探究現(xiàn)階段EPC總承包管理提升

張治杰 楊明龍 廖寶輝

摘要：隨著國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)EPC總承包管理模式的大力推行，在國(guó)內(nèi)政策環(huán)境及行業(yè)環(huán)境下EPC總承包管理模式生長(zhǎng)的問(wèn)題也逐步顯現(xiàn)出來(lái)，但是，該模式以其先進(jìn)性必然是大勢(shì)所趨，本文旨在探究現(xiàn)階段EPC工程總承包管理模式存在的問(wèn)題，并嘗試提出相應(yīng)提升措施。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;問(wèn)題;提升措施

一、行業(yè)發(fā)展背景

2016年2月6日中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，提出：“深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制”，同時(shí)，提出“發(fā)展新型建造方式”。2017年2月8日，第一次國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議提出：“改進(jìn)工程建設(shè)組織方式，加快推行工程總承包。”2017年2月21日國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國(guó)辦發(fā)【2017】19號(hào)），明確提出：”完善工程建設(shè)組織模式“，”加快推行工程總承包“，”政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包“。

在國(guó)家政策引導(dǎo)下，國(guó)內(nèi)大力推行EPC工程總承包，當(dāng)前，EPC總承包模式以期得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)得以高速高質(zhì)量發(fā)展，總承包企業(yè)搶占EPC工程總承包項(xiàng)目市場(chǎng)份額也是必由之路。

二、行業(yè)及企業(yè)現(xiàn)狀

從全國(guó)行業(yè)模式發(fā)展角度，現(xiàn)階段EPC工程總承包模式的推行以及總包轉(zhuǎn)型發(fā)展還存在以下問(wèn)題：

1、政府的配套政策需進(jìn)一步細(xì)化1）確定招標(biāo)控制價(jià)缺乏統(tǒng)一政策性的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn);2）結(jié)算審計(jì)周期過(guò)長(zhǎng);3）商務(wù)報(bào)價(jià)的構(gòu)成形式不統(tǒng)一，如何開具發(fā)票不明;4）各地總承包評(píng)分辦法差異大。2、設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的融合能力有待提升1）設(shè)計(jì)優(yōu)化未形成標(biāo)準(zhǔn)化管控要素庫(kù)，經(jīng)濟(jì)性合理性不夠;2）設(shè)計(jì)質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，設(shè)計(jì)差錯(cuò)較多;3）設(shè)計(jì)計(jì)劃履約差，出現(xiàn)停工窩工;

4）設(shè)計(jì)對(duì)采購(gòu)要求不細(xì)或錯(cuò)誤，設(shè)計(jì)單位依賴總包單位進(jìn)行采購(gòu)參數(shù)深化;

5）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制不暢，造成內(nèi)耗。3、造價(jià)控制能力薄弱，盈利能力有待提高1）投標(biāo)時(shí)不能精準(zhǔn)報(bào)價(jià)，發(fā)生漏報(bào)項(xiàng)目;2）采購(gòu)設(shè)備及材料品牌與業(yè)主要求不符，導(dǎo)致報(bào)價(jià)不準(zhǔn);3）投標(biāo)時(shí)間倉(cāng)促，導(dǎo)致盲目報(bào)價(jià);

4）報(bào)價(jià)時(shí)為低價(jià)中標(biāo)，報(bào)價(jià)偏低，或采購(gòu)過(guò)程失控，采購(gòu)價(jià)超控制價(jià);

5）盈利模式未形成標(biāo)準(zhǔn)化模式，結(jié)合地方政策及市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)，導(dǎo)致盈利模式不穩(wěn)。

4、總承包項(xiàng)目的實(shí)施能力有待提升1）管理人員素質(zhì)參差不齊，經(jīng)驗(yàn)、能力欠缺;2）缺少規(guī)范的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全管控措施;3）項(xiàng)目工期延誤普遍;4）分供商資源投入不足，對(duì)分供商缺乏有效的管控措施;

5）采購(gòu)與施工的融合能力不足，采購(gòu)跟不上施工進(jìn)度、到貨順序與施工順序不一致等;

6）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工交叉協(xié)調(diào)能力不足，導(dǎo)致內(nèi)耗工期、成本。

結(jié)合行業(yè)內(nèi)EPC總承包工程發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)研，現(xiàn)階段存在的問(wèn)題主要是工程總承包設(shè)計(jì)、采購(gòu)和實(shí)施專業(yè)及綜合管理人才的缺失、E＼P＼C三個(gè)板塊深度融合管理能力不足、現(xiàn)階段行業(yè)轉(zhuǎn)型期間優(yōu)秀分包資源少及勞動(dòng)力不足等問(wèn)題，導(dǎo)致總承包管理被動(dòng)降效、履約不暢。

三、提升對(duì)策

針對(duì)以上現(xiàn)狀和問(wèn)題，立足總承包企業(yè)短期改善和長(zhǎng)遠(yuǎn)高質(zhì)量發(fā)展，提出以下提升措施：

1、人才體系建設(shè)

1）內(nèi)部培育：總承包企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀施工管理人員的內(nèi)部培育，加強(qiáng)設(shè)

計(jì)管理、采購(gòu)管理、計(jì)劃統(tǒng)籌、資源協(xié)調(diào)和專業(yè)管理能力培訓(xùn)提升;

2）外部引進(jìn)：引進(jìn)高端設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、專業(yè)管理人才，進(jìn)行總承包企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)良施工管理經(jīng)驗(yàn)的灌輸和培養(yǎng)，與企業(yè)現(xiàn)有體系快速融合;

3）分級(jí)提升：針對(duì)人才資源進(jìn)行分級(jí)管控，重點(diǎn)篩選和培育綜合管理素質(zhì)過(guò)硬的人才，充當(dāng)總承包管理核心牽頭人;引進(jìn)和培育設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、專業(yè)管理、計(jì)劃管理等板塊骨干人才，獨(dú)當(dāng)一面，做版塊內(nèi)支撐。

4）資源集成：結(jié)合總承包企業(yè)人才資源庫(kù)，打破區(qū)域壁壘，盤活現(xiàn)有人才資源的支持和運(yùn)用。

5）培育和設(shè)置項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理和計(jì)劃經(jīng)理，提升整體設(shè)計(jì)管理和計(jì)劃統(tǒng)籌協(xié)調(diào)效能。

2、資源整合、統(tǒng)籌管控

1）資源為王，分別建立公司及區(qū)域優(yōu)秀設(shè)計(jì)資源庫(kù)、分業(yè)態(tài)完善設(shè)計(jì)管控要素庫(kù)，結(jié)合區(qū)域資源建立采購(gòu)信息資源庫(kù)和優(yōu)秀專業(yè)分供商資源庫(kù)，完善內(nèi)部人才資源庫(kù)，通過(guò)考察、考核不斷更新完善信息，去蕪存菁，優(yōu)秀資源形成戰(zhàn)略合作，立足長(zhǎng)期共同提升;

2）發(fā)揮本位大土建管理優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，繼續(xù)深挖創(chuàng)效措施，同時(shí)，發(fā)掘和培育專業(yè)核心設(shè)計(jì)分包和專業(yè)設(shè)計(jì)咨詢資源、幕墻精裝機(jī)電等專業(yè)分包兩大戰(zhàn)略資源，形成優(yōu)勢(shì)資源融合;

3）材料設(shè)備品牌、設(shè)計(jì)技術(shù)工藝創(chuàng)新，加大兩方面資源及信息收集，在上游設(shè)計(jì)植入，引導(dǎo)選擇，搶占先機(jī);

4）打破資源區(qū)域壁壘，實(shí)現(xiàn)建造信息資源共享，勞動(dòng)力資源統(tǒng)籌分配，嘗試輔助具有潛力的勞務(wù)單位孵化成長(zhǎng)，培養(yǎng)生力軍，同時(shí)，關(guān)聯(lián)其他外部勞務(wù)資源，關(guān)鍵時(shí)刻拉的來(lái)外援突擊。

3、頂層設(shè)計(jì)、策劃融合

1）合理合作方價(jià)值分配，從戰(zhàn)略高度、長(zhǎng)遠(yuǎn)角度實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配做優(yōu)，制定罰則，激勵(lì)和督促參建各方主動(dòng)創(chuàng)新、創(chuàng)效;

2）建立和完善總承包管理標(biāo)準(zhǔn)化管控流程，從招投標(biāo)和實(shí)施階段推進(jìn)設(shè)計(jì)與招采、設(shè)計(jì)與建造、招采與建造、設(shè)計(jì)與運(yùn)維的深度融合，確保設(shè)計(jì)龍頭、采購(gòu)保障的地位和角色，保證完美履約的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)高效建造，形成穩(wěn)定盈利模式。

3）重視計(jì)劃管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)重要性，消除環(huán)環(huán)銜接節(jié)點(diǎn)的認(rèn)知盲區(qū)和責(zé)任盲區(qū)，打通功能板塊信息交互渠道，從而實(shí)現(xiàn)高效、完美履約;

4）完善新型模式的風(fēng)控體系，前期策劃可把風(fēng)險(xiǎn)控制作為策劃主線，逐級(jí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)、處理，化解、降低和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)過(guò)程執(zhí)行和應(yīng)急管理，主動(dòng)風(fēng)控與被動(dòng)風(fēng)控并舉，事先與事中、事后并重。

4、主動(dòng)出擊，強(qiáng)化執(zhí)行，及時(shí)復(fù)盤，逐步提升

1）發(fā)現(xiàn)政策盲區(qū)或桎梏環(huán)節(jié)，主動(dòng)出擊，爭(zhēng)取政策便利;

2）強(qiáng)化策劃執(zhí)行力度，壓實(shí)責(zé)任，獎(jiǎng)罰并舉，推動(dòng)策劃落地;

3）定期總結(jié)分析，完成節(jié)點(diǎn)及時(shí)復(fù)盤，采用PDCA循環(huán)，精雕細(xì)琢，逐步實(shí)現(xiàn)整體提升。

結(jié)束語(yǔ)

EPC總承包管理模式作為國(guó)內(nèi)新興建筑工程建造管理模式，適應(yīng)時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，是國(guó)家可持續(xù)發(fā)展的必選之路，相信在不久的將來(lái)，通過(guò)與國(guó)家政策與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的融合，EPC總承包管理會(huì)成為國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的主流模式，迎來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康、蓬勃的發(fā)展。

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