員工建言上行影響領導者績效：三路徑機制研究

林淑婷

（暨南大學，廣東 廣州 510632）

一、引言

建言（voice）是員工以改善組織現狀為目的發起的建設性的、變革導向的主動性行為[1]。一方面，隨著信息技術的日新月異和市場環境的變幻莫測，領導者要在激烈的市場競爭中提高績效，維持組織的生存發展，離不開員工的建議和意見。另一方面，員工能力素質日漸提升，更渴望參與組織決策以實現自身價值，組織結構扁平化也使更多的權力和資源流向員工，員工在組織中擁有更大的影響力[2]。建言作為領導者管理決策的重要資源基礎，作為員工參與組織決策和展現權力、影響力的重要途徑，可以對領導者的心理、行為及績效結果施加著愈加深刻的影響。領導者是行動的發起者，是建言的主要對象，也是建言能否得到最終實現的關鍵決策者，探討建言上行影響領導者績效的路徑很重要[3]。

雖然現有關于領導者和建言的關系研究豐富，但主要是基于自上而下的視角探討領導者對員工建言的影響，較少從追隨力的角度出發，探討員工建言對領導者的上行影響力[2]。在為數不多的上行研究中，研究視角集中在領導者對建言內容的回應和對建言者的評價上[4]，忽略了建言影響領導者績效的其他路徑，未能形成全面清晰的框架，不利于我們對建言上行影響領導者績效的過程進行全面的理解。

基于此，本文從領導者視角出發，系統地梳理并歸納建言影響領導者績效的過程機制。具體而言，通過對建言性質和過往研究的回顧可知，建言對領導者而言是接收信息的通道，是和員工進行人際互動的過程，亦是日常工作中常接觸的外界刺激。因此，建言會影響領導者對建言信息、建言者和自我的心理認知及行為反應，進而作用于領導者績效。因此，本文從信息、人際和自我三個層面出發，探討建言如何通過心理狀態和行為選擇影響領導者績效，及其相應的理論基礎，形成員工建言影響領導者績效的三路徑機制模型，提出未來研究方向。

二、建言影響領導者績效的信息機制

從信息視角上看，建言是員工向領導者傳遞工作所需信息和領導者對建言信息進行加工處理的過程[5]。建言信息特征會影響領導者對信息的認知加工過程，決定其信息處理行為[6]。

1.理論依據

社會說服理論。說服理論的現有研究將領導者的認知加工過程分為中心路徑和外圍路徑，抑或是系統式和啟發式。具體而言，當建言信息能激發領導者較高的思考動機和認知能力時，領導者會選擇中心路徑和系統式加工，認真審查和思考建言；反之，則會選擇邊緣路徑和啟發式，投入最小認知努力處理建言。比如，具備證據和邏輯論證的建言能促使領導者選擇中心路徑和系統式加工處理建言，提高對建言的建設性感知，隨后更可能采取積極的建言采納和征詢行為，促進領導者決策效率的提升[7]。

群體信息加工視角。群體信息加工描述了信息、想法和認知過程在群體成員間共享的程度，及其如何影響個人和群體層面的結果?；诖?，我們可以將建言視為團隊成員間的信息共享，其中高質量、高數量的建言信息分享可以促進領導者的學習行為，提高工作績效；而低質量、高數量的建言會導致領導者信息超載，阻礙工作績效的提高[8]。

2.心理感知

建言建設性。接收到建言后，領導者會分析建言信息的建設性。研究表明，以理性說服形式展現的建言信息能促使領導者選擇中心路徑加工建言，產生高建設性判斷。比如，包含明確的解決方案，表明高重要性、低資源需求、低利益相關者參與度的建言信息，能提高領導者的建言建設性感知[5-8]。

興趣、注意力和信息超載。領導者是員工建言的主要目標對象，在工作中面臨著大量信息和需求。領導者的認知資源是有限的，無法對每個信息和需求都投入高度的關注和興趣，而是有選擇地將注意力集中在一些信息上。比如，來自不親近、高地位、高可信度的員工建言信息更能吸引領導者的興趣與注意力[9]，而高數量、低質量的建言信息可能會使領導者陷入信息超載的困境[8]。

3.行為選擇

建言采納、實施和拒絕。建言采納指領導者對建言提供額外關注和資源的行為，領導者會基于建言信息引發的不同心理評價，做出采納、實施或拒絕建言的決定[10]?，F有研究表明，領導者傾向于采納和實施高建設性的建言信息[6]。

建言征詢。建言征詢是領導者主動尋求意見的信息獲取行為。領導者會對接收到的建言信息來源進行分析，隨后向建言質量高的信息源征詢建言，獲取更多管理決策需要的信息[7]。

三、建言影響領導者績效的人際機制

從人際互動視角上看，建言本質上是領導者與員工進行人際互動和溝通的過程，是雙方傳遞信息、進行情感交流的方式[11]。在建言互動過程中，領導者會對建言者的動機、能力等特征進行歸因和解釋，形成整體評價和人際判斷，隨后采取相應的人際行為[12]。

1.理論依據

歸因理論。歸因理論認為，人們會對觀察到的他人行為動機進行推斷，進而預測和監控環境。在建言互動過程中，領導者會對建言者動機進行歸因，建言者的態度、情緒、溝通方式等都會影響領導者的歸因結果和人際行為。例如，當員工以憤世嫉俗的態度提出反對意見時，領導者會將該建言者的動機歸因于人身攻擊而實施社會破壞[12]。

社會判斷理論。社會判斷理論認為，領導者對建言者所采取的行為取決于個體對其溫暖（如友好，善良）和能力（如智力，技能）兩個維度的判斷。因此，當建言者以禮貌、尊重的方式表達建議時，領導者會將其意圖判斷為善意的，更可能采納建言；當建言者擁有相關經驗、技能時，領導者對其能力評價更高，更可能認可其建議[13]。

社會交換理論。社會交換理論的核心觀點之一是利益互惠行為，即人們傾向于回報他人的幫助和支持。建言是員工自發的促進組織改進的公民行為，當領導者感知建言能提高績效時，他們會通過積極的績效評價，甚至是提供更多的資源和情感支持來回報建言者，這會增進領導者與員工間的良好工作關系[14-15]。

2.心理感知

動機歸因。在建言的人際互動過程中，領導者會基于建言者的建言方式、特征等對其動機進行歸因。在建言方式上，領導者會將促進型建言歸因于建設性、親社會動機，將逢迎的建言歸因于印象管理動機，將支持型建言歸因于組織關切動機[14-16]。在建言者特征上，領導者會將權力動機低的建言者的動機歸因于親社會，反之歸因于自利。

忠誠和能力。領導者在與員工進行建言互動的過程中，還會對員工的忠誠和能力產生心理判斷。研究表明，員工建言水平越高，領導者對其能力感知越強。關注改進和支持的促進型建言、支持型建言會增強領導者對建言者的忠誠感知，挑戰型建言則相反[10]。

信任和喜歡。建言的人際互動過程會改變領導者對建言者的信任和喜歡程度，如支持型、建設型建言會提高領導者對建言者的信任程度，防御型、破壞型建言則相反[16]。而相比抑制型建言，領導者更喜歡提出促進型建言、提供解決方案的建言者。

綜合評價。在建言互動過程中，領導者會基于對建言者的人際判斷，對其形成綜合評價。比如，領導者會對判斷為忠誠、喜歡和歸因為積極動機的建言者做出更高的績效評價[10]。

3.行為選擇

發展性反饋。發展性反饋是指領導者為員工提供有價值的信息，幫助其學習、發展和提高。現有研究表明，領導者會對感知到信任的建言者展現出更多的發展性反饋行為。

社會支持和社會破壞。領導者會對判斷為人身攻擊動機的建言者實施社會破壞行為，比如貶低想法；而對判斷為親社會動機的建言者，領導者會展現出更多的社會支持行為，比如給予贊揚和鼓勵，提供發展和加強新技能的機會[12]。

四、建言影響領導者績效的自我機制

從外界刺激視角上看，由刺激-機體-反應理論可知，建言作為領導者在日常工作中經常面臨的情境因素，會對領導者形成外界刺激。領導者進一步將建言刺激內化，產生自我認知、情緒、意志上的變化，隨后做出短期行為的調整，甚至是長期領導行為風格的變化[4]。

1.理論依據

權力相關理論。在自我層面上，權力是建言研究的常見理論視角，李方君和陳晨（2020）對建言影響領導的權力機制進行了較全面的歸納和探討，相關理論包括權力控制模型、情境聚焦理論等。具體而言，當建言激發領導者的權力感時，領導者會傾向于采取與自我目標一致的行為。一方面，領導者可能會展現出更多的政治行為和更高的決斷性；另一方面，領導者也可能體驗到權力威脅，激發防御行為。

認知評價理論。認知評價理論指出，個體會基于幸福感對所遇到的外界刺激進行分類，那些阻礙個人成就、目標實現的刺激會被評估為阻斷性壓力源，而那些被視為學習、成長和成就機會的刺激則被評估為挑戰性壓力源。據此，建言作為領導者在日常工作中經常接觸的外界刺激，關注改進以使組織獲益的促進型建言能讓領導者體會到尊重、幫助和支持，促進學習和成長；而關注危害和問題的抑制型建言會讓領導者在負面反饋中意識到自身不足，引發消極情緒和對失敗的防御。因此，領導者會將促進型建言評價為挑戰性壓力源，緩解情緒耗竭并提高工作績效；將抑制型評估為阻斷性壓力源，加劇情緒耗竭并降低工作績效[3]。

調節焦點理論。調節焦點理論表明，個體在追求目標的過程中會受到促進焦點和防御焦點兩種不同動機系統的調節，兩者在目標、策略上存在顯著差異，導致個體心理狀態和行為的不同。促進焦點的目標是接近期望狀態，關注希望，傾向于采取趨近策略；防御焦點的目標是遠離不期望狀態，關注職責和義務，傾向于采取規避策略。與兩種動機系統相對應，促進型建言關注團隊成就和進步，會促使領導者形成促進焦點而成為遠見型領導；抑制型建言關注團隊的問題和危險，會導致領導者形成防御焦點而成為定規型領導。

面子管理理論。面子管理理論認為，面子即個體極力主張且他人認可的積極社會價值，個體期望通過創造、支持或挑戰某一特定形象的溝通方式來維護自己的面子。因此，相較于私下建言，公開建言會挑戰領導者試圖創造和維持的高勝任力、無過失的領導形象，導致領導者做出防御行為。

追隨力理論。追隨力理論指出，追隨者是領導力的塑造者，追隨者及其行為是強大的外界情境力量，會對領導者產生刺激，影響領導者的心理感知和行為[2]。追隨者可以發起積極主動的追隨行為，如建言，參與領導過程并和領導者達成合作關系。這能讓領導者體驗到更積極的結果，產生激勵感和支持感，強化對工作價值和自我價值的肯定，促進績效的提升。

2.心理感知

威脅感、壓力感和情緒耗竭。建言具備不確定性、挑戰性的特征，會引發領導者的心理威脅和自我防御。具體而言，挑戰型建言會誘發領導者的威脅感，支持型建言則不會[10]。除此之外，建言也會使領導者產生壓力感知，如關注改進的促進型建言會誘發領導者的挑戰性壓力，而關注問題的抑制型建言會誘發領導者的阻斷性壓力，加劇情緒耗竭[3]。

支持感、激勵感和消極情緒。建言作為員工的積極追隨行為，能使領導者體會到員工的認可和關心，隨之產生支持感和激勵感。而當建言包含對領導者的負面反饋時，可能會引發領導者的緊張、焦慮等消極情緒 。

動機狀態。建言作為一種外界刺激，會影響領導者動機系統的形成。比如，促進型建言會使領導者形成促進焦點，抑制型建言則會使領導者形成防御焦點。建言還可以提供資源和支持，幫助領導者提高工作效率和自我價值認知，增強心理賦能[4]。

3.行為選擇

短期行為。建言在自我層面上引發的領導者認知、情緒、意志的變化，可以激發領導者的短期行為。比如，建言可以增強領導者的支持感和激勵感，促進其增加工作投入；建言還可能激發領導者的無助感和超負荷感，導致其減少工作投入[3]。

領導行為風格。建言是領導者常觸及的外界刺激，在自我層面會塑造領導者的風格和行為[2]。如Li等（2017）研究發現，促進型建言會使領導者形成促進焦點而成為遠見型領導，抑制型建言則會使領導者形成防御焦點而成為定規型領導；王堯等（2019）研究發現，建言能增強領導者的心理賦能，使領導者更具感召力和冒險精神，展現出魅力型領導風格[4]。

五、員工建言對領導者績效的影響

員工建言在信息、人際、自我三個層面上對領導者產生的心理和行為影響，最終會作用于領導者的績效結果。領導者績效可以分為任務績效和周邊績效兩個維度，任務績效是與特定工作相關的角色內績效，包括領導者可衡量的工作產出、決策效率等；周邊績效是間接作用于組織技術核心的角色外績效，如人際促進、工作奉獻。

在信息層面，建言可以通過影響領導者對建言信息的價值判斷、興趣和注意力、信息超載等心理狀態，作用于領導者的信息處理行為。積極的信息處理行為包括對建言信息的采納、實施和征詢，這有助于領導者及時發現問題、捕捉市場動態，提高決策效率，促進任務績效的提升。反之，消極的信息處理行為即拒絕建言。當建言對團隊績效達成至關重要時，領導者的建言拒絕行為會制約其任務績效的提高。

在人際層面，建言可以通過影響領導者對建言者的動機歸因、忠誠和能力感知、信任和喜歡等心理狀態，進一步影響其人際行為。積極的人際行為包括給予員工社會支持和發展性反饋，消極的人際行為包括對員工施加社會破壞。當領導者選擇積極的人際行為，經常鼓勵和贊揚員工，為員工提供有價值的信息和發展機會時，可以增強領導-成員交換關系，促進周邊績效的提升。而當領導者選擇對員工施加社會破壞，如經常貶低員工的想法，則會惡化人際關系，不利于周邊績效的提升。

在自我層面，建言作為領導者經常接觸的外界刺激，可以誘發其認知、情緒、意志上的變化，進而改變領導行為和風格。就短期行為而言，建言在自我層面上給領導者帶來的支持感、激勵感、挑戰性壓力可以促使領導者增加工作投入和奉獻行為，提高周邊績效。而建言誘發的威脅感、阻斷性壓力和情緒耗竭則會降低領導者的工作投入和績效[3]。在長期行為風格上，建言能增強領導者的心理賦能，促使其展現出魅力型領導風格[4]；促進型建言能使領導者形成促進焦點而成為遠見型領導，抑制型建言則使領導者形成防御焦點而成為定規型領導。不同團隊情境中，領導風格對績效的影響是不一致的。在探索式團隊中，魅力型領導能激發員工的創造力和熱情，激勵員工進行創新；而在利用式團隊中，定規型領導能為員工指明具體方向并提供更多細節，幫助員工更快達成組織目標，促進任務績效的提高。

六、總結與展望

基于建言的性質和現有研究，本文從信息、人際互動和領導者自我三個層面出發，探討了建言作為信息傳遞過程、人際互動過程和外界刺激過程對領導者績效產生影響的不同機制，如圖1所示。在信息傳遞過程中，領導者會對建言信息進行認知加工后選擇采納、拒絕、實施和征詢的信息處理行為，進而影響任務績效；在人際互動過程中，領導者會對建言者做出人際判斷，隨后選擇社會支持、社會破壞等人際行為，影響周邊績效；在外界刺激過程中，建言作為外界刺激會誘發領導者在自我認知、情緒和意志上產生變化，繼而做出短期的領導行為或改變長期的領導行為風格，對任務績效和周邊績效產生影響?；谏鲜瞿Ｐ?，本文呼吁未來研究可在以下幾個方面進行深入探討。

圖1 建言上行影響領導者績效的三路徑機制模型

第一，探討建言對領導者周邊績效的影響?，F有關于建言影響領導者績效的研究集中于探討建言對領導者任務績效的影響，很少關注建言對領導者的人際促進、工作奉獻等周邊績效的影響。然而，建立良好的人際關系、保持高工作奉獻等周邊績效表現是領導力的重要體現，對于組織發展至關重要，進一步探討建言對領導者周邊績效的影響具有重要意義。

第二，拓展自我層面研究，豐富影響領導者績效的行為機制。在現有建言影響領導者績效的研究中，行為機制集中在領導者對建言的信息處理行為和對建言者的人際行為上，這是因為大多數研究是從信息層面和人際層面展開探討，較少關注自我層面的影響機制。但是，通過上述三路徑機制的分析可知，建言在自我層面可以產生多樣化的影響。因此，未來有必要進一步挖掘建言在自我層面上對領導者的影響，豐富行為機制的探討。

第三，拓寬理論視角的選擇。通過歸納總結發現，現有關于建言影響領導者績效的研究中，理論視角的選擇還比較局限，在信息層面主要使用說服理論進行解釋，在人際層面主要使用歸因理論進行分析，在領導者自我層面的研究較少且理論選擇零散，少量文獻從認知、資源、權力的視角進行解讀，但理論選擇有限。因此，尋找更多合適的理論機制詮釋建言對領導者績效的影響是具有潛力的研究方向。