國(guó)有控股合資企業(yè)人才流失成因及應(yīng)對(duì)探究

楊歡

摘 要：當(dāng)今時(shí)代，人才與企業(yè)之間已經(jīng)是雙向選擇的關(guān)系，因此人才的流失司空見(jiàn)慣，國(guó)有控股合資企業(yè)也難以避免人才流失的問(wèn)題。本文從國(guó)有控股合資企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，分析了導(dǎo)致人才流失現(xiàn)狀的原因，并對(duì)此提出了一些應(yīng)對(duì)的策略，希望為減少人才流失現(xiàn)象提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：國(guó)有控股合資企業(yè);人才流失

一、國(guó)有控股合資企業(yè)概述

（一）國(guó)有控股合資企業(yè)的定義

國(guó)有控股合資企業(yè)，是指國(guó)家資本占比較高，國(guó)家擁有企業(yè)的控制權(quán)的合資企業(yè)。國(guó)有控股企業(yè)是特殊的企業(yè)法人，是指經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立的，持有多數(shù)或全部表決權(quán)的特殊法人，通過(guò)股權(quán)的控制實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值、增值的目標(biāo)。國(guó)有控股合資企業(yè)可以分為兩種，一種是絕對(duì)控股，在企業(yè)總股本中，國(guó)家股本占50%以上的企業(yè);另一種是相對(duì)控股，國(guó)家資本比例雖低于50%，但依據(jù)相關(guān)協(xié)議的規(guī)定，仍由國(guó)家控制企業(yè)。通俗一點(diǎn)講，國(guó)有控股合資企業(yè)，國(guó)家擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。在其他國(guó)家，國(guó)有企業(yè)僅指一國(guó)中央或聯(lián)邦政府投資或控股的企業(yè)，但是，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)還有地方政府投資控股的企業(yè)，也就是國(guó)有控股合資企業(yè)。

（二）國(guó)有控股合資企業(yè)的特點(diǎn)

（1）首先，國(guó)有控股合資企業(yè)的一大典型特點(diǎn)是“一股獨(dú)大”，這是長(zhǎng)久以來(lái)的一種局面，在這樣的局面中，企業(yè)的董事會(huì)受到國(guó)有股東的支配，關(guān)聯(lián)交易比較嚴(yán)重。國(guó)有大股東可以肆意的利用企業(yè)獲得利益，不少國(guó)有控股合資企業(yè)都有這種情況，這會(huì)損害了企業(yè)和其余的小股東的利益。

（2）董事會(huì)核心作用不能完全發(fā)揮出來(lái)。主要的原因是董事會(huì)的結(jié)構(gòu)不合理;其次是因?yàn)闆](méi)有建立行之有效的監(jiān)督管理機(jī)制;最后一點(diǎn)是董事會(huì)運(yùn)作方式不符合法定程序。綜合以上三點(diǎn)，國(guó)有控股合資企業(yè)董事會(huì)的核心作用不能有效發(fā)揮，造成了董事會(huì)虛擬治理的機(jī)制。董事會(huì)是企業(yè)治理的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)，其核心作用不能有效發(fā)揮，對(duì)企業(yè)收益有很大影響。

（3）企業(yè)經(jīng)理人的選擇不符合市場(chǎng)化運(yùn)作規(guī)則。國(guó)有控股合資企業(yè)的經(jīng)理人選拔是不能完全依照國(guó)有企業(yè)的模式進(jìn)行的，但實(shí)際上大多數(shù)國(guó)有控股合資企業(yè)還是沒(méi)有一套自己的選拔聘用模式。因此，選拔出的角色和職責(zé)往往是不相稱的，會(huì)破壞董事會(huì)與企業(yè)經(jīng)理人之間的法律關(guān)系。

（4）企業(yè)內(nèi)外部監(jiān)督機(jī)制不健全。許多企業(yè)不重視監(jiān)督管理部門的工作，監(jiān)管不到位，外部監(jiān)管機(jī)制也尚處于初期建設(shè)階段。

二、國(guó)有控股合資企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

國(guó)有控股合資企業(yè)和純國(guó)有企業(yè)一樣，在近年來(lái)的改革中都面臨一個(gè)重要的問(wèn)題——人才流失問(wèn)題。隨著國(guó)內(nèi)外的企業(yè)管理現(xiàn)代化改革的進(jìn)行，民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)憑借其不俗的待遇和企業(yè)影響力、號(hào)召力，國(guó)有控股合資企業(yè)中不斷有人才向外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)流失。尤其是技術(shù)崗位，本身工資不高，技術(shù)職稱占比很低，而選擇跳槽的話，因?yàn)檎莆罩匾夹g(shù)，技術(shù)崗位是人力資源市場(chǎng)的香餑餑，所以流失情況嚴(yán)重。除此之外，國(guó)有控股合資企業(yè)的高層次人才流失情況也不容小覷。比如說(shuō)年輕的大學(xué)畢業(yè)生通過(guò)校內(nèi)招聘進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，要經(jīng)歷多年鍛煉才能有晉升的可能，所以應(yīng)屆畢業(yè)生在試用期結(jié)束或工作一到兩年之后不能滿足于在國(guó)有控股合資企業(yè)中的成長(zhǎng)和待遇，所以離職率居高不下。

三、國(guó)有控股合資企業(yè)人才流失原因分析

一個(gè)企業(yè)的核心人才具有專業(yè)技能，掌握核心業(yè)務(wù)，把握關(guān)鍵資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。因此，核心人才的流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)難以挽回的損失。

人才流失帶來(lái)的影響主要體現(xiàn)在：一是核心人才的使用成本，包括企業(yè)在人才成長(zhǎng)期支付的人工成本、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等費(fèi)用;二是核心人才的更替也要產(chǎn)生成本，人才流失后，企業(yè)出于生產(chǎn)的需要，重新招聘新人并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)等會(huì)投入大量成本;三是人才流失給其他員工帶來(lái)的心理沖動(dòng)，影響企業(yè)的凝聚力和向心力;四是人才流失是一種無(wú)形的資產(chǎn)流失，人才流失帶來(lái)的可能是管理經(jīng)驗(yàn)、專利技術(shù)、技術(shù)信息等無(wú)形資產(chǎn)流失，從而削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）存在“四不像”現(xiàn)象

前文中國(guó)有控股合資企業(yè)的定義中提到，國(guó)有控股企業(yè)是特殊的企業(yè)法人。國(guó)有控股合資企業(yè)是國(guó)有資產(chǎn)的所有者，也是被國(guó)資委授權(quán)的國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)者，同時(shí)又有著股份控股制的存在，意味著國(guó)有控股合資企業(yè)必須適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。實(shí)際上，國(guó)有控股合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，還要對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行保護(hù)和約束，以免損害國(guó)家利益的現(xiàn)象發(fā)生。而這些約束和保護(hù)工作又不能影響到公司的經(jīng)營(yíng)和盈利。在多重復(fù)雜矛盾的背景之下，國(guó)有控股合資企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)模式既和純國(guó)有企業(yè)有類似之處，又像民營(yíng)股份制企業(yè)，很容易找不到自己的定位，存在“四不像”的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致公司的上層領(lǐng)導(dǎo)重視度不足，理解不到位，無(wú)法形成和企業(yè)文化相匹配的管理?xiàng)l例來(lái)規(guī)范管理工作，不能靠制度上來(lái)解決諸多問(wèn)題。上層領(lǐng)導(dǎo)的作用不足直接導(dǎo)致基層管理出現(xiàn)問(wèn)題，管理松散沒(méi)有目標(biāo)性，現(xiàn)有的人力資源管理形不成良好的管理體制，留不住高素質(zhì)人才，造成人才流失。

（二）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制效率低下

國(guó)有控股合資企業(yè)的薪水主要是和員工的工作年限、職稱呈正相關(guān)，而不是和個(gè)人績(jī)效掛鉤的，工資的增長(zhǎng)緩慢。工資發(fā)放規(guī)則是“大鍋飯”，沒(méi)有科學(xué)的薪酬分配，大大降低了員工的積極性和學(xué)習(xí)熱情，甚至導(dǎo)致高層次人才流失。核心人才不能被企業(yè)重用。這種壓抑的情感直接導(dǎo)致國(guó)有控股合資企業(yè)高水平、高層次人才的個(gè)人能力得不到鍛煉和施展，為人才的流失埋下了隱患。

（三）機(jī)關(guān)化作風(fēng)不夠市場(chǎng)化

首當(dāng)其沖是機(jī)關(guān)化相對(duì)散漫的工作氛圍，和市場(chǎng)化的要求大相徑庭。國(guó)有控股合資企業(yè)的考核流于形式，那么自上而下對(duì)于工作業(yè)績(jī)也就沒(méi)那么重視，對(duì)于員工個(gè)性發(fā)展的不重視更是導(dǎo)致了顯得呆板的人力資源管理。在這樣的大背景下，沒(méi)有市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力驅(qū)使，好多人只想著在企業(yè)中混日子，偷懶、摸魚(yú)現(xiàn)象層出不窮。而一旦形成懶散的工作氛圍，即使個(gè)別有個(gè)人抱負(fù)努力工作的人，在這樣每個(gè)人都悠哉游哉的辦公室中，最初的銳氣和干勁也會(huì)被磨滅地消散殆盡。

此外，在國(guó)有控股合資企業(yè)中，敷衍了事作風(fēng)的盛行。內(nèi)部考核的疏忽，散漫的工作氛圍和監(jiān)督，一件事既然可以敷衍了事就不會(huì)有人愿意為難自己，所以很多人對(duì)于自己的工作內(nèi)容理所當(dāng)然地敷衍。

（四）論資排輩現(xiàn)象和過(guò)分能上能下現(xiàn)象的兩極化發(fā)展

長(zhǎng)期以來(lái)，論資排輩的現(xiàn)象根植于國(guó)有控股合資企業(yè)的作風(fēng)。不論品德高低、能力高低，只要資歷夠老，在職工作的時(shí)間長(zhǎng)，總能得到提拔和重用。而那些敢于承擔(dān)責(zé)任，無(wú)私奉獻(xiàn)和勇于創(chuàng)新的員工的積極性和創(chuàng)造性大受打擊，從而萌生出辭職的想法。

能上能下常態(tài)化，就是打破論資排輩的組織保障。目前，國(guó)有控股合資企業(yè)相繼出臺(tái)了領(lǐng)導(dǎo)干部提拔和降級(jí)的政策和規(guī)定，并采取了一系列有效舉措。但在具體工作中，干部的成長(zhǎng)空間還沒(méi)有完全打開(kāi)。有些人害怕冒犯他人、傷害感情或失去大家的支持。他們相信多花少刺的庸俗哲學(xué)，即使他們做了一些工作，也只是表面的、形式化的、政治上的成就，沒(méi)有體現(xiàn)出認(rèn)真并負(fù)責(zé)到底。只有科學(xué)化、制度化、規(guī)范化干部提拔方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)能上能下常態(tài)化，才能擺脫論資排輩的怪圈。

能上能下常態(tài)化的同時(shí)也要警惕過(guò)分能上能下現(xiàn)象的發(fā)生。論資排輩的現(xiàn)象誠(chéng)然不可取，但是過(guò)分能上能下則會(huì)導(dǎo)致崗位提拔的兩極化。領(lǐng)導(dǎo)干部的上和下要由公司的規(guī)章制度和董事會(huì)根據(jù)其工作表現(xiàn)來(lái)決定，而不能草率地隨意降級(jí)或提拔，要做到有理有據(jù)，有法可依。

四、國(guó)有控股合資企業(yè)人才流失應(yīng)對(duì)措施

（一）打造優(yōu)良企業(yè)文化

企業(yè)文化是員工認(rèn)同的共同價(jià)值觀，對(duì)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)向心力起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化建設(shè)有利于增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，是解決人才流失問(wèn)題的有效途徑。如果一個(gè)企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)效率和效益，將個(gè)人福利和薪資掛鉤來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，或者開(kāi)出高薪留住人才，此類措施將變得收效甚微。隨著人才的多元化發(fā)展，當(dāng)今的人才渴望企業(yè)價(jià)值取向與自身觀點(diǎn)的契合，期望企業(yè)營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的企業(yè)文化，形成員工相互關(guān)心、和諧溝通的工作環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展和人才的大展身手。良好的企業(yè)文化被視為招聘和留住人才的生命線。在國(guó)有控股的合資企業(yè)中，很多人才流失是因?yàn)樘幚聿缓门c領(lǐng)導(dǎo)或同事的關(guān)系，時(shí)時(shí)感到不公平，苦惱于職場(chǎng)關(guān)系。由此可見(jiàn)，和諧的企業(yè)文化和人際環(huán)境不僅能提高工作效率，營(yíng)造良好的工作氛圍，還能填補(bǔ)人才的心理需求，降低人才流失率。

（二）優(yōu)化薪資待遇機(jī)制

減少內(nèi)外部薪酬不公平，靈活運(yùn)用多種長(zhǎng)期激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬制度。內(nèi)部薪資水平要根據(jù)崗位差異、個(gè)人貢獻(xiàn)和指標(biāo)完成情況等進(jìn)行績(jī)效量化考核，秉持公平的原則優(yōu)化薪資待遇機(jī)制。同時(shí)也要比對(duì)同類公司適當(dāng)提升整體薪資水平以減少來(lái)自外部的薪資不公平。此外，實(shí)行年薪制，并在年底發(fā)放年終獎(jiǎng)是不少國(guó)有控股合資企業(yè)正在采用的激勵(lì)性年薪薪資制度，有助于長(zhǎng)期留住企業(yè)核心人才。

（三）創(chuàng)新人力管理模式

崗位競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)化是打破論資排輩的重要手段。在市場(chǎng)化的體制下，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有進(jìn)步，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有危機(jī)感。只有競(jìng)爭(zhēng)，才能做到人才和庸才能上能下，讓?xiě)卸枭⒙墓ぷ鲬B(tài)度沒(méi)有生存的根據(jù)，徹底瓦解敷衍的觀念。但是，競(jìng)爭(zhēng)必須常態(tài)化，不能搞突擊式的應(yīng)付，更不能演變成形式主義。只有通過(guò)科學(xué)化、制度化、規(guī)范化、嚴(yán)格的競(jìng)爭(zhēng)，才能擺脫論資排輩的現(xiàn)狀。

應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)專才，而非全才。鼓勵(lì)某一專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)人員放心、安心的鉆研，把握一方面核心技術(shù)，將其做精做專。靠各個(gè)專才之間通力協(xié)作，而不是讓用人育才的風(fēng)向標(biāo)形成鼓勵(lì)員工成為“知而不精、全而不專”的全才的導(dǎo)向。從而在核心競(jìng)爭(zhēng)力上，導(dǎo)致企業(yè)虛多實(shí)少，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打贏硬仗。 在體制內(nèi)尚且在“職務(wù)職級(jí)并行”的情況下，作為企業(yè)在技術(shù)崗位的人力管理模式中更要注重專才的作用，打通“非領(lǐng)導(dǎo)崗位”的晉升渠道。

（四）關(guān)注員工個(gè)人發(fā)展

國(guó)有控股合資企業(yè)要關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展，也就是要重視職業(yè)生涯規(guī)劃工作。職業(yè)生涯規(guī)劃既是為了留住人才，也是企業(yè)自身進(jìn)入良性循環(huán)的渠道。然而留住優(yōu)秀人才，只靠高待遇是不夠的。作為員工在為企業(yè)效力期間如果自身沒(méi)有進(jìn)步，很容易在人才市場(chǎng)中被淘汰。企業(yè)要把員工的個(gè)人發(fā)展融入公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為員工提供足夠的發(fā)展空間和舞臺(tái)，讓員工看到自己的發(fā)展前景。國(guó)有控股合資企業(yè)為核心員工提供繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，為個(gè)人職業(yè)前景的發(fā)展做鋪墊。還需要強(qiáng)調(diào)的是，核心人才不同于普通員工，對(duì)自己的能力有著更高的要求，對(duì)職業(yè)生涯有著更為遠(yuǎn)大的規(guī)劃。

五、結(jié)語(yǔ)

在當(dāng)下“以人為本”的大環(huán)境下，不可否認(rèn)人才對(duì)于國(guó)有控股合資企業(yè)的影響是巨大的，很多時(shí)候企業(yè)的發(fā)展就取決于人才發(fā)展，許多競(jìng)爭(zhēng)儼然就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。然而國(guó)有控股合資企業(yè)面臨著人才流失的困境，激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)迫切要求國(guó)有控股合資企業(yè)制定相關(guān)留住人才的策略。本文從國(guó)有控股合資企業(yè)的概念和特點(diǎn)出發(fā)，分析了當(dāng)前國(guó)有控股合資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀，進(jìn)一步探究了造成人才流失的成因，最終針對(duì)這些問(wèn)題，提出了國(guó)有控股合資企業(yè)人才流失應(yīng)對(duì)措施，國(guó)有控股合資企業(yè)應(yīng)擁有優(yōu)良的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的薪資福利，創(chuàng)新人力資源管理模式，提升對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)注度，將員工的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展融入到企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展中來(lái)，加強(qiáng)員工的歸屬感與認(rèn)同感。留住人才，打好“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，讓國(guó)有控股合資企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

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