組織生態的革命性改變：基于CiteSpace的數字化轉型研究（下）

◆彭博達 尤筱 / 文

（接上期）

4 組織生態的革命性改變

通過CiteSpace分析可以發現，新一代信息技術加快普及和應用，使數字化轉型成為大勢所趨和關乎各行業生存和長遠發展的“必修課”。各國家、各行業都在積極探索數字化轉型之路。本文以2019年突現的關鍵詞“digital strategy”為切入點深入研究，因為要保證轉型的順利進行，思想和行動上的指導必不可少，而戰略是數字化轉型的重要驅動力（Hess et al., 2016）[27]。當前數字化轉型戰略的研究主要是從數字化轉型的概念出發，關注數字技術水平、業務模式轉變以及兩者的組合（Tekic & Koroteev, 2019）[28]。其中，包括兩種最主要的戰略類型——以創新為中心和以客戶為中心（Sebastian et al., 2020）[29]。第一種戰略類型是基于新產品或新服務的創新（Jin et al., 2020）[30]，側重于新技術帶來的產品、服務、流程等的變化，路徑是新技術帶來新的價值創造（Matt et al., 2015）[31]。因此，組織需要提高新技術合理利用的能力，制定明確的、基于數字技術的新戰略（Korachi & Bounabat, 2020）[32]。第二種戰略類型是基于客戶及其需求，更加聚焦于采用新的業務模式（Pihir et al., 2019）[33]，要求以客戶為中心（Chanias et al., 2019）[23]，以提高客戶滿意度和忠誠度來增加組織收益。

然而，新技術不斷賦能數字化轉型并引發許多革命性改變。數字化轉型戰略已不能只關注于依賴數字技術的新產品、新服務或新業務模式，而是需要整個組織的轉型（Gobble, 2018）[34]。尤其在當今環境變化無常、市場競爭激烈的情況下，組織迫切需要協調各個方面的變革，采取多層面、生態系統的方法（Gimpel et al., 2018）[35]。因此組織在制定戰略時，應當掌握內外部環境發生的革命性改變，從組織生態的角度制定合理的數字化轉型戰略。

本文從組織的外部環境和內部環境兩個角度總結這些改變。由于新興數字技術是數字化轉型的基礎，本文不將其歸入數字化轉型帶來的革命性改變之中。另外，除當前數字化轉型戰略中強調的業務模式外，本文另歸納總結了七個方面的革命性改變，分別為顧客行為和期望、競爭格局、數據價值、組織結構、組織文化、領導方式和人才需求。通過總結上述八個方面的革命性改變，可為將來數字化轉型的戰略制定和方法、路徑研究等作鋪墊。

4.1 組織外部環境

4.1.1 顧客行為和期望

信息技術尤其是移動互聯網和云平臺的發展，增加了人們對電子設備的使用和依賴。一方面，信息載體發生了改變。從主觀角度看，人們正在逐漸拋棄紙質文檔而傾向于使用電子設備記錄保存信息，并通過云端同步隨時隨地查找和分享數據；從客觀角度看，使用電子設備進行瀏覽和操作而自動生成的大量數據被應用商所儲存，這些數據在一定程度上可反映顧客的行為偏好。另一方面，信息獲取成本降低。人們可以更便捷、快速、廣泛地得到自己所需信息并比較不同組織提供產品或服務的差異，因此對產品或服務的類別、質量等抱有更高期望和要求。比如Sia等（2016）[36]的DBS銀行案例研究表明，顧客更希望使用移動數字銀行辦理業務。

4.1.2 競爭格局

由于行業間知識體系、技術等方面的差異性增加了跨行業競爭的難度和風險，傳統競爭模式以同行競爭為主。而新興數字技術加速了信息流動，促使產品與服務再組合，極大降低了行業壁壘，使行業邊界逐漸模糊，從而產生了大量跨行業競爭者。比如阿里巴巴利用支付寶、菜鳥聯盟等進入金融、物流等行業；抖音、懂球帝、KEEP等從視頻軟件進入實體銷售行業；美團進入新零售行業等。如今，市場的變化莫測形成了規模經濟和范圍經濟相結合、知識經濟和數字經濟相融合的跨界競爭格局。各行業難以維持原有競爭優勢，發展的可持續性遭遇打擊（Andriushchenko et al., 2020）[37]。因此，行業間傳統競爭格局發生了根本性改變。

4.2 組織內部環境

4.2.1 數據價值

新興技術迅速發展，使數據收集、存儲、處理和分析能力得到快速提升。隨著數據的海量積累和其潛在價值的挖掘，數據逐漸成為一種新的重要資產，被各行業廣泛認可。從數據的組織內部價值來看，數據分析和應用使管理和決策更加及時化、科學化、智能化，且驅動組織業務、結構等多方面變革，可以為組織創造更大價值；從數據的組織外部價值來看，社會各領域的數據需求不斷增加，組織擁有的海量數據成為一種產品，可以為組織帶來更多收益。數據獲得了使用價值和交易價值，被納入組織的資產管理中，如何提高數據管理效率成為組織所關注的問題（Lichtenthaler, 2021）[38]。因此，數據從簡單的處理對象轉變為基礎性資源，成為推動社會經濟創新發展和高質量發展的關鍵因素，其價值發生了革命性變化。

4.2.2 業務模式

數字化轉型指通過利用現代技術和通信手段，改變組織為客戶創造價值的方式。其核心便是創造一種新的業務模式，產生新的收益和價值創造機會。首先，數字技術打破了以往客戶參與難度大、成本高的局限性，通過信息交互使客戶廣泛參與到組織運營中，降低了組織與客戶間信息不對稱的程度，提升了客戶價值，形成了組織與客戶密切互動、以客戶需求為導向的業務模式。其次，組織可以利用新技術更加便捷地獲取外部資源，而非僅僅關注內部生產要素，從而抓住新產品或新服務開發、流程創新、降低成本和擴大規模的機會（Cozzolino et al., 2018）[39]。組織可以構建開放的業務模式、搭建共享的技術平臺，從外部獲取知識資源來創造新價值。通過數字化平臺建設，不同組織間締結價值聯盟成為可能，有利于形成良好的行業生態環境。

4.2.3 組織結構

數字化轉型是漫長而復雜的，組織需要實質性地改變其結構，打造靈巧敏捷性組織以實現跨部門之間協調、合作和知識交流，從而及時響應客戶需求、快速迭代產品或服務。組織中傳統的自上而下決策的層級制已不能適應復雜頻繁的市場變化，需要對組織架構去中心化，轉變為合弄制（全體共治），通過“無領導管理模式”給予組織成員更合理的主動權和決策權，激發組織成員的積極性和創造性，實現以任務、問題為導向的工作模式，從而快速響應市場變化、提高工作效率。在進行數字化轉型時，數字業務和傳統業務往往是共存的，為保證開發數字新產品新服務的同時維持績效持續增長，組織需要依靠結構分離和整合的混合模式來管理數字化轉型工作（Smith & Beretta, 2020）[40]。當數字業務與組織的核心業務差距較大時，一般采用結構分離，例如設立獨立的數字部門或子公司負責探索發展機遇、促進業務創新和指導數字化轉型；當數字業務與組織的核心業務差距較小時，一般采用整合結構，例如建立跨職能團隊，促進組織成員共同辦公，確保數字業務和傳統業務的協同互補。

4.2.4 組織文化

數字化轉型的關鍵因素之一在于人：轉型能否順利進行不僅在于技術應用，還在于組織成員對轉型的認同度。因此，在轉型過程中需要塑造符合數字化轉型所需的組織文化，改變組織成員的思維模式和行為習慣，充分發揮人的主觀能動性。傳統行業的數字化轉型關鍵在于觀念、理念的轉變。陳春花曾提出，在數字化轉型過程中需要建立賦能、協同、共生的組織文化——傳統的層級管控文化已不適用，組織需賦能強個體，鼓勵組織成員進行自我管理、自我驅動；效率不再源于分工，而源于協同，組織需搭建鼓勵協作而不是單打獨斗的工作環境；傳統的零和博弈會阻礙轉型工作，組織需從競爭邏輯轉向共生邏輯，建立良好的組織生態網絡，提倡共生、共創、共享價值。同時，由于行業間業務的差異性使數字化轉型具有復雜性、多樣性和創新性，組織文化還需要強調鼓勵組織成員膽大心細、敢于嘗試和承擔風險（Gurbaxani, 2019）[41]。

4.2.5 領導方式

在數字化轉型背景下，組織領導需要協調業務部門與信息部門間的合作，確保數字技術的有效合理利用，并維持組織目標的一致性。因此，數字化轉型催生了新的領導角色，如首席數字官（CDO）（Firk et al., 2021）[42]，負責加強組織內外部關系互動和數據流動，推動傳統組織方式、運營模式與數字技術相融合。數字化轉型也在很大程度上改變了組織中的領導方式，對領導的技能掌握和權責分配方式提出了更高要求。信息技術和移動設備為組織成員隨時隨地訪問數據提供了便利，工作時間和工作場所逐漸彈性化和不固定化；即時通訊設備和廣泛社交網絡增加了組織成員與領導直接溝通的可能性，交流逐漸在線化和遠程化；領導者的決策由基于經驗轉變為基于數據分析，領導工作逐漸技術化和科學化。Schwarzmüller等（2018）[43]還指出，信息技術使組織成員的生活和工作邊界變得模糊，海量信息使成員的工作量和壓力不斷增加，領導需要對組織成員進行健康管理、合理安排工作任務；虛擬協作工具和共享文檔等使組織成員的工作更加公開透明，領導需要重新設置績效管理和激勵機制。

4.2.6 人才需求

數字化知識和技術日益普及，引發多方面變革，對人才也提出了更高層級的要求。一方面，受工作任務復雜性和知識廣度的影響，傳統的單一型人才已不能勝任，社會更加需要集技術、業務、管理等知識于一身的橫跨多領域、超強學習能力和更高綜合素質的復合型人才。越來越多的組織也逐漸意識到擁有較深專業知識和廣博知識面的T型人才的重要性（Guinan et al., 2019）[44]。T型人才不僅在縱向上具備專業領域的深厚知識和實踐經驗，有較強的理解力和創造力，而且在橫向上具備廣泛的、跨領域的一般性知識修養和能力，能夠與多個部門協調互動。另一方面，受數字化知識和技術更新迭代迅速的影響，組織成員在工作中的角色更加復雜，需要更高的認知技能并且持續學習。數字化轉型往往需要新的技能和工作程序，對智力和能力有成長導向信念的個體更傾向于尋找學習、成長的環境和提高自身能力的方法，更有可能在面對困難和挑戰時擁有信心（Solberg et al., 2020）[45]。

5 結論與不足

隨著數字技術的發展，數字化轉型成為了組織發展的必然，其對組織生態可能產生革命性的改變。本文采用CiteSpace工具，對數字化轉型的相關研究文獻進行可視化分析，并從研究現狀、熱點與前沿、革命性改變三個層次對目前國內外的數字化轉型研究進行梳理。研究發現：（1）數字化轉型研究的年發文量呈逐年上升趨勢，研究熱度不斷增加；（2）發達國家在數字化轉型研究中發揮著關鍵作用，典型國家有德國、美國、俄羅斯、西班牙等；（3）數字化轉型研究機構數量較多，但分布較為零散且合作關系較弱；（4）數字化轉型研究的重要期刊以管理科學領域的國際頂級期刊為主，且涉及學科較多。目前，數字化轉型的研究熱點聚焦于數字化轉型時代背景與要求、數字化轉型重點領域、數字化轉型技術保障和數字化轉型理論支撐。基于研究的四個階段，發現“組織轉型”、“數字經濟”、“數字戰略”、“決策”等為當下數字化轉型的研究前沿。從組織生態的角度指出，在數字化轉型過程中，顧客行為和期望、競爭格局、數據價值、業務模式、組織結構、組織文化、領導方式和人才需求均發生了革命性改變。這些革命性改變不僅為組織生存和發展提供了機遇，也帶來了巨大困難與挑戰。未來的研究需要綜合考慮多方因素，為組織的數字化轉型提供全方位、多層次的保障。

本文的研究仍存在一些不足之處：（1）數據僅使用了Web of Science核心合集中類型為Article和Review的文獻，數據來源較為局限，未來研究可綜合多個文獻數據庫進行分析；（2）分析工具為CiteSpace，CiteSpace中仍有許多可視化分析方法有待挖掘，且可綜合多種可視化軟件如Ucinet、VOSviewer等進行分析；（3）數字化轉型過程中發生的革命性改變復雜而多樣，從不同視角進行分析或許可得到更豐富的結論。

（全文續完）