企業如何將發展瓶頸轉變為新業務機會？

朱婧雯 朱武祥 張幃

在快速變化的商業環境下，達到一定規模的企業都會關注如何尋找新的增長點。通常認為，機會來自于外部市場，且新創企業比大企業更善于發現機會。顛覆式創新理論及相關研究認為，與新創企業相比，大企業受限于現有客戶、阻礙靈活性和響應速度的層級組織制度、僵化的績效考核和企業文化等因素，容易忽視新的市場機會，從而錯過顛覆性技術，導致被新創企業顛覆。從以往研究看來，新創企業在重大創新方面似乎總是優于大企業。

然而，現實并非完全如此。越來越多的規?；髽I，特別是大企業在主營業務的發展過程中，衍生出了增長強勁的創新業務。例如，亞馬遜的云計算業務，阿里巴巴的螞蟻金服、阿里云，京東的京東物流、京東數科，字節跳動的飛書，海底撈的蜀海、頤海、蜀韻東方，等等。這些業務迅速成長為企業的新增長點，有些甚至成為了整個行業的基礎設施。

回顧這些企業衍生業務的發展，我們發現它們有一個共同點：都是先服務于企業自己的瓶頸需求，解決企業自身的痛點，在不斷打磨成相對成熟的解決方案后，變為產品，向外部開放。這樣的產品經過企業內部規?；膱鼍膀炞C和迭代，比新創企業的產品更具競爭力。

這一現象表明，已有的研究忽視了大企業擁有的重要優勢。例如，豐富的資源和能力，包括內部需求、資金、技術人才、數據、算力、聲譽、談判地位、生產和銷售渠道等，尤其是可供新產品迭代的規?；枨髨鼍?。特別是在互聯網時代，大企業更能夠利用其資源優勢進行試錯，實現內部精益創業。

本文將通過分析達到一定規模的企業如何將原本用于解決自身瓶頸問題的產品變為對外開放的業務，揭示大企業未被充分認識到的優勢，為企業總結出一套基于解決自身問題來發掘機會、開辟新業務的理論框架和方法論，幫助企業持續挖掘新的增長點，實現基業長青。

企業在尋找新機會時往往將目光投向外部市場。但越來越多的新業務起初源自企業解決自身的瓶頸需求。我們看到，一些企業把解決自身瓶頸問題視為商機，將解決方案最終轉變為對外服務的業務，把成本轉變為未來的收益。

例如，21世紀初，企業級SaaS尚未普及，亞馬遜的超高速增長使其必須建立自己的技術基礎設施。云計算設施建成后，亞馬遜將這一原本服務于解決自身需求的產品對外開放，轉變為公司的新業務AWS，創造了新的收入來源，在電商巨頭之外又奠定了全球頂尖云計算服務提供商的地位，從綜合電商轉型為科技公司。2021年第三季度，亞馬遜云計算業務收入同比增長39%，連續28個季度保持增長，達到161億美元，占其總收入的15%，在云計算領域市場份額遙遙領先。特斯拉在大舉投入建設充電樁網絡后，也在計劃將其向全行業開放，以提高充電樁使用率，更快收回布局成本。

內部服務外部化的現象在我國企業中也愈加普遍。諸如支付寶、阿里云、京東物流、飛書、蜀海等業務起初都是為了解決企業自身發展瓶頸，但后來逐步開放，服務外部客戶。

這一現象提醒我們，企業內部也可以是新業務機會的來源，尤其在日益增長的企業服務領域。企業因為身處問題之中，更有可能率先發現新機會。發現新機會后，企業可以利用內部現成的需求場景，為產品提供驗證和持續迭代的機會，可以比外部獨立的專業公司或者新創企業的產品實現更快、更有效的迭代，從而更具競爭力。例如，亞馬遜和阿里巴巴作為電商企業，依托自身海量交易處理需求，研發迭代出云計算產品，其性能和成熟度均領先于外部專業軟件公司開發的同類產品（見表1）。

實踐中，企業衍生出的一些新業務是在解決自身瓶頸問題的過程中迭代出的先進產品或服務。這一方面建立起了主業的競爭優勢，另一方面將產品或服務對外開放，將能力變現的同時，進一步提高了產品或服務的競爭力。企業既開創了新業務，又促進了現有業務的效率提升。下面我們進一步分析企業如何通過解決自身瓶頸開創新業務（見圖1）。

第一步：針對企業發展中的瓶頸問題，自建解決方案并迭代

企業在成長過程中常常會遇到瓶頸，這些瓶頸是企業自身經營活動而產生，它可以是隨著企業業務發展產生的配套需求，也可以是來自企業管理活動優化的需求。例如，阿里巴巴面臨高并發數據處理問題，需要云計算設施；京東面臨消費者收貨體驗差的問題，需要改善物流服務；字節跳動面臨組織協作問題，需要更高效的協同辦公軟件；海底撈面臨食品安全和連鎖擴張問題，需要供應鏈管理等配套設施。這些問題如果不解決，將極大地制約企業的發展，企業需要及時有效解決這些問題，因此展開對解決方案的搜尋。

當這類需求出現而市場上缺乏滿足企業需求的解決方案時，企業會出于降低成本、安全或建立核心競爭力的考慮，自己動手投資建設相關設施。阿里巴巴面臨數據處理需求，繼續使用第三方服務將導致成本飆升，因此下決心做云計算；京東早年面臨商品配送問題，而物流行業當時的服務能力和水平不能滿足其對配送速度的要求，京東認識到物流將成為電商企業的核心競爭力，于是開始自建物流服務基礎設施；字節跳動在組織規模迅速擴大的過程中，面臨內部日常溝通協作等問題，在使用了一系列第三方軟件后，發現市場上缺乏完全滿足其需求的企業協作軟件，且看到了協同辦公的大趨勢，因此決定自己研發軟件。

許多大企業為解決自身瓶頸問題打造的產品比外部的專業公司或創業公司做同類產品更具競爭力，因為他們擁有新產品不斷迭代完善的重要資源——規?；膽脠鼍?。在服務自身需求的過程中，大企業可以依托自己的業務場景和相關數據資源，迅速實現產品的迭代和驗證，積累專業知識和數據等資源，建立起相應的能力。而外部專業公司和創業企業即使發現這一機會，還需要尋找能夠提供場景的合作伙伴，并取得對方足夠的信任，才能夠對產品進行驗證和迭代。但這并非易事，因為有規模需求的應用場景用戶不會輕易引入外部機構。

無論在國內還是國外，云計算領域的先發者都不是微軟或IBM這樣的專業IT公司，而是從事電商的亞馬遜和阿里巴巴。因為電商業務對數據處理的需求高，電商能夠最先發現這一機會，并且著手打造工具解決問題。物流行業也是如此，京東物流是中國目前最大的一體化供應鏈物流服務商，國內排行前十的供應鏈解決方案及物流服務商里，有許多大型企業的物流子公司名列其中，這些物流子公司起初都是為了服務集團業務而建立。此外，目前物業管理服務行業的上市公司也多是脫胎于房地產頭部企業。

第二步：將內部解決方案向外部客戶開放，并持續完善

當企業內部瓶頸的解決方案初步打磨成熟后，企業可擇機逐步向外部客戶提供服務。首先是小范圍應用，這一階段的最佳選擇通常是與企業聯系較密切的用戶。例如，阿里巴巴首先為其中小企業客戶提供云計算服務，京東先向平臺上的第三方商家提供物流服務，字節先向小米等合作伙伴提供飛書使用。通過在合作伙伴或核心用戶中小范圍應用，企業可以驗證產品在不同場景下的適用性，及時發現問題進一步改進產品，積累知識和經驗。蜀海在與第一個外部客戶7-11的合作中，積累了關于食品標準化的經驗，改進了服務。

產品在得到多樣化的用戶驗證和改進后，下一步可全面開放，為市場上更多的外部用戶提供服務，并進一步完善解決方案。例如，開放后的京東物流將解決方案模塊化、標準化，針對不同行業、不同規模的用戶提供不同的模塊組合。與此同時，京東物流大舉進入中小城市，隨著物流網絡布局完善，規模效益放大，效率得到進一步提升，整體上降低了京東物流的配送成本。

第一個好處，向外部客戶開放內部服務可以使原本遞增、拖累業績的成本，轉變為收入來源，為企業增加收入，用戶增多形成規模效應可以進一步降低自身的成本。2021年第三季度，AWS為亞馬遜貢獻 161億美元營收，且仍在高速增長中。開放服務后的京東物流也不再是拖累京東財務績效的“無底洞”，2021年上半年，京東物流54.7%收入都來自外部客戶，金額同比增長了109.6%。蜀海供應鏈的集采模式在獲得大量外部用戶后，也更具規模優勢，對上游形成了更大的話語權，在保證品質的同時獲得價格更優的原材料供應，為海底撈節省了許多成本。

強勁的新業務還有可能成為新的增長引擎，幫助企業實現轉型升級。例如，亞馬遜的云計算業務使其從電商企業變為科技公司，獲得了新的競爭優勢，成為云計算行業領導者。又如，海底撈的餐飲業務有可能隨著消費者口味變化等因素而衰落，但其基于自身餐飲業務需求而衍生的供應鏈管理服務具備成為餐飲業基礎設施的潛力，未來可能幫助海底撈實現持續發展。

第二個好處，對外開放內部服務還能促進該業務持續完善，通過參與市場競爭進一步提高企業效率，保持競爭力。以往企業在垂直一體化后，通常能節省一些成本。但由于科層替代了市場，外部競爭消失了，久而久之這些部門變得臃腫低效。原本增強企業競爭優勢之舉，反而增加了成本，拖累業績。通過將這些內部服務外部化，企業可以利用市場競爭機制避免出現低效率和技術停滯。

亞馬遜正是利用這種方法來擺脫大企業詛咒，將云計算設施AWS、倉儲配送FBA等內部服務對外開放，以此對抗公司內部可能遇到的效率下降和技術發展停滯等問題，確保這些部門保持競爭力。又如，房地產頭部企業把物業管理從早期服務樓盤銷售的成本部門，轉變為獨立的業務板塊，在服務自身開發的樓盤住戶的基礎上，通過收購或托管，向外提供服務，這些物業管理公司大多數都成了上市公司，為企業貢獻收益和資本溢價。

并非企業遇到的所有問題都值得投入資源轉變為新業務。也就是說，這種轉變存在一些前提條件：只有當問題在企業內部和外部市場都存在較大需求時，解決這一問題才有望發展出具有競爭力的新業務，才值得企業投入資源去促成這一過程。下面我們探討具備新業務潛力的企業問題需要滿足的若干條件（見表2）。

首先，問題與主業的相關程度決定了企業是否有動力和能力去投入足夠的資源解決問題。從動力方面來看，自建往往需要持續投入大量的人力物力和財力。如果企業缺乏動力或資源能力，很難下決心去做，或很難堅持做下去。只有與自身發展息息相關，并且有相應的資源，企業才可能有不懈的動力去推進建設相關設施。

2012年中國IT峰會上，時任阿里巴巴CEO馬云坦言，阿里做云計算是因為客戶和市場有需求，而且如果不做云計算，阿里的成本會越來越高，“如果我們不做，將來要死”。當時國內普遍不看好云計算，如果不是看到云計算對阿里巴巴持續發展的重要性，馬云也不會在初期大量投入不見成效的情況下力排眾議仍然堅持做阿里云。

從能力方面來看，企業遇到的問題與主業越相關，意味著企業能夠提供足夠的場景供自建產品進行持續迭代。阿里巴巴豐富的交易數據、京東遍布全國的大量訂單、字節跳動的十萬員工，這些都是新產品/服務能夠在各自企業內部得以發展完善的重要基礎。

其次，問題在業界是否存在普遍性，決定了企業開放內部服務的市場空間大小。如果問題不具有普遍性，意味著其不具有轉變為新業務的潛力，企業在解決該問題上的投入只能作為成本。這種情況下，需要企業根據該問題對主業有多大影響等因素來決定是否值得投入資源自建。

如果企業面臨的問題在行業里屬于未被滿足的共性需求，意味著企業是這一需求的首批發現者，開發這一機會將具有先發優勢。以OKR和在線協作文檔等功能為主打的飛書起初更受互聯網企業歡迎，這些功能對許多傳統企業并沒有太大吸引力，市場上已有的釘釘、企業微信等產品可以能夠滿足他們的日常管理需求。但隨著商業環境對敏捷和快速響應的要求提高，管理數字化和組織協作效率成為越來越多的企業關心的問題。飛書作為數字化的智能協同辦公套件，市場需求也在擴大。

但是，并非所有在外部有普遍需求的問題都值得企業投入資源去開發機會。如果問題與企業的主業不太相關，如上文所述，企業很可能缺乏持續的動力和足夠的能力去投入建設。即使管理者堅持投入，也可能分散主業的財力和精力，而不是形成協同效應。眾所周知，非相關多元化的成功率往往較低，最終容易造成企業資源浪費。因此，在表2的第三象限，企業發展中遇到的與企業主業相關程度低、但外部普遍性高的問題，雖然也是機會，但并非最適合企業投入大量資源去開發的好機會，尤其是在企業現金流不充裕的情況下。

最后，問題的復雜程度決定了這一業務能否構成企業的核心競爭力。誠然，企業有能力做、外部有需求的問題都有望發展出新業務，但只有需要持續大量投入或需要嵌入情境持續迭代的復雜問題才具有壁壘，解決這樣的問題能夠幫助企業構筑核心競爭力，占據更有利的競爭位置。例如，蜀海選擇了自建倉儲物流、采銷和深度加工的重資產模式，并且需要系統開發、供應鏈資源、菜品品類研發等資源能力的積累，相比海底撈其他業務，具有較高的壁壘。

企業發展中往往面臨許多共性問題。規模企業擁有規?；男枨髨鼍皟瀯?，在解決自身面臨的行業共性問題后，可以將解決方案向外部開放，為企業拓展新業務。這樣做不僅可以變成本為新的收益來源，還能夠保持企業活力，并且有可能變競爭為合作，甚至有望幫助企業實現轉型升級。

因此，企業在尋找新的商業機會時，不應只搜索外部市場，還應充分挖掘內部需求，審視哪些需求在市場上具有普遍性。在針對這類內部需求投入開發解決方案后，企業可以結合自身戰略，考慮將內部服務開放給外部客戶。這也意味著，當企業在發展中遇到自身需求大、且外部也有普遍需求的問題時，應轉變思維，將其作為未來業務培養，而不是當作成本項而吝惜投入，導致錯失潛在商機。

本文分析并建立了企業內部機會識別與開發的框架。企業可以有意識地實施這套方法論，將企業自身的發展瓶頸轉變為新業務機會，先人一步發掘商機，發展出具有競爭力的新業務，保持企業發展活力。

阿里巴巴：從電商巨頭到國內云計算行業領導者

阿里巴巴從電商起家，業務增長快、交易并發量大，尤其遇到平臺促銷活動時，每秒交易創建量達到數十萬次，給數據處理帶來很大挑戰。彼時，全球大企業的服務器、數據庫和存儲設備基本都由IBM、甲骨文和EMC提供，但這對于有著海量數據處理需求的阿里而言，成本巨大。時任阿里首席架構師王堅告訴馬云：“未來快速增長的業務會導致IT基礎設施成本拖垮阿里。”

同時，時任CEO馬云看到，電子商務行業潛力無限，阿里應該為中國打造電子商務的基礎建設，提供各種各樣的服務，幫助更多企業成為電商公司。

2008年7月5日，阿里巴巴宣布了未來十年的戰略規劃，將自身定位從“世界三大互聯網公司之一”轉變為“全世界最大的電子商務服務提供商”。同時，提出“去IOE”戰略，追求自己掌握核心技術，決定從零開始搭建自己的云計算設施。

2009年，子公司“阿里云計算”成立，團隊開始自主研發云計算操作系統“飛天”。阿里云誕生初期，系統不穩定，經常出現數據錯誤等情況，且屢次投入不見成效，導致阿里巴巴內部質疑的聲音愈發強烈，董事會也不支持阿里云。但馬云堅定支持阿里云創業：“我每年給阿里云投10個億，投個十年，做不出來再說”，還指定阿里金融成為阿里云的第一個客戶，幫助阿里云試錯和成長。

在馬云的強力支持下，阿里云在內部初步完成了產品打造，開始初步嘗試向外部客戶提供服務。2011年，阿里云推出云服務器，TeamCola和駐云這兩家創業公司成為了第一批使用阿里云的外部企業。2013年1月，阿里云收購萬網，并將萬網的20萬中小企業用戶全部轉到阿里云上。阿里云支撐住了這些客戶的運行，由此逐漸將客戶從互聯網企業拓展到傳統企業。

阿里云創立之初，云計算還是一個新興領域，各家都是摸著石頭過河。依托淘寶平臺的海量消費者數據、支付寶的交易數據和萬網的中小企業數據，阿里云獲得了豐富的試錯和迭代的場景，產品得以不斷打磨升級。2012年的“雙11”，阿里云扛住了百萬次的高并發。2013年，阿里云發布了飛天5K集群，成為當時全球首家對外提供5K云計算服務的公司。2015年，鐵道部票務系統12306部署在飛天上，春運高峰時段分流了75%的流量。2016年，阿里云發布人工智能ET，正式進軍AI產業，如今已在多個行業落地。

經過十余年的發展，阿里云形成了從底層數據中心到上層產品解決方案的整套架構體系，逐步確立國內云計算行業的領先地位。2020年，阿里云成為國內市場份額穩居第一、國際市場排名第三的公有云服務公司，服務全球200多個國家和地區數以百萬計的企業和政府部門。

京東物流：從電商平臺誕生的物流上市公司

伴隨中國B2C電商飛速發展，物流成為電商早期發展的關鍵性瓶頸之一。由于當時的物流流程不合理，一個貨品平均要搬七次才能送到客戶手中，不僅效率低、成本高，消費者體驗也不佳。因此，實現商品的分布式倉儲和本地配送，提高物流自動化、智能化水平，成為物流行業最迫在眉睫的需求。

早期的京東同樣面臨著物流成本高、配送周期長等電商業的共性問題。京東認識到，高效的物流體系是連接商品和消費者的關鍵要素之一，擁有自己的物流和供應鏈體系將成為電商的核心競爭力。與外包物流比，自營物流具有時效穩定、末端服務質量高等優勢，還能為京東筑起護城河。

2007年，京東正式宣布自建物流，服務京東自營商城，由純電商輕模式向偏重資產模式轉型。隨著倉儲、配送、自營隊伍等物流基礎設施逐步建立，京東物流積累了相關技術、運營和行業知識，支撐起京東過千億的零售規模。但物流部門作為京東內部的成本中心，每年消耗大量資金，引起對京東重資產模式的質疑。

2010年，京東物流開始為京東商城平臺上的第三方商家提供服務。2016年，京東物流已經形成了中小件物流網、大件物流網和冷鏈物流網，完成了對全國2646個區縣的覆蓋，積累了包括5G、人工智能、大數據、云計算、物聯網等供應鏈數字化底層技術。通過運用無人技術及各類機器人，京東物流使物流過程自動化、智能化，極大地提高了速率和準確性。

彼時，零售行業線上線下融合和定制化的趨勢日益明顯，但客戶多樣化的需求由市場上眾多分散的物流企業承接，服務水準低。大量商家在向“互聯網+”轉型時受到供應鏈的嚴重制約，這為京東物流這類供應鏈解決方案服務商帶來了巨大機遇。

2016年11月，京東集團宣布京東物流將以品牌化運營的方式全面對社會開放，開始承接社會化訂單。2017年4月25日，京東物流正式獨立成為子公司，為外部客戶提供供應鏈解決方案及物流服務。2018年，京東物流發布全球化戰略，攜手伙伴共建全球智能供應鏈基礎網絡。2019年，京東物流的亞洲一號智能物流園區投用超過23座，形成亞洲電商物流領域規模最大的智能物流倉群。

京東物流對外開放創造了收入，也幫助其業務持續獲得完善。2021年上半年，外部客戶為京東物流貢獻265億元收入，占總收入的54.7%，同比增長109.6%。目前，京東不僅超90%的訂單實現了當日達或次日達，而且庫存周期天數也下降到了31天。

字節跳動飛書：高成長企業打造的組織管理效率工具

字節跳動自2012年成立以來，隨著業務爆發式生長，組織也快速擴張。2020年，字節跳動員工數量突破十萬，成為全球用時最短達到十萬人規模的互聯網企業。此外，字節的辦公地點遍布各地，在全球擁有超過240個辦公點，僅總部北京就有近40個辦公點。

伴隨著公司規模擴大、辦公地域分散，以及不同文化背景的人加入，字節面臨著決策復雜度上升、交流協作不暢、管理風格沖突等諸多問題。因此，高效的管理協作工具就成為了保證組織效率的必需品。

字節跳動成立之初，團隊使用的是Skype，其基本能滿足初創團隊的需求。隨著公司發展，字節用過微信、Slack、G Suite和釘釘等。但“我們發現這些工具都不能完全適應或者不能完全滿足我們對協作效率的要求，于是就自主開發了‘飛書’這款工具。”字節跳動副總裁、飛書負責人謝欣講述了公司開發飛書的初衷。

2016年，字節組建了名為效率工程組的團隊，負責打造能使公司高效運行的系統和工具，同時也準備將探索出的產品對外推出。與釘釘和企業微信作為企業通訊工具的定位不同，飛書想做協同辦公工具。Office時代，人們離線處理、存儲文件，異步傳遞信息；后Office時代，Slack、G Suite、Dropbox等掀起了文件云端存儲、實時編輯、同步傳遞信息的趨勢。張一鳴和謝欣看到了這一趨勢，想把飛書做成2.0版的Office。

2017年3月，飛書開始在效率工程團隊內部試用，半年后推廣到全公司使用。在字節內部的飛書產品意見反饋群中，員工隨時可以將自己使用飛書過程中遇到的問題和需求發到群里，技術人員看到后會立馬回應跟進，使產品得以持續迭代完善。

2018年，在經過內部的廣泛使用和打磨后，飛書開始拓展外部市場。字節首先邀請了包括小米在內的少量外部合作伙伴體驗飛書。2019 年，飛書及其海外版Lark正式在國內外市場發布。面向外部正式開放的飛書也從一個團隊獨立成為了字節的企業服務部門。

短短數年時間，飛書就從一個內部溝通工具逐漸完善成為完整的辦公套件，并對外提供服務，獲得三一重工、物美、元氣森林等行業頭部客戶。這離不開字節數量龐大的員工隊伍，這一內部市場使飛書得以在大量使用中不斷打磨迭代，成為能夠幫助大企業實現敏捷協作的利器。

海底撈：連鎖餐企的行業服務業務版圖

海底撈在門店快速擴張的過程中，將內部各項服務獨立轉變為對外提供服務的子公司，包括生產調味料的頤海國際、做全品類餐飲供應鏈的蜀海、提供連鎖餐飲店面裝修服務的蜀韻東方和做餐飲管理培訓的微海等。

2011年成立的蜀海供應鏈管理有限公司由海底撈的后勤保障團隊和供應部門發展而來。供應鏈管理是餐飲業的核心問題之一，高效的供應鏈管理是節約成本的關鍵，也是餐飲連鎖企業快速擴張的基礎。

成立伊始，蜀海集團主要為海底撈集團火鍋門店提供食材的鍋門店提供食材采購、加工、存儲和配送等服務。隨著基礎配套設施的建設和完善，逐漸成長為集蔬菜種植基地、食品及底料加工中心、肉類加工中心、現代化冷鏈配送物流及倉儲中心于一體的供應鏈全托管運營服務企業，并開始對外提供服務。

蜀海選擇了重資產模式，自建倉儲物流、采銷和深度加工，投入大，但可以建立起較高的壁壘。隨著蜀海規模擴大、運營效率提高，并且集中需求大量采購，增加了議價能力，降低了成本。在菜品標準化上，蜀海與7-11合作，積累了很多關于食品標準化的經驗，改進了服務。

蜀海在全國擁有17個冷鏈中心，配送范圍覆蓋國內上百座城市，能夠滿足餐飲企業和連鎖超市的跨區域供應需求。目前，蜀海為7-11、熱辣壹號、金鼎軒、西貝餐廳等300多家連鎖餐飲公司和連鎖超市提供供應鏈管理服務。

本文獲國家自然科學基金面上項目資助（項目號：20191300886）資助。