領(lǐng)導賦能的中國范式與智慧

魏鈞

20世紀80年代，授權(quán)賦能方面的研究開始興起。最初的研究旨在分析如何下放權(quán)力，使員工具有更高的自我效能感，簡單說，就是領(lǐng)導“使員工能夠”（enable）的過程。到了 90年代，授權(quán)賦能開始增加了另一個概念——能量（energize），學者將授權(quán)賦能分成提高能力和增強能量兩部分。由于授權(quán)賦能是構(gòu)建在授權(quán)理論基礎(chǔ)上的，賦能的界定依然是以權(quán)力的給予或感知為起點，以領(lǐng)導者的權(quán)力下放或讓員工感知權(quán)力下放為主題來展開研究的。

進入21世紀，研究者進一步明確了授權(quán)和賦能的不同點，將授權(quán)定義為權(quán)力的授予，將賦能定義為心理能量的提升。國內(nèi)學者王輝等人探討了中國情境下，企業(yè)領(lǐng)導的授權(quán)賦能行為，發(fā)現(xiàn)三個方面六個維度：權(quán)力分享（“參與決策”、“權(quán)力委任”）、工作監(jiān)控（“過程控制”、“結(jié)果和目標控制”）和個人支持（“工作指導”、“個人發(fā)展支持”）。很明顯，研究把授權(quán)和賦能都考慮到了，前兩項是“授權(quán)”，后一項是“賦能”，這里的賦能依然是權(quán)力的一種延伸，比如“工作指導”是一種領(lǐng)導權(quán)力的運用，“個人發(fā)展支持”是領(lǐng)導權(quán)力在晉升方面的體現(xiàn)。不難看出，權(quán)力與賦能的關(guān)系依然是一種因果關(guān)系，權(quán)力是賦能的條件，授權(quán)則是賦能的主要手段。

然而，中國企業(yè)的領(lǐng)導者受集權(quán)文化的影響較多，“一言堂”和“一支筆”的現(xiàn)象相對普遍，在這種情形下，用授權(quán)的方法賦能員工，顯然比較困難。相反，領(lǐng)導者會更多采取多元化的賦能手段。比如說，企業(yè)經(jīng)常組建一些攻堅小組或突擊隊，處理難點問題，成員們由于加入這樣的小組，瞬間產(chǎn)生了一種使命感，激發(fā)出了內(nèi)驅(qū)力。這種賦能方法，并沒有涉及到權(quán)力的轉(zhuǎn)移，而是一種使命和職責的附加，賦能效果也很顯著。不少研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者除了基于權(quán)力的領(lǐng)導行為外，還存在一些基于非權(quán)力的領(lǐng)導行為，比如，關(guān)心員工的個人生活、關(guān)心員工的家庭成員等，這些領(lǐng)導行為沒有運用授權(quán)，卻也有明顯的賦能效果。

基于授權(quán)的賦能型領(lǐng)導理論，不太適用于集權(quán)文化的企業(yè)。雖然之后的理論發(fā)展開始強調(diào)基于非權(quán)力的賦能，比如讓員工有授權(quán)的感知，但該理論的權(quán)力視角依然沒變，將其在不同文化情景下應(yīng)用會出現(xiàn)一定局限性。領(lǐng)導者不依靠權(quán)力與資源的轉(zhuǎn)移，是否也能實現(xiàn)賦能效果？是否存在更加多元化的賦能方法和策略？是一個非常值得研究的問題。

西方授權(quán)賦能型領(lǐng)導的目標有兩個：一是提升能力、二是增加能量。在中國，領(lǐng)導者還十分關(guān)注另一方面——員工的主觀能動性，它是許多中國企業(yè)領(lǐng)導賦能的第三個重要目標。能動與能量不同，能量是指某種行為的支撐力，它可以預(yù)測行為的持續(xù)時間和狀態(tài)，而能動則是某種行為的誘發(fā)力，它能預(yù)測有多大程度上行為會發(fā)生。關(guān)于能力、能量和能動三者的關(guān)系，可以用運動員打比賽來形容。能力決定了運動員的整體水平，但比賽的成績還取決于賽場表現(xiàn)，這里最關(guān)鍵的因素是運動員的能動和能量，能動決定了運動員內(nèi)心的求勝欲是否強烈，能量則決定了他們保持良好狀態(tài)的持久性，不難看出，當能力、能動和能量三者同時達到最大化，選手才能創(chuàng)造出最佳成績。

從員工的內(nèi)心需求看，心理學家埃德·迪納調(diào)查了123個國家的10萬多人，發(fā)現(xiàn)人們真正的內(nèi)在動機只包括三大部分：勝任、歸屬、自主。領(lǐng)導者如何賦能可以滿足員工這三大內(nèi)在動機需求呢？領(lǐng)導者可以采取三類賦能方式：知識賦能、關(guān)切賦能和角色賦能。知識賦能是通過傳授經(jīng)驗方法和思想理念來提升員工能力的領(lǐng)導方式；關(guān)切賦能是通過關(guān)心關(guān)愛員工以增加心理能量的領(lǐng)導方式；角色賦能則是通過社會角色構(gòu)建來激發(fā)主觀能動性的領(lǐng)導方式。知識賦能可以提升員工的勝任水平，解決員工“我會做”的問題。關(guān)切賦能可以滿足員工的關(guān)系需求，提高員工“我愿做”的動機。角色賦能可以滿足員工的自主需要，達到“我要做”的狀態(tài)。只有當“會、愿、要”三個問題得以解決，員工在勝任、歸屬和自主三個方面的內(nèi)心需求，才能得到滿足，個人的能力、能量和能動就會達到最大化，從而實現(xiàn)領(lǐng)導賦能的理想效果，這就是“三元賦能環(huán)”（見圖1）。

從實踐上看，中國企業(yè)領(lǐng)導賦能的方式與西方不同。首先，中國企業(yè)領(lǐng)導者更善于從基層員工萃取知識，進而賦能全員。習近平總書記早在2004年就指出，群眾的實踐是最豐富最生動的實踐，群眾中蘊藏著巨大的智慧和力量。“從群眾中來，到群從中去”式的知識賦能方式，成為中國企業(yè)領(lǐng)導者擅長的知識賦能方式。其次，王輝等人研究了中國企業(yè)高管的領(lǐng)導行為，發(fā)現(xiàn)“關(guān)愛下屬”是中國情景下領(lǐng)導者給員工賦能的重要手段。該研究指出，領(lǐng)導者關(guān)心員工家庭成員、關(guān)心員工個人生活、像關(guān)心家人一樣對待員工等行為，反映出中國傳統(tǒng)文化中的“仁愛”思想，是中國領(lǐng)導者特有的領(lǐng)導力維度。可見，關(guān)切賦能充分體現(xiàn)了中國的傳統(tǒng)文化。最后，中國企業(yè)的領(lǐng)導者大都期望員工具有使命感和責任心，而這些又屬于“超我”的范疇，激發(fā)難度很大，要通過強有力的角色塑造才能變“要我干”為“我要干”。

知識賦能的“五以法”

企業(yè)領(lǐng)導者進行知識賦能，是一個將知識傳播到全員的過程，也是一個把個體經(jīng)驗變?yōu)榻M織智慧的過程。中國廣核集團的臺山核電公司有一個團隊創(chuàng)新的案例，為了解決世界性技術(shù)問題和項目管理難題，探索出“三式學習”的方法：以真實成功案例為起點、以可操作性概念為核心、以促進跨界應(yīng)用為目標，助力團隊不斷創(chuàng)新學習，終于在2018年，實現(xiàn)全球首臺并網(wǎng)發(fā)電的EPR核電機組成功發(fā)電。該企業(yè)的知識賦能是從內(nèi)部成功案例萃取方法，提煉可操作性概念，讓全員復制和跨界應(yīng)用，是一種典型的知識賦能方式。

按照知識遷移的路徑，知識賦能過程可分為五個階段：找到知識源、萃取知識點、構(gòu)建知識樹、復制好方法、激發(fā)新知識。把每一個階段的核心作法概括出來，可以將其命名為“五以法”，即“以人為鑒、以簡御繁、以法為教、以長續(xù)短、以一持萬”（見圖2）。

以人為鑒——找到知識源

組織當中不缺優(yōu)秀之人，不乏優(yōu)秀之事，缺少的是伯樂和慧眼，于是產(chǎn)生了有“優(yōu)”無“鑒”的遺憾。身邊人身邊事，無論是成功的經(jīng)驗，還是失敗的教訓，都是組織實踐智慧的活水源頭。向誰學習都不如向身邊的人學習，這是中國許多領(lǐng)導者早已意識到的問題。企業(yè)家想推行一件事，很多時候先要搞一個試點；管理者倡導一種行為，也會先找一個優(yōu)秀樣本。這些作法，都是以人為鑒的作法，就是找到一個知識源，進而以點帶面。以人為鑒的“鑒”字，就是一種定格方式，許多領(lǐng)導者稱這一方法為“立標打樣”。

以簡御繁——萃取知識點

找到了知識源，大家不一定能夠?qū)崿F(xiàn)“鑒”，因為“學誰”和“學什么”不是一回事。領(lǐng)導者要推廣一個成功經(jīng)驗，光有當事人的經(jīng)歷是遠遠不夠的，大家無從學起。此時，需要領(lǐng)導者做一些提煉和總結(jié)的工作，從成功經(jīng)驗里抓取核心概念，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成知識。如果不進行知識萃取，企業(yè)將面臨一種巨大的浪費，那就是有經(jīng)驗卻沒有復制，同時，由于其他員工沒有辦法復制成功經(jīng)驗，又會造成企業(yè)的一種巨大的成本，那就是員工重復試錯。

成功本身很難復制，只有將經(jīng)驗變成知識才能使更多人學習受益，甚至可以舉一反三。許多企業(yè)有著完全相同的作戰(zhàn)單元，比如中國銀行有1萬多家網(wǎng)點，每年搞“萬馬奔騰”競賽，這些經(jīng)營單元具有極強的同質(zhì)性，知識共享顯得十分必要，否則就會同時產(chǎn)生巨大的經(jīng)驗浪費和試錯成本。

知識不同于經(jīng)驗，它具有概念化、結(jié)構(gòu)化和規(guī)律化的特點。知識萃取就是要將“繁”的經(jīng)歷變成“簡”的要領(lǐng)，方便大家傳播、學習和復制，甚至跨界應(yīng)用。領(lǐng)導者對于經(jīng)驗的萃取，一般包括三個方面：動作要領(lǐng)、步驟環(huán)節(jié)和理念思想，動作要領(lǐng)是萃取出創(chuàng)造成功的關(guān)鍵行為，步驟環(huán)節(jié)是萃取出成功事件的關(guān)鍵流程，理念思想是萃取出成功背后的關(guān)鍵想法。經(jīng)過這樣的知識萃取，看似繁雜的成功經(jīng)驗就變成了可以復制的簡明知識，正如古人所講：“秉之御繁以簡，常得無事”（《宋書·江秉之傳》）。

以法為教——確立知識樹

領(lǐng)導者經(jīng)常會樹立一些標桿人物，起到賦能全員的作用。然而實現(xiàn)的問題是，找到標桿人物很難，因為每個人都有這樣或那樣的不足，能當標桿的人其實很少。另外，樹立標桿也有一定風險，一旦標桿犯錯，影響也很差，還不如不立。解決這一問題的方法是搞“能力拼圖”，把員工的亮點圖譜匯總，形成拼圖畫像，構(gòu)建知識圖譜，它不屬于某位員工，而是屬于組織的集體智慧，是一個集體智庫。用集體智慧給員工賦能，實現(xiàn)“博采眾長、集思廣益”的效果，就能擺脫知識對于某個人的依賴。一些企業(yè)將集體智慧編成工作手冊推廣執(zhí)行，按中國法家的思想，這就是所謂“明主之國，無書簡之文，以法為教”（《韓非子·五蠹》）。領(lǐng)導者將員工的經(jīng)驗匯編成知識圖譜，構(gòu)建組織智庫，用集體智慧提升全員能力，成為實現(xiàn)知識賦能的有效途徑。

以長續(xù)短——復制好方法

成年人的學習方式主要有兩種：一是試錯，二是模仿。試錯更適合于創(chuàng)新型工作，模仿更適合于同類工作。中國許多企業(yè)在嘗試“劃小承包”的經(jīng)營模式，誕生了大量同質(zhì)化的作戰(zhàn)單元，如何提升這些一線將士的作戰(zhàn)能力，就成為一個重要問題。我們?yōu)橐恍┘瘓F進行跨省經(jīng)驗復制時，學員經(jīng)常會感嘆：“原來可以這么做！”這句話反映出員工對同崗經(jīng)驗的期盼，說明企業(yè)內(nèi)部最高效、最快速的學習，莫過于同崗經(jīng)驗復制。中國的學習觀念里一貫主張“習人之長、補己之短”，領(lǐng)導者把優(yōu)秀員工的成功經(jīng)驗賦能給全員，就是為大家提供“以長續(xù)短”的學習機會。

以一持萬——創(chuàng)造新知識

有句話說的好，再優(yōu)秀的企業(yè)也只有20%優(yōu)秀的員工，帶著80%的普通員工在前進。讓優(yōu)秀員工的知識創(chuàng)造，激發(fā)全員的工作熱情，是領(lǐng)導者知識賦能的重要一步。領(lǐng)導者將知識創(chuàng)造者作為榜樣，營造創(chuàng)先爭優(yōu)的氛圍，帶動和激發(fā)大家形成一種知識共創(chuàng)的文化，這是“星火燎原”的關(guān)鍵，所謂“以淺持博，以今持古，以一持萬”（《荀子·儒效》）。

上述中國企業(yè)領(lǐng)導者的知識賦能方式，與中國文化里的“學習觀”高度契合。“以人為鑒”需要領(lǐng)導者關(guān)注員工的寶貴經(jīng)驗，一線將士是知識創(chuàng)造的排頭兵，這就是中國學習觀念里的“博采眾長”。“以簡御繁”要求領(lǐng)導者用精簡的語言匯集大家的智慧，以實現(xiàn)“集思廣益”的效果，這里的“思”就是成功實踐背后的知識，它需要提煉萃取才能得到。“以法為教”需要領(lǐng)導者將知識變成指導實踐的制度，系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化的賦能給員工，這就是“學以致用”。“以長續(xù)短”要求領(lǐng)導者組織員工進行“補短”式的學習，這是一種“三人行，必有我?guī)煛钡膶W習態(tài)度。“以一持萬”是指領(lǐng)導者發(fā)揮頭雁效應(yīng)，這與傳統(tǒng)文化中的“見賢思齊”相對應(yīng)。中國企業(yè)領(lǐng)導者的知識賦能植根于中國文化，符合中國傳統(tǒng)的學習觀，是中國文化賦予企業(yè)的一個競爭優(yōu)勢。

關(guān)切賦能的“五關(guān)法”

領(lǐng)導者都希望員工滿腔激情地工作，并且保持熱情不減。在中國文化里，大家強調(diào)“家文化”，許多企業(yè)領(lǐng)導者對待員工如同家人一般，從情感入手感召員工，使員工充滿了工作熱情和歸屬感。可以概括為“五關(guān)法”——關(guān)懷心靈、關(guān)注發(fā)展、關(guān)愛健康、關(guān)照生活和關(guān)心家庭（見圖3）。

關(guān)懷心靈——做好心理疏導

要讓員工儲備足夠的心理能量，做到滿血出發(fā)，心靈的關(guān)懷是必不可少的。關(guān)懷員工心靈的工作，可以分為正向和負向兩方面，從正向看員工需要正能量的心理建設(shè)，從負向上看員工需要去除負面情緒的影響。員工遇到工作難題和挑戰(zhàn)時，一方面需要自己思考解決，另一方面領(lǐng)導者也可以通過賦能助力員工解決。如何為員工減壓？如何消除員工的心理倦怠？都是領(lǐng)導賦能要解決的問題。一些團隊在開會前用5分鐘做解壓放松操，還有一些團隊組織大家外出活動，這些都是滋養(yǎng)心靈的舉措，可以起到很好的心理調(diào)節(jié)作用。員工的幸福感要有物質(zhì)基礎(chǔ)，更要有心靈呵護。

關(guān)注發(fā)展——謀劃職業(yè)發(fā)展

領(lǐng)導者不僅關(guān)注員工是否能成事，還要關(guān)心員工是否能成長。相對于成事，后者的賦能效果更加明顯。關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展是一種賦能，最為直接的方式莫過于幫助員工規(guī)劃晉升路徑，就是通常講的規(guī)劃職場的“下一步”。借助領(lǐng)導者的閱歷和人脈，為員工的職業(yè)發(fā)展指明道路，成為員工職場的伯樂，這種賦能對于員工而言是終身難忘的，賦能效果也是最為持久的。作為領(lǐng)導者，只有點燃員工的希望，才能點亮企業(yè)的希望。

關(guān)愛健康——保持身體狀態(tài)

關(guān)愛員工健康是領(lǐng)導賦能的一種形式，它可以促動員工自身能量的增長，正如毛主席所言：“身體是革命的本錢”。一些企業(yè)家很關(guān)注食堂的建設(shè)，比如金山軟件食堂安排很周到，還有著獨樹一幟的食堂文化——“食堂興亡、我的責任”。許多企業(yè)為員工建設(shè)健身房、理療室等健康設(shè)施，一些企業(yè)家倡導體育運動，帶頭登山、劃船、跑馬拉松，引導大家鍛煉身體，激發(fā)員工的運動精神。其實，這些領(lǐng)導者的賦能行動，最終都會體現(xiàn)在員工的日常表現(xiàn)之中。只有大家具備了健康的身體，才能全身心投入工作和生活。

關(guān)照生活——解決后顧之憂

領(lǐng)導者對于員工的生活狀況和質(zhì)量是否關(guān)注，體現(xiàn)出領(lǐng)導者的賦能水平。在銀行業(yè)里有一種風險行為的預(yù)警，就是看員工平時的行為，是否有異常情況，比如，突然炫富或特別缺錢，這些異常行為往往是潛在風險的信號。一些企業(yè)由于競爭壓力大，無暇關(guān)照員工生活，許多員工壓力過重、身心疲憊，這說明領(lǐng)導者管理員工還是一種短期行為，而非賦能型領(lǐng)導。

關(guān)心家庭——顧及員工家人

許多企業(yè)有“五必訪”制度，這是一種中國特色的賦能行動。“五必訪”通常包括：職工婚喪嫁娶必訪、職工有思想問題必訪、職工生活困難必訪、職工生病住院必訪、職工家庭糾紛必訪，就是說，員工面臨家庭困難、家庭矛盾和家庭各項大事時，領(lǐng)導者必須現(xiàn)場到訪。領(lǐng)導者通過善待員工家人，實現(xiàn)賦能效果。這種賦能形式，體現(xiàn)了東方的家文化，只有解除了員工后顧之憂，才能讓員工安心工作并充滿活力。還有一些企業(yè)領(lǐng)導者捐助員工的子女上大學、將部分獎金發(fā)給員工家長等等，都屬于這一類能量型賦能。事業(yè)是大樹，家庭是土壤，只有給土壤施好肥，大樹才能枝繁葉茂。

角色賦能的“五角法”

許多領(lǐng)導認為，給員工一個職位就是最好的賦能，實則不然，大家對同一職位的使命和職責存在著不同的解讀，這會影響到員工的履職行為。因此，除了賦予權(quán)力，領(lǐng)導者還要考慮如何界定新角色的使命，而這種方式稱為角色賦能，具體而言，主要包括角色期望、角色規(guī)劃、角色定位、角色構(gòu)建和角色行為等“五角法”（見圖4）。

角色期望——實現(xiàn)使命引領(lǐng)

有句話：“長大了，我就成為了你”，充分說明了角色期望的強大力量，自己期望成為什么樣的人，就會一直努力朝著這個目標去奮斗。領(lǐng)導者對員工的角色期望，往往也具有類似的賦能效果。需要注意的是，這種角色期望往往是一種使命界定，并非文件里規(guī)定的崗位職責，屬于一種領(lǐng)導者的主觀期許，借此激發(fā)員工去主動思考，挑戰(zhàn)難度大的工作任務(wù)，以達到賦能效果的最大化。

角色規(guī)劃——立主人翁意識

企業(yè)家山姆·托伊講過：“只有依靠全員的向心力，使員工以企業(yè)盛衰為己任，才能實現(xiàn)企業(yè)的成功。”如何能讓員工以企業(yè)的盛衰為己任？這就需要進行角色規(guī)劃。在中國社會里，有一種寶貴的精神財富叫“主人翁”意識，它與西方的組織公民行為不同，“主人翁”意識反映著員工的責任心，是一種當家作主的意識。培養(yǎng)和樹立“主人翁”意識，可以使員工主動思考企業(yè)的發(fā)展，敢于擔當，迎難而上，是一種典型的角色規(guī)劃，這也是中國企業(yè)領(lǐng)導者在賦能方面的一項獨特優(yōu)勢。

角色定位——明確核心任務(wù)

企業(yè)里的每一種角色，都需要不同的定位，一般都是通過角色命名和定義來實現(xiàn)的。組織里會不斷出現(xiàn)新角色，比如首席體驗官、首席創(chuàng)業(yè)官等，都需要進行角色定位。企業(yè)領(lǐng)導者經(jīng)常定義新角色，來處理一些特殊任務(wù)和難題，比如，確定一位“總負責人”或者“總協(xié)調(diào)人”來統(tǒng)領(lǐng)某項任務(wù)。角色定位是一種對于角色的界定，不同于崗位說明書的職責說明，角色定位更多反映領(lǐng)導者對角色核心任務(wù)的理解，一般定義比較寬泛，賦予角色一些自由發(fā)揮空間，這也是能動型賦能的實施關(guān)鍵。

角色構(gòu)建——協(xié)助樹立權(quán)威

角色的使命、規(guī)劃和定位完成了角色的基本構(gòu)架，而角色在實踐中的作用是否得以發(fā)揮，還需要領(lǐng)導者的加持，這方面的工作稱為角色構(gòu)建。領(lǐng)導者對角色的“宣傳”和“認可”，是角色構(gòu)建的關(guān)鍵，所謂宣傳就是在不同場合對新角色有所介紹，所謂認可就是對角色的作用或意義加以肯定，這都將有助于角色作用的發(fā)揮，消除不必要的阻力和障礙。可見，角色構(gòu)建是角色賦能得以實現(xiàn)的關(guān)鍵一步。

角色行為——界定標準動作

對于角色的工作狀況，領(lǐng)導者需要及時反饋，以便起到強化、固化和優(yōu)化的作用。領(lǐng)導者如果能夠?qū)σ恍┙巧繕诵袨榧右詮娀梢砸l(fā)角色更好的表現(xiàn)。這就需要領(lǐng)導者對于角色的行為進行觀察、規(guī)范和引導，而不是放任不管。一般而言，新角色的行為都需要在實踐中校對，而不是一開始就有的，都需要領(lǐng)導者對角色行為進行塑造，及時區(qū)分出角色的目標行為和問題行為，不斷界定標準動作，讓不同角色都發(fā)揮出積極的作用。

三元賦能環(huán)的核心是要實現(xiàn)“會、愿、要”，如果從《說文解字》里看這三個字，也很符合領(lǐng)導者賦能員工的內(nèi)含。“會”字的解釋是“合也”，而知識賦能就是集百家之長為員工所用。“愿”的解釋是“從心原聲”，就是從心底里樂意的意思，而關(guān)切賦能就是一種從內(nèi)心情感出發(fā)的賦能，可以起到感召員工的作用。“要”的解釋是“身中也”，是指人體腰部的重要位置，而角色賦能可以讓員工感知角色的重要性。總而言之，領(lǐng)導者通過知識賦能提高員工的能力水平，通過關(guān)切賦能增加員工的能量總和，通過角色賦能提升員工的能動層級，可以從勝任力、歸屬感和自主性三個方面，使員工達到“會、愿、要”的三重境界，這是一種基于中國文化情景下的有效賦能范式，充滿著中國智慧。