“去家族化”背景下股權激勵實施效果研究
——以蘇泊爾為例

劉御珂 王 霞

（四川輕化工大學，四川 自貢 643000）

一、引言

家族企業作為民營企業的一個重要分支，現如今已步入治理模式和代際傳承的關鍵瓶頸期，由于缺乏科學系統的管理模式，再加上外部環境的影響，不少家族企業瀕臨破產。因此，為了突破家族企業發展的“天花板”，許多家族企業紛紛選擇“跨國聯姻”這種方式來維持企業的“常春藤”，但在這一轉型過程中，由于信息不對稱帶來的管理層與股東間的代理問題也日益凸顯出來，而股權激勵作為一種高效的激勵機制，能夠有效的緩解這種問題[1]。基于此，本文將以蘇泊爾的“跨國聯姻“為背景，來討論其四期股權激勵計劃以及其實施效果。

二、文獻綜述與相關理論概述

1.家族企業控制權轉移

家族企業是現如今普遍存在的一種公司組織形式，在其發展壯大的過程中也面臨著組織機制障礙、人力資源限制和決策失誤等弊端，家族企業的持股比例過大就會相應的減少對管理層的股權激勵，使得股東與管理層之間的代理問題日漸嚴峻[2]。當家族企業原有的資源無法滿足企業的高速發展時，家族企業往往會選擇以犧牲控制權來換取“競爭優勢”，即企業通過轉移控制權或引入外部經理人的方式，整合吸收新鮮血液，這樣不僅打破了家族企業成長的瓶頸期，提高了其競爭優勢，而且會使企業的控制權處于相對平衡的狀況，避免出現“隧道效應”[3]。同時由于控制權發生了轉移，企業大股東為了企業價值最大化，會利用自身的能力與資源來引導企業做出最優決策，從而大大降低家族企業的決策風險。

2.股權激勵動機與效應

股權激勵作為一種長效激勵機制，它能夠有效緩解由于信息不對稱帶來的代理問題，降低企業的代理成本，激勵高管提升企業績效。陳菡發現在企業投資行為上，股權激勵可以減少由不確定環境引起的管理人員低效投資的行為，有助于管理層充分利用投資機會，提高資源配置效率，降低內部控制缺陷。但也有部分學者發現一些上市公司的股權契約設計不合理，導致股權激勵未能達到預期目標，容易出現管理層的短視現象和機會主義行為[4]。因此，為合理設計股權激勵契約，企業應注重激勵計劃各要素選擇的合理性，使股權激勵能夠發揮作用來留住企業的高級核心人才。

三、蘇泊爾股權激勵方案概況

1.蘇泊爾的“跨國聯姻”

2005年國際經濟增長迅速，市場競爭日益激烈，蘇泊爾作為炊具行業的首家上市公司經歷著由數量增長轉向產品和服務的品質競爭，蘇泊爾急需實施品牌差異化戰略，提高產品美譽度，以鞏固在中國炊具市場的領導地位。2006年蘇泊爾與法國SEB集團簽訂合作協議，法國SEB集團為蘇泊爾輸入了先進的管理理念、創新的技術以及領先的生產工藝，帶來了規模疊加和協同效應。蘇泊爾引入SEB集團后，SEB集團掌握了蘇泊爾52.74%的股份，使蘇泊爾轉變為了外資控股企業，實現了蘇泊爾的第一次“跨國聯姻”。2011年SEB集團通過協議轉讓的方式增持蘇泊爾20%的股份，至2016年SEB不斷增持股份，掌握了蘇泊爾81.17%的股權[5]。蘇泊爾的“跨國聯姻”最終使得公司控制權由蘇福增轉移到SEB集團中，其創始人也由股東轉變為了外聘的職業經理人，不再擁有企業的最終決策權。

2.蘇泊爾股權激勵動因分析

（1）穩定核心人才

自SEB集團掌握控制權后，國外管理理念的加入不斷沖擊著原有核心技術人才，原有的管理者難免會與SEB集團產生分歧，使得蘇泊爾人才流失的情況日益加劇，嚴重制約著企業的發展[6]。對于SEB集團這樣的外資企業來說，蘇泊爾原有的高管及核心技術人才對國內環境、市場需求、公司結構等因素會更加熟悉，借助人力資本理論，穩定原有的管理團隊是目前的當務之急。因此，蘇泊爾采用股權激勵的方式來吸引和穩定核心人才，減少企業人才流失的現象，從而維持企業的“長青”。

（2）完善企業的薪酬體系

蘇泊爾自成立以來，由于其家族企業的性質，一直存在著職業經理人薪資結構不合理的現象，其實行傳統的“基本工資+獎勵績效”的薪酬制度，基本工資與員工的崗位掛鉤，獎勵績效則與其自身業績并行，這種傳統的薪酬體系作為一種短期的激勵方式，使得企業管理層為了追求自身的短期利益而忽略了企業長遠的發展。而股權激勵作為一種長效激勵機制，可以有效解決管理層的短視行為，將自己利益與企業的長久發展有效結合，最終提升企業價值，實現企業與管理層的雙向共贏[7]。

（3）蘇泊爾歷次股權激勵方案的主要內容

蘇泊爾自2006年至2017年共實施了4次股權激勵計劃，下面將對4次股權激勵計劃進行詳細介紹（見表1）。

表1 蘇泊爾四期股權激勵計劃內容表

2006年蘇泊爾的控制權轉移后，股權激勵的各要素存在著較大的差異。首先，激勵對象的數量不斷擴大，由2006年的21人擴大到2017年的184人，漲幅達到7.76倍，激勵范圍也由最初的高層管理人員擴展到中層管理人員和業務技術骨干人才。其次，行權價格的設置不合理，2006年的行權價格為7.01元，較為合理，但2012年、2013年發布的股權激勵計劃書中顯示，行權價格為0元，代表激勵對象滿足行權條件后，無需支付價款就可獲得公司的股權，到2017年蘇泊爾的行權價格上調為每股1元。可以發現，“0元購股”和“1元購股”的設置極其不合理，從側面反映出蘇泊爾想要留住核心高管人才的激勵動機，存在有意向激勵對象輸送利益的嫌疑。同時，其行權條件也逐漸趨向嚴格，SEB集團掌握企業控制權后，新增了內銷收入和內銷營業利潤作為股權激勵的業績考核指標，并且凈資產收益率也由最初的10%上漲到了18%，股權激勵的業績考核指標趨向多元化、系統化。

四、蘇泊爾股權激勵實施效果分析

1.基于財務指標的效果分析

企業財務績效的評價通常建立在對相關財務指標的考核上，本文將選取蘇泊爾2006年至2017年的財務數據進行分析，找出蘇泊爾實施股權激勵前后各項財務指標的變化，并討論蘇泊爾股權激勵的實施效果。

（1）成長能力分析

根據蘇泊爾2006年至2017年營業收入增長率的走勢圖（見圖1）我們可以看出，在2006年蘇泊爾引入SEB集團實施第一期股權激勵后，營業收入增長率高達43.23%，成為歷年來的最高值，但隨后幾年出現逐年下降的趨勢，說明第一期股權激勵計劃對蘇泊爾僅僅起到了短期的激勵效果，長效激勵機制的效果并不明顯。2012年蘇泊爾被央視曝出“蘇泊爾多款錳超標不合格”，受此負面新聞的影響，其營業收入增長率大幅下跌，甚至出現了負增長的現象，為此蘇泊爾連續兩年實施了股權激勵計劃，使得2013年營業收入增長率又猛增到21.68%，但好景不長，之后幾年該指標總體呈現波動下降的趨勢。由此我們可以看出，蘇泊爾的股權激勵方案在短期內激勵效果顯著，但從長期來看，其激勵作用甚微，未能起到維持企業穩定發展的作用。

圖1 蘇泊爾營業收入增長率走勢圖

（2）償債能力分析

從圖2和圖3可以看出，蘇泊爾2006年實施第一期股權激勵方案后，流動比率從2006年的1.39增長到2008年的3.8，這是因為2007年蘇泊爾向SEB集團定向增發4000萬股，流動資產大幅度增加所致，但2008年以后，其流動比率始終保持在2.3較穩定的水平。與流動比率的走勢不同的是，2006年至2008年蘇泊爾資產負債率呈現逐年下降的趨勢，從46.03%下降到18.42%，2008年達到了歷年的峰谷，但此后的走勢較為穩定，基本維持在30%的水平[8]。總的來說，蘇泊爾僅僅只有第一期的股權激勵計劃對企業的償債能力起到了積極的作用，后三期方案只在維持公司穩定方面有一定影響，股權激勵的實施效果不顯著。

圖2 蘇泊爾流動比率走勢圖

圖3 蘇泊爾資產負債表走勢圖

（3）盈利能力分析

從圖4和圖5我們可以發現，蘇泊爾的凈資產收益率和基本每股收益的走勢基本相同，除2006年至2008年波動較大外，其余年份都呈現平穩上漲的趨勢。說明SEB外資企業掌握控制權后，蘇泊爾的盈利能力發展勢頭較好，其“去家族化”后的股權激勵計劃效果顯著。

圖4 蘇泊爾凈資產收益率走勢圖

圖5 蘇泊爾基本每股收益走勢圖

（4）營運能力分析

由圖6、圖7我們可以看出，2006年蘇泊爾“跨國聯姻”后引入SEB集團第一次實施股權激勵計劃，其應收賬款周轉率在2006年至2007年漲幅明顯，在2007年達到了頂峰，但隨后就持續下降，2012年、2013年、2017年實施的三次股權激勵方案也未使應收賬款周轉率情況好轉。存貨周轉率的走勢也大致相同，2006年至2008年逐漸上漲，但2008年以后存貨周轉率有所回落且始終走勢平穩，沒有明顯的漲幅。因此，我們可以發現，蘇泊爾四期股權激勵計劃未對其營運能力產生積極的影響，沒有有效地激勵高管加強對存貨和應收賬款的管理。

圖6 蘇泊爾應收賬款周轉率走勢圖

圖7 蘇泊爾存貨周轉率走勢圖

總的來說，四期股權激勵方案對蘇泊爾在財務績效上的影響甚微，且僅僅只起到了短期的激勵效果，長期激勵機制的效果不夠顯著，股權激勵的方案還有待進一步改進。

2.基于非財務指標的效果分析

（1）員工整體素質

從蘇泊爾實施的四期股權激勵中，我們可以看出，大專及以下的員工比例明顯減少，由2006年的84%的占比下降到2017年的68.73%的占比，同時研究生及以上學歷的人數也有所增加，說明蘇泊爾實施的股權激勵計劃對于吸引高素質的人才起到了積極的推動作用，提高了企業的員工素質，激勵效果較顯著。

圖8 2006年蘇泊爾員工素質情況

圖9 2012年蘇泊爾員工素質情況

圖10 2013年蘇泊爾員工素質情況

圖11 2017年蘇泊爾員工素質情況

（2）創新能力

創新能力是企業綜合實力的體現，也是企業長久發展的原生動力。本文將采用專利授予數來衡量蘇泊爾實施股權激勵后的創新能力。

從圖12可以看出，2007年至2017年蘇泊爾的專利授予數量呈現階梯式上漲的形態，自2006年蘇泊爾推出第一套股權激勵方案后，其專利授予數量漲幅驚人，從2007年18個上升到2010年的197個，漲幅高達9.94倍，蘇泊爾在行業內的創新領先地位開始逐漸凸顯。之后推出的第二、第三、第四套方案也不斷增加蘇泊爾核心技術人員的激勵數量，使其專利授予數量一直保持著穩定增長的勢態。可以得出，蘇泊爾四期股權激勵方案與其創新戰略的高效結合，有效提高了企業的創新能力，蘇泊爾推出的以核心技術人才為激勵對象的股權激勵計劃為創新能力的提升起到了積極的作用[9]。

圖12 蘇泊爾專利授予數統計

總的來說，蘇泊爾的四期股權激勵方案對于企業在創新能力和員工素質上的激勵效果較好，不僅專利授予數量逐年上升，而且股權激勵方案的實施吸引了不少優秀的高素質人才，對非財務績效的激勵效果顯著。

五、蘇泊爾股權激勵方案的啟示

1.蘇泊爾股權激勵的優點

（1）激勵對象多元化

蘇泊爾引入SEB集團后共推出了四期股權激勵方案，激勵范圍不斷擴大，激勵對象逐漸多元化。第一期股權激勵計劃中，激勵對象僅僅為21人，且大多數為企業高管，但之后三期股權激勵方案其激勵范圍就逐年增長，到2017年激勵對象已經增長到182人，同時激勵對象也擴展到了核心技術人才。蘇泊爾清楚的認識到行業之間的較量本就是技術創新間的競爭，而把握住核心技術人才就是取得技術創新的關鍵鑰匙。我們可以發現，自蘇泊爾激勵對象多元化后，其創新能力就得到了質的的飛躍，專利授予數量持續增加，研發投入也由2006年的980萬元上漲到2017年的1.6億元，漲幅驚人。蘇泊爾股權激勵計劃的成功之處就在于激勵對象的多元化，它不僅提高了企業的創新能力，而且對于蘇泊爾穩定行業地位起到了至關重要的作用。

（2）股權激勵模式多樣化

蘇泊爾引入SEB集團后，其股權激勵模式的范圍延伸到限制性股票，激勵模式的設置較為靈活。限制性股票是在激勵對象達到一定數量后才能出售所持有的股票獲利，可以很好的留住企業的核心人才。蘇泊爾第一期股權激勵計劃選擇了最常見的股票激勵模式，但引入SEB集團后，頻頻出現高管離職的現象，為留住這部分人才，蘇泊爾及時轉變激勵模式，選擇了限制性股票，效果顯著。蘇泊爾根據不同股權激勵模式的特點，結合自身實際情況和需求靈活選擇股權激勵模式，進一步推動了企業的長久發展。

2.蘇泊爾股權激勵的不足

（1）行權價格設置過低

蘇泊爾后三期股權激勵方案中，行權價格設置為0元和1元，雖然沒有違背證監會的要求，但有故意輸送利益的嫌疑，過低的行權價格往往意味著較高的福利，會使激勵對象為了謀求利益而有意操控績效數據，出現短視行為，影響企業的長久發展，也影響企業股權激勵計劃的實施效果。

（2）行權考核指標單一

蘇泊爾實施的四期股權激勵方案中，其行權考核指標缺少彈性，選用的行權指標有每股收益、加權平均凈資產收益率、內銷收入、內銷營業利潤，指標設置簡單且單一，僅僅參考了經營業績，未考慮企業營運能力和成長能力的相關指標。此外，行權考核指標設置太過于片面，只局限于財務指標，而非財務指標卻未考慮進去，如此一來，既不能全面的評估企業的經營質量，也無法衡量激勵對象的貢獻程度，不利于企業的平穩發展。

（3）激勵力度不夠

通過分析蘇泊爾四期股權激勵方案的內容，我們可以發現，其股權激勵的授予數量都較少，只占到了企業總股本數量的1%左右，第三期和第四期的授予數量占比甚至只有0.91%和0.52%，激勵力度不夠。再加上2006年SEB外資控股后，激勵對象的重心逐漸由高管轉變為核心技術人員，對高管的激勵數量減少，第四期股權激勵計劃中高管被授予的比例低至0.06%，股權激勵力度不夠導致頻頻出現了高管離職的現象，不利于企業管理團隊的穩定。

3.蘇泊爾股權激勵的優化策略

（1）合理確定行權價格

蘇泊爾的“0元購股”和“1元購股”存在著嚴重的利益輸送的嫌疑，激勵對象為了謀求利益容易出現短視現象和機會主義行為，忽略企業的長期發展。因此，蘇泊爾應該合理確定其行權價格，一方面，可以以類似上市公司的股價為基數，進行折價后的股價即確立為行權價格。另一方面，也可以根據證監會對于授予價格的最低要求進行設置，這樣既保留吸引了核心技術人才，又可以排除外界對蘇泊爾超低授予價格的質疑。

（2）建立全面的業績考核體系

蘇泊爾當前的行權考核指標設置過于單一，應建立全面的業績考核體系。不僅要考慮成長能力和營運能力等財務指標，還要將創新能力、研發支出以及市場占有率等非財務指標納入其中。股權激勵的主要目的在于降低代理成本，吸引并留住核心技術人才，因此，蘇泊爾應建立多維度的業績考核體系以鼓勵激勵對象對提高公司的整體業績做出貢獻[10]。

（3）加強股權激勵力度

股權激勵力度的大小受多方面因素的影響，不僅取決于授予數量、行權價格等因素，還要綜合考慮企業的資產規模、薪酬待遇和行業環境等條件。蘇泊爾由SEB外資控股后，財務狀況和現金流狀況都較穩定，但高管離職的現象較頻繁，因此，在此基礎上，蘇泊爾可以加強對企業高層管理人員的股權激勵力度，留住企業的高管，使企業的管理層處于相對穩定的狀態，從而加快企業的發展。

六、結語

股權激勵是一把雙刃劍，股權激勵機制設置不合理，不僅激勵效果甚微，而且會成為高管謀利的工具，相反，若機制完善，則會留住并吸引核心技術人才，推動企業的長久發展。因此，企業應結合自身實際情況合理設置股權激勵計劃，最大限度提升股權激勵的成效，推動企業健康穩定發展，從而獲取更大的利益。