某品牌電器多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)績(jī)效分析

王照營(yíng)

前言：家電行業(yè)發(fā)展周期相對(duì)較短，但成熟度在行業(yè)中十分靠前，近幾年隨著行業(yè)市場(chǎng)的改變，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，家電行業(yè)逐漸朝著多元化趨勢(shì)發(fā)展，某品牌電器身為家電行業(yè)的龍頭，其在多元化道路中的表現(xiàn)備受行業(yè)關(guān)注。

1 某品牌電器多元化戰(zhàn)略實(shí)施原因

隨著國(guó)家供給側(cè)改革的實(shí)施，家電行業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)逐漸下降。自上世紀(jì)90年代，為西方代工，家電行業(yè)迅速擴(kuò)張。但因當(dāng)前東南亞人工成本的下降，國(guó)內(nèi)人工成本已經(jīng)沒有優(yōu)勢(shì)，因而導(dǎo)致家電生產(chǎn)成本不斷增加，隨著產(chǎn)品價(jià)格的下降，使得國(guó)內(nèi)制造與代工陷入困境。國(guó)內(nèi)空調(diào)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)包含城市與農(nóng)村兩個(gè)市場(chǎng)。因農(nóng)村人口收入較低，基礎(chǔ)設(shè)施不健全，所以空調(diào)難以廣泛推進(jìn)。因此，很多家電生產(chǎn)商多利用低價(jià)促銷，聯(lián)合各大零售電商開展價(jià)格戰(zhàn)，努力吸引城市客戶。此外，當(dāng)前空調(diào)生產(chǎn)能力過剩，市場(chǎng)發(fā)展逐漸飽和，即便產(chǎn)品價(jià)格不斷降低，但身為行業(yè)耐用品，如果不投入很大研發(fā)精力，努力生產(chǎn)新的產(chǎn)品，很難吸引優(yōu)質(zhì)客戶，所以，當(dāng)前全家電行業(yè)正面臨升級(jí)整改。再者，身為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的海爾與美的也陸續(xù)開展了多元化結(jié)構(gòu)調(diào)整，這也是引起某品牌電器朝著多元化改革的一個(gè)原因。

2 多元化戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生的影響

2.1 協(xié)同效應(yīng)逐漸弱化

某品牌電器身為專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)，隨著利潤(rùn)增長(zhǎng)速度的放緩，陸續(xù)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，以便于實(shí)現(xiàn)“千億”產(chǎn)業(yè)目標(biāo)， 但某品牌電器中前端生產(chǎn)手機(jī)與后端新能源行業(yè)難以和原空調(diào)行業(yè)單元業(yè)務(wù)、銷售等各項(xiàng)環(huán)節(jié)有效協(xié)同，

故而難以使其實(shí)現(xiàn)橫向一體化。某品牌電器當(dāng)中的內(nèi)部資源多云集在空調(diào)產(chǎn)品中，針對(duì)陌生領(lǐng)域，無關(guān)多元化開展的目的主要是分散風(fēng)險(xiǎn)。自2015年某品牌電器凈現(xiàn)金達(dá)44.38億，隨后一年凈現(xiàn)金達(dá)14.85億，在充裕資金的幫助下，某品牌電器不需要借助無關(guān)多元化提高自身舉債能力。

2.2 代理矛盾更加嚴(yán)重

某品牌電器結(jié)構(gòu)為金字塔式，董事長(zhǎng)十分清楚公司日常盈利能力與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在復(fù)雜的某品牌電器代理關(guān)系下，董明珠身為權(quán)利主體，因權(quán)利較大且缺少監(jiān)督體制，故而使得資金投入方向會(huì)影響某品牌電器未來發(fā)展，某品牌電器在收購(gòu)珠海銀隆事件準(zhǔn)備前期，董明珠身為主要倡導(dǎo)者，在制造手機(jī)期間充滿自信，在促進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)期間，不僅展現(xiàn)她的管理能力，同時(shí)還能深得企業(yè)信賴。職業(yè)經(jīng)理人在感知其地位受影響期間，了解到股東對(duì)業(yè)績(jī)有所不滿，故而常常會(huì)借助擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模與拓展業(yè)務(wù)，提高企業(yè)對(duì)其管理能力的認(rèn)可，從而不斷提升自身成本。管理人員為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，股東則是為了獲得更多利益，上述矛盾問題愈演愈烈。董明珠在占據(jù)小比例股份期間，考慮借助多元化擴(kuò)大，提高對(duì)企業(yè)的影響與控制權(quán)。前期階段，其借助收購(gòu)珠海銀隆開展多元化管理，自身股權(quán)不斷增加，個(gè)人職場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相繼被分散。

2.3 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很高

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。分析企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)期間，應(yīng)收賬款與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不斷下降，其對(duì)某品牌電器運(yùn)營(yíng)水平提出很大考驗(yàn)，身為國(guó)內(nèi)專業(yè)空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，其小家電市場(chǎng)占有率較小。對(duì)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的與海爾集團(tuán)，其在市場(chǎng)中的占有率則很高，某品牌集團(tuán)除空調(diào)外，其他家電在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展中，海爾與美的陸續(xù)使用互聯(lián)網(wǎng)建立網(wǎng)上商城，其不僅支持線下送貨，還收攬很多年輕客戶群，但某品牌電器應(yīng)用電商發(fā)展自身業(yè)務(wù)時(shí)間相比較晚，加上商城應(yīng)用效率較低，整體銷售仍然依靠門店。對(duì)比家電行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資產(chǎn)負(fù)債率，某品牌電器資產(chǎn)負(fù)債率高大70%，雖然財(cái)務(wù)杠桿較大，其面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然很多，因此應(yīng)注意對(duì)其供貨付款模式進(jìn)行調(diào)整。

3 某品牌電器多元化戰(zhàn)略改進(jìn)措施

3.1 實(shí)施縱向一體多元化戰(zhàn)略

為了更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，某品牌電器在實(shí)施多元化戰(zhàn)略前，應(yīng)與大環(huán)境、自身現(xiàn)狀相結(jié)合，認(rèn)真分析投資項(xiàng)目，站在股東利益視角，合理選擇比股東自制多元化高的投資項(xiàng)目，若企業(yè)現(xiàn)金流較大，應(yīng)避免盲目投資，努力開展較強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)多元化，接著在戰(zhàn)略格局中應(yīng)用縱向一體多元化，空調(diào)專業(yè)生產(chǎn)期間，努力開展核心空調(diào)電機(jī)組成產(chǎn)業(yè)多元化。小家電方面，努力學(xué)習(xí)生產(chǎn)研發(fā)。

此外，結(jié)合失敗經(jīng)驗(yàn)，若技術(shù)難以調(diào)適，則應(yīng)避免盲目投產(chǎn)，若無關(guān)多元化獲利微薄，則應(yīng)主動(dòng)放棄無關(guān)多元化。某品牌電器應(yīng)將空調(diào)主營(yíng)業(yè)務(wù)為核心，積極開展上下游供給與家電相關(guān)多元化，積極開展以核心競(jìng)爭(zhēng)力多元化。最后，還應(yīng)與家電時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)相互適應(yīng)，加速只能家居生產(chǎn)，便于在市場(chǎng)當(dāng)中獲得先機(jī)。在現(xiàn)金流充足的情況下，若要進(jìn)入某一新領(lǐng)域，應(yīng)全面開展調(diào)研取證工作，避免影響企業(yè)績(jī)效。

3.2 健全員工持股和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制

多元化開展前，應(yīng)與大環(huán)境相結(jié)合，對(duì)企業(yè)有清楚的認(rèn)識(shí)，全面了解投資項(xiàng)目情況，站在股東利益視角，合理選用多元化績(jī)效項(xiàng)目。若現(xiàn)金流較大，應(yīng)避免盲目投資，若企業(yè)有現(xiàn)金流產(chǎn)生時(shí)，通常而言，企業(yè)剩余現(xiàn)金流應(yīng)返給股東，但代理管理多將資金進(jìn)行再投資，若現(xiàn)金流較大，且沒有好投資項(xiàng)目期間，應(yīng)防止管理人員借助多元化關(guān)聯(lián)交易，進(jìn)而將公司掏空，從而謀取個(gè)人私利。為了解決代理問題，應(yīng)努力協(xié)同股東與管理層利益。管理層持股很大層面不會(huì)影響股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性，且可以緊密連接管理層與公司效益，憑借技術(shù)持家，某品牌電器人員待遇方面應(yīng)合理區(qū)分行業(yè)薪資，有效提升員工待遇，防止其他企業(yè)挖人的情況出現(xiàn)。

3.3 提高自主創(chuàng)新能力

某品牌電器多元化發(fā)展戰(zhàn)略多體現(xiàn)在下面幾方面：

一，生產(chǎn)道路專業(yè)化，始終將空調(diào)生產(chǎn)當(dāng)做核心，同時(shí)努力開展相關(guān)業(yè)務(wù)，保證上下游業(yè)務(wù)拓展差異化。

二，財(cái)務(wù)方面，使用低成本融資。

三，讓無關(guān)多元化業(yè)務(wù)服從企業(yè)核心業(yè)務(wù)，避免盲目投資。

某品牌電器為了保證自身產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，其在技術(shù)研發(fā)方面投入較大精力。在后續(xù)小家電與智能家居等業(yè)務(wù)中，應(yīng)始終堅(jiān)持生產(chǎn)出和當(dāng)前市場(chǎng)差異化產(chǎn)品，就家電產(chǎn)品而言，當(dāng)前在市場(chǎng)中備受歡迎的多為環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品。隨著農(nóng)村建設(shè)大力開展，某品牌電器應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，加強(qiáng)品牌宣傳，努力生產(chǎn)省電家電。某品牌電器還應(yīng)對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)層次與喜好進(jìn)行研究，積極挖掘潛藏消費(fèi)者，創(chuàng)建完善的售后環(huán)境與購(gòu)物體驗(yàn)。用高質(zhì)量的服務(wù)吸引更多顧客。此外，還應(yīng)借助新媒體與網(wǎng)絡(luò)渠道拓寬銷售范圍，努力借助一帶一路政策，在海外市場(chǎng)方面合理設(shè)計(jì)家電產(chǎn)品。

結(jié)語：綜上，在分析某品牌電器績(jī)效問題后，了解到在多元化戰(zhàn)略實(shí)施之后，雖然企業(yè)盈利實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，但是仍有很多問題存在。某品牌電器風(fēng)險(xiǎn)控制水平雖然獲得提升，但是取得的效果并不明顯，企業(yè)整體發(fā)展速度仍然緩慢。某品牌電器多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，由于各單元業(yè)務(wù)協(xié)同能節(jié)約成本，使企業(yè)增值，無關(guān)多元化可以在財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同，核心技術(shù)與管理方面協(xié)同效果較差，優(yōu)勢(shì)還會(huì)拖累企業(yè)績(jī)效。針對(duì)不同利益代表，其對(duì)多元化態(tài)度不同，職業(yè)經(jīng)理人站在自身視角實(shí)施和企業(yè)無關(guān)的多元化；股東關(guān)心財(cái)務(wù)協(xié)同后溢價(jià)問題；所以整體看來，應(yīng)辯證分析多元化戰(zhàn)略，站在初始動(dòng)機(jī)角度，分析其對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的影響。