商業銀行全面預算管理優化策略

陳柯欣

（西安工業大學經濟管理學院，陜西 西安 710016）

全面預算管理作為一種特殊的管理工具，已經成為現代企業管理中最重要、最有效的管理方法之一。首先，合理地運用全面預算管理可以統籌規劃企業現金流，量化管理企業內部活動，從而改善商業銀行資產結構，優化資源配置。通過規劃、管理和監督企業的各種資源，它可以從企業的現金流入流出狀況為企業內部提供合理有效的需求分配以及適當的資源支持，從而改善企業資產結構，提高企業核心競爭力。其次，全面預算管理落實企業的戰略目標，使得企業的短期決策與長期目標相互匹配。預算規劃可以動態控制企業經營策略，與此同時銀行的管理層和員工要積極配合這一制度的實施，在實際工作中一以貫之，幫助公司能夠達到預設目標，并極可能提升盈利水平，在日常經營管理中促進企業取得利潤最大化和實現最終目標。并且，全面預算管理可以完善企業的管理制度。企業在推行全面預算管理的過程中，要對其主要業務和財務狀況進行梳理，進而明確未來一段時間內的整體規劃，將企業管理具體目標量化、可視化。各部門明確的、合理的工作目標會激勵企業內部各個部門以及個人的目標與企業的整體戰略發展目標相協調，有利于實施高質量、高效的管理職能。

所以，面對當前新的經濟形勢和競爭環境，傳統銀行若要獲得可持續發展，就必須推行全面預算管理，發揮該制度的優越性，并在實踐中不斷健全。本文以SX銀行為例，通過對傳統商業銀行全面預算管理實施狀況及存在問題的探究，提出實際可行的優化方案，對于銀行業的自身治理和發展將會具有重大意義。

一、全面預算管理概述

1.全面預算管理的概念

全面預算又稱綜合預算、總預算，以銷售估算為起點，以預期收入目標為基礎，對企業未來某個時間段內的各項生產運營活動進行估算。同時根據估算的結果來完成各類預算報表，從而全面反映公司未來特定時期的業績以及財務和會計狀況。全面預算包括業務預算、資本預算、財務預算三要素。

全面預算管理是一個科學，完整的管理系統，其重點是開發、運營和戰略目標，并管理諸如預算計劃、編制、實施、管理和評估之類的管理活動。基本上，在預算管理的過程中，應該注重包容性。首先，要保證預算管理能夠實現更為全面的覆蓋，涵蓋一定時期內的所有活動，例如生產和經營活動、融資活動、投資活動等，其次，在預算計劃推行時，要對實施的結果進行及時匯總，并開展優化和調整工作。最后，充分參與要求企業員工上下共同參與。全面的預算管理涵蓋范圍廣泛，涉及許多部門，管理層和員工都需要積極參與協作。全面的預算管理從簡單的初始生產和運營協調計劃演變為具有激勵、控制、評估、獎勵和懲罰以獲取和維持市場份額的戰略管理計劃已成為一家現代化的公司競爭優勢的重要機制。

2.全面預算管理的特點

首先，權威性。該制度是由公司高層推行的機制，是企業高層管理人員對中層以下員工的授權，有助于實現企業的戰略目標，在全面預算管理推行時，具有很強的權威性。而且從早期制定一直到最后的結果比較和流程控制優化，都需要高層管理人員授權。所以，這種權威性有利于全面預算管理制度的推行，發揮其優越性。

其次，立體性和系統性。由于該制度的推行需要銀行的財務管理部門為核心，引入多個部門的參與，所以具有很強的立體性。在構建的過程中，需要形成三維管理模式，根據市場環境的演變，對其預算管理進行調整，因此該機制的系統性和立體性極強。

最后，全面性。根據前文的的論述，可以發現該制度所涉及的內容十分多，其推行也需要來自所有部門、所有員工的支持。

3.全面預算管理基本流程

全面預算管理是一個復雜的管理系統，各子模塊彼此密切相聯。全面的預算管理具體包括五個步驟（如圖1所示），分別為：一是確定預算目標，二是預算編制，三是預算執行和控制，四是預算分析和調整，五是預算考核和激勵措施。

圖1 全面預算管理基本流程示意圖

二、目前銀行全面預算管理存在問題

1.缺乏權威機構的管控

一方面，管理層對全面預算管理實施過程的重視程度不夠，集團股東往往更在乎年度目標任務的完成情況，而忽視了對各部門全面預算管理過程的把控。另一方面，各部門對預算管理的積極性較差。大多數部門對預算管理的支持度較低，使得大部分的工作不得不由財會部門來承擔。而預算管理工作是需要所有部門來配合完成的，不可能是某一個部門的責任。這種現象使得不同部門間的職責劃分不清晰，其落實的情況也難以得到保障。同時，由于分支機構參與性不足，再加之會計部門工作繁重，無法與各分支機構進行充分了解溝通，大大增加了預算管理的難度與工作量，信息沒有辦法及時高效地傳達，嚴重影響了預算制定的科學性。所以，商業銀行應該設立主管部門來統籌信息的傳遞和各部門間的協作。

2.編制內容不完善，編制方法單一

目前商業銀行各預算編制主體在全面預算的編制過程中，由于對全面預算管理的理論知識掌握不到位，缺乏專業的全面預算編制的培訓指導，因此在編制形式和內容上還比較單一。同時，不熟悉各種預算編制方法的具體操作和適用范圍，因此通常使用到的預算編制方法主要是增量預算，在財務支出預算中譬如租賃費、物業費等少量項目也會運用到固定費用預算的編制方法。

年度預算和相應的指標要求在該銀行的高級管理層確定后，通常是不會對其進行更改的。這使得在推行的過程中，面對市場行情和政府政策等因素的變動，當前的預算計劃已經不再具備實現的可能性。特別是當中央銀行采取了降息降準的政策后，使得銀行獲取的息差降低。這種情況下，現有的預算目標已經不能很好地實現了，而且多數銀行現有的傳統計算方法也很難對這一情況進行預測，造成預算制度的靈活性喪失，預算制度也很難獲得及時調整。此時缺乏動態的預算編制方法來應對這種不可預期的變化。

3.缺乏靈活的調整機制

現階段，各大銀行的預算管理工作的重點還處在預算編制和預算執行的環節，尤其在預算執行過程中，需要采取一些“剛性原則”來保障預算管理的實施和預算管控的有效性。因此，SX銀行規定全面預算一旦獲得批準和發布，就不會在沒有特殊情況下輕易調整。釋放預算指標和配額后，配額將由相應的系統鎖定，并且預算指標和事件會受到一定程度的限制。但是，在實際執行過程中，如果實際情況偏離預期目標，則將生成單個項目的總預算項目，而丟失原預算項目，使得預算無法滿足當前的實際需求，并且會影響業務發展的正常運作。這揭露出由于缺少靈活的預算調整機制而導致復雜的預算實踐與靈活的資源分配之間的沖突。

當然，預算調整靈活性并不意味著可以任意調整預算目標，相反，必須制定相應的規則，其中包括申請調整所需滿足的條件、特定流程和要求。以此來實現企業的資源配置最優化。

4.考核激勵指標片面化

目前，總行對于支行層面只有“預算年度指標計劃完成情況”的考核，以此來對各分行的業績進行評估，并設置相應的激勵政策（見表1）。同時，考評結果直接與該機構成員的年終獎金相掛鉤，這就造成分行中的員工要為其整體業績負責，這種考核激勵方式過于片面化。如果機構總指標完成較好，則增發工資的5%，若總指標不完成則扣除2%，這種 “一榮俱榮，一損俱損”的連做式評估造成個人業務預算完成度較高的員工因為分行業績較差，而依然要受到懲罰，嚴重影響了這些人的積極性。加之對獎勵分類只是同員工的工資為基準，卻沒有看到每個員工的實際付出，違背了勞動和收入相匹配的原則，對員工的激勵作用較小，支行層面并未形成積極參與的氛圍。

表1 支行全面預算考核獎勵規則

另外考核激勵指標的劃分單一，對于超額完成預算任務的支行一視同仁，無論超額多少統一獎勵應得獎金×105%，獎勵體系的分配不合理不僅不會促進業務發展，還會阻礙業務發展。

三、銀行全面預算管理實施的優化策略

1.健全銀行全面預算管理組織和制度保障

對現今商行全面預算管理組織體系的來說，有必要重新構建從集團領導層面到各個責任預算主體的全面預算管理組織體系（見圖2），在原有的預算決策、管理、執行組織構架上，建立全面委員會、全面預算辦事機構、全面預算管理工作小組，讓各個部門在全面預算管理委員會的統一管理下，協同合作，統一管理。更加細分的各級全面預算管理工作小組，要積極配合上級預算管理機構下達的預算編制與執行，開展結合自身狀況的預算分解和管控；另外，對各自負責的本行下一期預算目標進行預測，形成“上下結合”的預算編制流程。將分支機構的“分塊管理”和各部門（業務線）相結合形成“條塊結合管理”的模式。

圖2 重構全面預算管理組織體系

為了能夠更好地開展預算管控工作，需要設置完善的監控規則和報告模板，特別是要滿足銀行分析的需求，對預算的明細和執行情況進行及時監控分析，對指標和異常執行率進行預警，并創建詳細的描述和說明，以控制整個預算的執行和實施。通過與部門主任和支行行長簽訂預算目標責任書的形式來落實預算責任，要求各預算主體負責人帶領分管部門切實做好全面預算管理執行和主動監控工作，及時分析和向上報告，切實履行管理責任。

2.完善銀行全面預算的編制內容

（1）建立健全全面預算管理的預算指標

在全面預算管理過程中，要選取有效的指標并編制出易于管理和實施的預算表是尤為重要的。筆者認為，隨著銀行業改革的不斷推進，也對商行的風險管理水平提出新的要求。銀行在加強內部控制工作時應考慮各類風險，諸如在事前控制中引進風險預算指標，在事中及事后控制期間，密切監控各種風險因素并提前準備風險應對措施等，在落實全面預算管理實施過程中強化規避風險的意識與能力。因此，銀行應在現行預算管理指標中增加對風險控制的相關預算。

新增的預算指標報警表（見表2）重點突出了資本充足、資產質量、財務風險等方面的風險預算指標，豐富了SX銀行現有的預算內容，并有助于管理人員及時了解企業所處風險情況，提高全行對風險的應對和把控水平，健全現行的預算指標編制體系。

表2 新增預算指標報警表

（2）啟用全面預算管理的滾動預算編制方法

基于該銀行的主營業務和管理的特點，應該在原有預算編制方法中引入滾動預算的理念。該方法一般是選擇一年定為預算的時間，但是又不會受到會計年度的限制。往往會根據單位的預算執行情況和市場政策環境的變化，對預算的內容進行延伸補充，使得整個預算期內能夠保持可持續滾動地編制。

在實施過程中，一般選擇一個月或者一個季度為子周期。當本周期結束后，再依據預算的實施情況，對下個子周期進行補充調整，使得在預算計劃的時間內，任意階段都能生成連續一年的預算規劃。這樣能夠讓管理層對銀行的預算管理工作有著動態的了解，方便完成預期目標的實現，也將銀行的長期目標和短期目標相結合，避免部分管理人員為了短期的預算考核，犧牲了長遠的利益。而且管理層也能夠根據外部環境的演變以及當前預算實施情況，通過補充預算目標完成預算修訂，使預算編制更加合理和科學，同時也能夠增強銀行對市場環境的敏感性，并進一步保證預算制度的連續性和準確性，便于各分行工作的開展。

采用滾動預算的方法，增強了預算管理過程中的靈活性。當外部環境發生了較大的變化時，能夠根據需要對預算目標進行修改，便于目標的實現，也有利于實時地對各分行的落實情況進行監控，同時也有利于及時發現問題，并給予必要的指導。

（3）優化全面預算的分解下達

總行財務會計部門關注的重點是全行整體的業務預算，以及以業務預算為編制基礎的財務收支預算。再加之細化到各分支機構的預算編制繁瑣冗雜，單單由財務部一個部門承擔大大加大了預算負擔，因而商業銀行從上到下、從總行到支行對于部門預算、機構預算以及分支行預算的重視度有待增強。

一方面，預算分解下達工作應由各部門根據不同的業務和各自管理職責進行劃分。其中：財會部門負責現金收支、損益預算，業務管理部負責存貸款發放、信用卡等業務預算，電子銀行部負責手機銀行等電子業務預算，信貸管理部門負責公司信貸和對公業務預算，綜合管理部負責統籌經營管理成本費用預算，風險管理部負責資本預算以及金融監管指標的控制等。與此同時，遵循“自上而下、自下而上”的原則，構建預算分解下達的標準機制。本文建議可以參照杜邦分析法來設置一個合理的分解下達模型，即在確定總體預算目標后，依據該模型來填制相應的業務數據，然后依次往下推理計算出應分解的各項指標（見圖3）。這不僅需要運用財務會計、管理會計等理論知識作為指導，還需要對各項產品業務開展情況有深入的了解，并結合諸年預算管理的實踐經驗，來搭建這個數據龐大、復雜的預算分解模型。因此，對預算管理人員的專業素養和實操能力提出了很高的要求。

圖3 杜邦分析法整體框架

另一方面，構建“條塊結合”的預算管理體系。預算拆解和下達工作必須由不同部門配合執行和實施，各職能部門根據自身工作計劃與業務活動情況編制相關預算，從原來簡單的業務預算、財會預算擴展為分部門、分產品的責任預算等，豐富預算分解下達的方式和內容，推動銀行穩健發展。全面預算分解下達后的內容如表3所示。

表3 分解下達的預算類型及內容

在未來的預算體系中，應搭建“上下級互動、部門間溝通”的反饋機制，使基層分支機構和營業網點也可以充分了解并參與預算目標分解的過程，以確保下達的預算目標與當前經營狀況相吻合。只有這樣，才能使預算管理達到“從群眾中來，到群眾中去”的效果，協同各組織實現經營目標。

3.改進銀行全面預算管理的調整機制

分行是全面預算管理中的主要落實者，SX銀行預算管理需要根據各分行的實際情況對其所擁有的資源進行配置，以方便正常運營活動的開展。而且為了能夠有效地利用銀行的資源，應該對預算目標進行適當調整，同時也需要對資源的利用情況進行實時監測。

在預算執行的實際過程中，采取設置預算調整額度授權的方法（見表4），即批準預算主體根據實施過程中的實際需要和使用情況，在總金額中申請調整各預算項目之間費用的增減變動，而又不影響總成本額度。這樣就解決了個別預算項目編制不精確的難題。具體調整機制如下：分支機構行長或總行部門負責人有權批準單項預算不超過一萬元的預算調整，并上報總行財務部門備案；單項預算金額在一萬元及以上的，由總行財務總監進行調整，并上報總行財務審批委員會負責人批準并實施。通過改進全面預算的調整機制，由預算管理機構或財務會計部門根據授權額度進行日常預算微調，不僅可以保持預算具備一定彈性，而且可以保持原有的控制權，保障預算管理的順利實施。

表4 調整預算項目申請表 （單位：元）

4.運用平衡計分卡進行全面預算績效考評

預算績效考評作為全面預算管理流程必不可缺的一部分，是對各責任機構全面預算管理執行情況進行有效評估的重要手段，就目前來說，平衡計分卡具備先進的管理理念和技術，仍然是一種更加科學可行的績效評估方式。平衡計分卡的四個維度之間相互關聯并且相互影響，他們可以全面評估總體預算管理并促進全面預算目標的實現。

通過運用平衡計分卡的方式，構造全面預算管理的考評指標體系，同時根據銀行經營特點，在平衡記分卡財務、客戶、內部經營和學習成長四個維度之上，引入風險管理維度，具體見表5。

表5 新建預算績效評價指標表

運用平衡計分卡進行預算績效考評（見表6），可以實現財務預算與非財務預算的平衡、內外部的平衡以及短期預算目標與長遠預算目標的平衡，既聚焦于預算執行結果，也聚焦于預算的過程管理。在充分體現銀行預算的執行情況的同時，它還強調了戰略計劃在銀行運營中的重要性，并進一步促進了對預算組織結構中各級人員戰略目標的理解，以增強預算執行力。通過平衡計分卡，可以將預算執行結果與績效獎勵和懲罰相結合，并促進戰略目標和預算目標的進一步整合，從而促進員工提高其工作熱情和工作效率，并確保銀行完成綜合預算。

表6 不同預算考核方式對比

四、結語

展望未來，全面預算管理仍會發揮重要的資源配置作用，為了更好地幫助銀行實現可持續發展，完成預算目標，銀行業應該重視全面預算管理的應用。本文基于全面預算管理的要求，分別從健全預算管理組織和制度、完善全面預算的編制、改進全面預算的調整機制、優化全面預算管理考核體系四個方面，對目前商業銀行實施預算管理給予可行性強的建議，以期提升整體的管理水平和運營效能。