的管理，將其定位于利潤中心，更有利于其成本節約和咨詢等服務的拓展。最后，企業需要考慮其信息化程度。這是因為財務共享服務中心的運轉離不開企業信息系統的支持，更離不開財務信息管理系統的支持，且對整個應用流程具有較為嚴苛的信息化要求。

四、結語

共享服務最初是源自流程再造，會計本身是一個信息系統，同類業務具有相同的邏輯與類似的流程，在信息技術的推動下，構建財務共享服務中心便成為企業效率提升與成本降低的途徑。但是，財務共享服務中心是否成功，定位是關鍵。企業應根據建立的目標與自身能力，選擇是以成本為中心的基本模式，還是以利潤為中心的市場模式。