財務共享模式下企業內部控制建設探討

余 璐

（皖西學院經濟與管理學院，安徽六安 237012）

一 財務共享模式的基本要義

財務共享的概念并不是近年才產生的，關于財務共享的定義，早在二十一世紀初，Lester就對其進行了較為全面的界定：財務共享服務主要指企業以多個地點為根據，實現了對人力資源、技術、業務流程等諸多方面的有機整合，從而實現對財務業務的有效處理，以此來有效降低服務、運營以及管理成本的目的的一種新的服務體系。國際財務共享服務管理協會對共享服務的內涵進行了科學化的界定，即以信息化手段為基礎，借助于流程化處理，通過實現財務流程、組織結構、運營成本等諸多方面的控制，向內外部客戶提供專業服務的模式。總而言之，財務共享模式是在計算機技術、互聯網技術的支持基礎上，對具有簡單化、重復性以及標準化特點的企業財務業務進行包括流程在內的體系再造的新型管理模式。財務共享模式對企業的財務數據具有處理的集中性權力，并且有助于幫助企業大量節約運營以及財務管理成本，對于現代化企業優化資源配置起到了重要作用。

二 基于財務共享模式的企業內部控制的風險討論

財務共享模式作為現代化企業財務運營以及管理的新型財務服務體系，其本質是對企業各個經營有機體的財務職能資源進行整合。因此，在財務共享模式下，無論是財務處理流程、內容或者制度方面，都將呈現復雜化發展趨勢，同時企業也將面臨更多元化的經營以及管理風險。具體來看，財務共享模式可能給企業造成的內部控制與管理風險主要包括人力資源結構風險、業務分離風險、財務處理流程管理風險、信息傳輸風險、系統性風險以及操作風險等。

人力資源結構風險主要指財務人員流動、增減的風險，具體又分為溝通風險、聘用風險等，是財務共享模式啟動后發生的最直接、最根本的風險。財務共享模式的構建在很大程度上代表著財務處理流程的再造，在此過程中，基礎業務線的財務人員將大幅度減少，并且篩選出高素質的財務人員參與共享中心的工作。然而，人員結構的改變在減少企業運營成本的同時，也增加了財務與業務之間的人力溝通風險，并且使得財務對業務的支撐力下降，給內部控制設置了更大的難題。業務分離風險主要指由于企業經濟業務的整合引起的財務職能分配、財務流程銜接等方面的風險。財務處理流程管理風險是財務共享服務中心處理流程重建的風險，由于經驗的缺失，不同企業財務共享模式中流程的重建都將面臨著初期服務效率低、執行力度弱等風險。信息傳輸風險是基于財務共享模式運作渠道而產生的風險，具體又包括財務信息寄送時間風險、數據安全風險以及數據完整性風險等。系統性風險主要指在財務共享模式下存在巨大的核算失誤放大化風險，可見財務共享服務對于企業整體報表的質量保障和處理難度都將是一項巨大的挑戰。操作風險則指財務共享模式下各流程操作的人員操作失誤風險，在共享模式下，財務數據處理具有重復性、標準化特征，其操作風險將進一步擴大。

可見，在財務共享模式下，企業所面臨的各項風險都屬于不可避免和不可忽視的關鍵要素，任一要素的放任都將影響財務共享服務的質量和效率，并且會對企業的財務管理、內部控制以及長期發展形成威脅。在如此復雜的背景下，企業要充分發揮財務共享服務的優勢，還要注重內部控制的同步改革和完善，才能在各個方面最大程度地控制風險，為企業的財務管理現代化發展奠定良好基礎。[1]

三 財務共享模式下企業內部控制建設的現狀

隨著財務共享模式概念的不斷普及，大型企業為了追求更低成本、更高效益的運營優勢，其構建完善的財務共享服務體系的意愿就更為強烈。然而，上文分析中提及，由于發展環境的改變以及企業實踐經驗的缺失，導致現階段財務共享模式的應用與企業內部控制體系的構建缺乏一致性，企業傳統的內部控制項目與手段無法完全適應財務共享服務體系的需求。[2]為了進一步了解財務共享模式下企業內部控制建設的現狀，本文以分布廣、發展歷史長以及規模相對龐大的A保險企業為例進行探討與總結。

（一）A企業及其內部控制概況

A企業是我國具有一定發展歷史的保險企業，其以《企業會計準則》《中國金融企業會計制度》等官方文件為依據，建立了合法合規、符合企業戰略目標以及保監會相關要求的內部控制體系。該保險企業先后編制了適用于企業內部的會計核算和財務報告規范以及實務標準，比如《公司主要會計政策》《會計基礎工作規范》《財務工作責任追究辦法》《費用報銷管理辦法》等，在一定程度上構建了相對完善的內部控制制度體系。[3]2013年，A保險企業開始實施財務共享模式，遍布全國的各分公司的財務印鑒開始由總公司統一管理，總公司對A企業各地區、各分公司的所有業務具有統一管理權限，其具體的會計內部控制流程與內容見圖1。在財務共享模式下，根據2014年的相關資料顯示，A企業在財務共享服務體系的構建初期已初具成效。

（二）財務共享模式下A企業內部控制建設的主要問題

圖1 A保險企業會計內部控制主要內容結構圖

1.業務分離風險致內部控制缺乏充足的審核依據

對于A保險企業而言，由于發展戰略需要，在全國多個地區均有分公司分布，因此在應用財務共享模式的過程中具有較強的復雜性。經過初步財務共享服務體系的構建，A企業總公司的財務部組織架構進行了簡化，具體見圖2。

圖2 A保險企業財務共享模式下財務部組織架構

從圖2中A企業財務共享模式下財務部的組織架構可知，盡管A企業已經建立起相對完善的以總公司為核心的財務處理服務體系，但其總體的業務模塊相對簡單，組織結構等級僅有三級，組織內部監督力度較弱，呈現出較為顯著的單一性。業務模塊的單一化對于企業內部控制工作具有較明顯的消極影響。首先，單一化的業務模塊增加了財務與業務之間的溝通成本，由此也壓制了共享模式的低成本優勢，使得信息、數據以及相應共享服務系統的本質價值無法得到有效發揮。[4]其次，A企業財務共享服務的組織架構中由于職能分化過于簡單，導致重復業務的對口部門模糊。例如，下屬機構在核算等集中業務中遇到的稅務問題無明確參考依據進行部門選擇。第三，在A企業總公司的財務部組織架構中，風險管理部門缺失，各職能模塊風險未得到有效評估和管理。此外，由于A保險企業業務的特殊性，其培訓以及會議名目較多，總公司的財務人員無法及時、全面地獲取各個下屬機構具體業務的設計與執行情況，導致業務與財務模塊的分離，最終結果是企業內部控制脫離合理把控，影響相關費用的真實性。[5]

2.人力資源結構風險阻礙財務人員總體素質的提升

人員的流動和增減是企業人力資源結構風險的重要內容，在流程再造、體系變動的環境下，企業所面臨的人力資源結構風險也隨之變動。從A保險企業的構建財務共享模式的現狀來看，其在共享模式的應用初期，就發生了較為明顯的中心員工大量流失以及員工對企業的滿意度大幅下降的情況。首先，財務共享模式是財務流程的系統化整合，其業務模塊分化極細，同時具有計算機自動處理功能。財務共享模式對人員的專業素質要求較低，大部分在共享中心工作的財務人員僅僅發揮著簡單的、重復的工作，職業發展前景較差。在這種情況下，部分財務工作人員出于對個人職業規劃的考慮選擇了辭職、跳槽。另外，財務共享模式下，簡單、重復并且業務流程繁瑣的工作降低了財務工作人員的自我效能感，而績效考核制度十分嚴格，導致工作人員的負面情緒日益高漲，對工作的滿意度大幅下降。可見，財務共享模式下的人力資源結構風險在很大程度上阻礙了財務人員總體素質的提升。[6]

3.財務處理流程管理風險使內部控制負擔不降反增

財務處理流程管理風險是A保險企業在應用財務共享模式過程中面臨的最直接的風險。對于A企業而言，其財務處理流程的管理風險主要包括下屬機構至財務共享中心的流程管理風險以及財務共享中心內部的流程管理風險。[7-8]其中，下屬機構至財務共享中心的流程管理風險中，由于A企業的子公司分布較廣，加上業務的特殊性，其財務處理上以成本費用化為標準，下屬公司至財務共享中心的日費用單據超過2000單，且單據均為較大的額度，出單頻次高。在如此大規模的費用單據報銷以及處理環境下，財務共享模式以影響系統技術為基礎，通過掃描系統、審核系統分別對費用動支和費用報銷流程進行處理，這種報銷流程將同一事項進行了兩次重復審批，增加了單據報銷的復雜性，給管理帶來了更大的工作量。另外，對于A企業財務共享中心內部的流程管理風險而言，各類費用報銷單據在共享系統中主要包括三個解點，分別為初審、復審和退單，各個環節均有具體的財務工作人員負責，但由于單據量大、流程復雜，極易出現個人失誤而導致單據錯判的情況，目前，A企業尚未針對該問題制定完善的監督對策。此外，對于各階段的審核，A企業仍未制定完善準確的審核標準，導致管理工作缺乏參照依據。可見，在財務處理流程的管理風險中，A企業的內部控制負擔反而加重。[9]

4.信息傳輸以及系統性風險增加內部控制難度

信息傳輸風險在目前企業財務共享模式中仍未能有效地解決問題，并以業務處理系統為核心，對會計任務處理、會計信息處理等處理工作產生了直接影響。從A保險企業的財務共享模式應用現狀來看，其信息傳輸問題主要體現在各個系統板塊之間的結轉十分復雜，這主要是由于企業尚未能實現多項功能集中在一個系統的技術功能所導致的結果。[10]多次結轉使得財務共享中心中大部分業務需要在不同的系統中完成，割裂了同類或者同項業務的一體性，具體見表1。

表1 A企業財務共享中心財務系統模塊介紹

在現有的財務系統模塊下，A企業的內部控制工作也將出現一定的復雜性。例如，在處理員工工資業務的時候，需要先通過分公司統一報盤，然后再獲得共享中心的審批，在此基礎上實現支付，這就涉及到了BEP報銷BEP手工核算及ATP支付系統。公司的往來科目較多，對于初入職的會計人員而言，在一定程度上加大了出現錯誤的可能性。另外，系統性風險主要指財務共享模式中以信息系統為依托的總體財務處理流程的內部控制風險。

從上文的分析中可知，在財務共享體系的構建背景下，A保險企業的財務處理模式呈現出工作量大、流程復雜、制度不完善、人員不穩定等特征，這都將構成系統性風險，對企業的內部控制、總體發展形成威脅。

四 財務共享模式下優化企業內控體系的策略研究

（一）根據財務共享模式優化企業內部組織結構

優化企業內部組織結構，主要指優化企業相關部門的設置，并且對財務崗位進行相應的調整。首先，由于財務共享體系的建立，A企業在財務共享中心的運作基礎上，可參考員工的職業規劃以及發展需求，對共享中心的功能以及具體的崗位進行調整，并引入財務管理的職能，從更高層次上完善共享中心的財務業務模塊。其次，為了配合財務處理系統，企業還應增加相應的輔助崗位，包括服務管理、績效管理、質量監督等崗位，為企業對財務共享中心的內部控制工作提供相應的支持。其中，服務管理崗位主要負責原有系統的支持工作以及后院服務，并對門戶建設、移動終端管理進行支持，使得財務共享中心的職能多元化。這樣既解決了共享模式職能單一的問題，又為員工的多樣化職業發展提供了通道，有助于為企業內控體系的完善奠定良好基礎。

（二）完善財務共享模式下企業的人力資源管理工作

在A企業財務共享模式的應用初期，為了對所有工作人員的操作正誤進行規范，企業采取了十分嚴格的績效考核制度，且考核項目單一，與相關業務也存在一定差異，無法真實反映員工的具體工作狀況。對此，A企業應重新對績效考核方式進行設置，將其與財務共享中心的業務流程相結合，從而優化其人力資源管理工作。在優化績效考核標準中，企業應充分結合定量考核指標以及定性考核指標，提高考核的完整性，重新設置的績效考核標準也應與財務共享中心運營指標相配合，并且長期發展型指標應與短期直接型指標相結合。

（三）整合財務處理流程以簡化企業的內部控制環節

財務處理流程優化是針對企業現有財務共享體系復雜的處理流程提出的，其核心為簡化，但并非單純的業務流程剔除，而是建立在重新設計基礎上的順序的調整以及整合、分化。以A企業的業務報銷流程為例，其可簡化的流程主要為領導對單據的OA審批流程，盡可能減少不同領導對統一單據的審核次數，避免出現反復審批的情況。企業在有條件的情況下可進行移動終端審批的程序開發，提高各崗位人員對相關業務的審批效率。此外，為了避免對于同一事項重復審核，建議可以按照金額大小排序進行有次序地審批，從而優化審批流程。

（四）對財務共享服務信息系統進行有效管理

實現信息系統有效管理是當前背景下提高企業內部控制效率的重要基礎。做好信息系統管理優化，要求企業能提高系統功能需求的總結以及開發頻率，并且增加系統日常維護的周期。這就要求企業加大財務共享中心信息系統部門的投入，避免由于系統的技術問題影響財務共享中心業務處理效率。另外，企業應致力于構建一體化管理平臺，不斷豐富業務的處理功能。例如實現系統與臺賬合并，盡可能將現階段的多個系統進行整合，使得所有板塊的業務操作、憑證影像、基礎數據的儲存和傳遞都能在同一個系統內完成，從而降低多系統會計科目結轉與切換的管理風險。

結束語

財務共享模式是跨國企業、大型企業未來財務發展的主要方向，在實踐的過程中，不僅要充分考慮“人”的問題，更要考慮“機器”的問題。與此同時，在兼顧業務以及財務處理流程等細節的基礎上，也應從全局入手，降低企業財務共享中心的系統性風險，為企業內部控制效率的提升構建良好的氛圍，從而促進企業財務信息化發展以及促進電子化管理水平的提升。