某品牌電器多元化戰略與財務績效分析

王照營

前言：家電行業發展周期相對較短，但成熟度在行業中十分靠前，近幾年隨著行業市場的改變，行業競爭不斷加劇，家電行業逐漸朝著多元化趨勢發展，某品牌電器身為家電行業的龍頭，其在多元化道路中的表現備受行業關注。

1 某品牌電器多元化戰略實施原因

隨著國家供給側改革的實施，家電行業利潤增長逐漸下降。自上世紀90年代，為西方代工，家電行業迅速擴張。但因當前東南亞人工成本的下降，國內人工成本已經沒有優勢，因而導致家電生產成本不斷增加，隨著產品價格的下降，使得國內制造與代工陷入困境。國內空調制造業競爭市場包含城市與農村兩個市場。因農村人口收入較低，基礎設施不健全，所以空調難以廣泛推進。因此，很多家電生產商多利用低價促銷，聯合各大零售電商開展價格戰，努力吸引城市客戶。此外，當前空調生產能力過剩，市場發展逐漸飽和，即便產品價格不斷降低，但身為行業耐用品，如果不投入很大研發精力，努力生產新的產品，很難吸引優質客戶，所以，當前全家電行業正面臨升級整改。再者，身為競爭對手的海爾與美的也陸續開展了多元化結構調整，這也是引起某品牌電器朝著多元化改革的一個原因。

2 多元化戰略對財務績效產生的影響

2.1 協同效應逐漸弱化

某品牌電器身為專業生產空調的企業，隨著利潤增長速度的放緩，陸續實施多元化戰略，以便于實現“千億”產業目標， 但某品牌電器中前端生產手機與后端新能源行業難以和原空調行業單元業務、銷售等各項環節有效協同，

故而難以使其實現橫向一體化。某品牌電器當中的內部資源多云集在空調產品中，針對陌生領域，無關多元化開展的目的主要是分散風險。自2015年某品牌電器凈現金達44.38億，隨后一年凈現金達14.85億，在充裕資金的幫助下，某品牌電器不需要借助無關多元化提高自身舉債能力。

2.2 代理矛盾更加嚴重

某品牌電器結構為金字塔式，董事長十分清楚公司日常盈利能力與經營活動，在復雜的某品牌電器代理關系下，董明珠身為權利主體，因權利較大且缺少監督體制，故而使得資金投入方向會影響某品牌電器未來發展，某品牌電器在收購珠海銀隆事件準備前期，董明珠身為主要倡導者，在制造手機期間充滿自信，在促進多元化經營期間，不僅展現她的管理能力，同時還能深得企業信賴。職業經理人在感知其地位受影響期間，了解到股東對業績有所不滿，故而常常會借助擴大經營規模與拓展業務，提高企業對其管理能力的認可，從而不斷提升自身成本。管理人員為了擴大企業規模，股東則是為了獲得更多利益，上述矛盾問題愈演愈烈。董明珠在占據小比例股份期間，考慮借助多元化擴大，提高對企業的影響與控制權。前期階段，其借助收購珠海銀隆開展多元化管理，自身股權不斷增加，個人職場風險相繼被分散。

2.3 財務風險很高

財務風險會對企業戰略產生影響。分析企業營運能力指標期間，應收賬款與總資產周轉率不斷下降，其對某品牌電器運營水平提出很大考驗，身為國內專業空調生產企業，其小家電市場占有率較小。對比其競爭對手美的與海爾集團，其在市場中的占有率則很高，某品牌集團除空調外，其他家電在市場中競爭優勢不明顯。在互聯網時代發展中，海爾與美的陸續使用互聯網建立網上商城，其不僅支持線下送貨，還收攬很多年輕客戶群，但某品牌電器應用電商發展自身業務時間相比較晚，加上商城應用效率較低，整體銷售仍然依靠門店。對比家電行業與競爭對手資產負債率，某品牌電器資產負債率高大70%，雖然財務杠桿較大，其面臨的財務風險仍然很多，因此應注意對其供貨付款模式進行調整。

3 某品牌電器多元化戰略改進措施

3.1 實施縱向一體多元化戰略

為了更好的應對市場競爭，某品牌電器在實施多元化戰略前，應與大環境、自身現狀相結合，認真分析投資項目，站在股東利益視角，合理選擇比股東自制多元化高的投資項目，若企業現金流較大，應避免盲目投資，努力開展較強協同效應多元化，接著在戰略格局中應用縱向一體多元化，空調專業生產期間，努力開展核心空調電機組成產業多元化。小家電方面，努力學習生產研發。

此外，結合失敗經驗，若技術難以調適，則應避免盲目投產，若無關多元化獲利微薄，則應主動放棄無關多元化。某品牌電器應將空調主營業務為核心，積極開展上下游供給與家電相關多元化，積極開展以核心競爭力多元化。最后，還應與家電時代發展趨勢相互適應，加速只能家居生產，便于在市場當中獲得先機。在現金流充足的情況下，若要進入某一新領域，應全面開展調研取證工作，避免影響企業績效。

3.2 健全員工持股和內部激勵機制

多元化開展前，應與大環境相結合，對企業有清楚的認識，全面了解投資項目情況，站在股東利益視角，合理選用多元化績效項目。若現金流較大，應避免盲目投資，若企業有現金流產生時，通常而言，企業剩余現金流應返給股東，但代理管理多將資金進行再投資，若現金流較大，且沒有好投資項目期間，應防止管理人員借助多元化關聯交易，進而將公司掏空，從而謀取個人私利。為了解決代理問題，應努力協同股東與管理層利益。管理層持股很大層面不會影響股權結構穩定性，且可以緊密連接管理層與公司效益，憑借技術持家，某品牌電器人員待遇方面應合理區分行業薪資，有效提升員工待遇，防止其他企業挖人的情況出現。

3.3 提高自主創新能力

某品牌電器多元化發展戰略多體現在下面幾方面：

一，生產道路專業化，始終將空調生產當做核心，同時努力開展相關業務，保證上下游業務拓展差異化。

二，財務方面，使用低成本融資。

三，讓無關多元化業務服從企業核心業務，避免盲目投資。

某品牌電器為了保證自身產品質量與技術優勢，其在技術研發方面投入較大精力。在后續小家電與智能家居等業務中，應始終堅持生產出和當前市場差異化產品，就家電產品而言，當前在市場中備受歡迎的多為環保節能產品。隨著農村建設大力開展，某品牌電器應抓住時機，加強品牌宣傳，努力生產省電家電。某品牌電器還應對市場消費層次與喜好進行研究，積極挖掘潛藏消費者，創建完善的售后環境與購物體驗。用高質量的服務吸引更多顧客。此外，還應借助新媒體與網絡渠道拓寬銷售范圍，努力借助一帶一路政策，在海外市場方面合理設計家電產品。

結語：綜上，在分析某品牌電器績效問題后，了解到在多元化戰略實施之后，雖然企業盈利實現了增長，但是仍有很多問題存在。某品牌電器風險控制水平雖然獲得提升，但是取得的效果并不明顯，企業整體發展速度仍然緩慢。某品牌電器多元化戰略的實施，由于各單元業務協同能節約成本，使企業增值，無關多元化可以在財務方面實現協同，核心技術與管理方面協同效果較差，優勢還會拖累企業績效。針對不同利益代表，其對多元化態度不同，職業經理人站在自身視角實施和企業無關的多元化；股東關心財務協同后溢價問題；所以整體看來，應辯證分析多元化戰略，站在初始動機角度，分析其對企業績效產生的影響。