從入職時長的視角分析員工離職

凌路

摘 要：過高的離職率不僅給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，還會導致用工人才不足，嚴重影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。本文以離職的心理目標系統(tǒng)驅(qū)動說理論為基礎，從員工五個不同入職時長的角度，分析和研究員工離職現(xiàn)象背后的反映出的本質(zhì)問題，為企業(yè)提供合理的應對措施，并給出建立企業(yè)長效留人機制的三點建議，有利于企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀人才，建立完善的留人機制。

關(guān)鍵詞：入職時長;離職理論;離職原因

人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，也是企業(yè)的第一資源。隨著社會生活節(jié)奏的加快，員工個性化發(fā)展意愿的增強，以往較為穩(wěn)定的勞資關(guān)系不斷受到?jīng)_擊，離職率不斷增長。從組織用工關(guān)系的角度看，員工離職屬于與組織解除用工合同的情形，分為兩類：一類是員工主動離開組織暨辭職，另一類是員工被動離開組織，比如裁員、辭退、開除等。一直以來，研究人員的研究對象更多針對的是員工主動離職這一類型。雖然合理范圍內(nèi)的離職率有利于企業(yè)人才良性流動，但過高的離職率特別是核心優(yōu)秀人才的流失，對企業(yè)發(fā)展有不容忽視的負面影響，也反映了企業(yè)管理存在問題，需要引起重視并采取改進措施。

一、員工離職理論研究

（一）離職理論研究現(xiàn)狀

根據(jù)近十年在國內(nèi)外核心期刊發(fā)表的有關(guān)離職研究的文獻，可歸納出8種被較多引用或研究提出的離職理論，它們是進化搜尋模型、離職“展開”模型、資源保存理論、前景理論、社會交換理論、自我決定理論、離職的情緒觀點以及離職的心理目標系統(tǒng)驅(qū)動說。第一和第二種理論，是圍繞離職問題產(chǎn)生的理論模型，第三到第七種理論是從其它管理學范疇引用過來研究離職的理論，第八種理論是章凱在前面七種理論的基礎上揚長避短，從員工離職完整心理動態(tài)變化的視角，基于自組織目標系統(tǒng)，創(chuàng)立的一種新型理論，展示了離職的共性規(guī)律和特點，是對前人理論研究的整合、補充和升華。

（二）離職的心理目標系統(tǒng)驅(qū)動說理論

自組織目標系統(tǒng)理論是章凱動態(tài)分析人的動機與人格，認為人的心理系統(tǒng)是一個開放而復雜的自組織系統(tǒng)，其動力來源是個體的心理目標系統(tǒng)。其中，優(yōu)勢心理目標是個體行為動機的主要來源，驅(qū)使個體采取行動、獲取相應資源達成自己的目的。心理目標系統(tǒng)是動態(tài)發(fā)展的，在發(fā)展的過程中受到所在組織的影響，會產(chǎn)生積極或消極的情緒，進而影響個體動機和行動。員工怠工、反生產(chǎn)和離職的核心邏輯是：個體在與組織的相互作用中，發(fā)生阻礙心理目標實現(xiàn)的事件，或者個人產(chǎn)生新的優(yōu)勢心理目標而組織不再能提供足夠資源和保障時，個體會產(chǎn)生消極情緒和離職動機，為了更好的促進或者實現(xiàn)優(yōu)勢心理目標，個體選擇主動離職去尋找更有利的組織。其邏輯關(guān)系圖如下：

該理論吸收了過往理論的可取之處，形成新的較為全面的離職理論，動態(tài)分析了員工形成離職的動機、情緒和行為，較為完整的解釋了個體離職行為發(fā)生的邏輯鏈，對研究員工離職有很強的指導意義。

（三）離職行為四分圖

基于離職的心理目標系統(tǒng)驅(qū)動理論，可將優(yōu)勢心里目標可實現(xiàn)性與離職率之間的關(guān)系，對員工情緒和行為動機的影響用下圖表示：

二、不同入職時間的員工離職分析

本文在理解和吸收離職的心理目標系統(tǒng)驅(qū)動說理論的基礎上，結(jié)合筆者在企業(yè)的實際工作經(jīng)驗，以員工不同入職時間為切入點，進一步分析和歸納員工離職的普遍性原因和對策。

（一）入職一周離職

剛?cè)肼毦碗x職的員工，他們認為企業(yè)實際情況與自己的理想相差甚遠，包括對企業(yè)的工作環(huán)境、入職流程、協(xié)議簽訂、新員工培訓、辦公氛圍等方面產(chǎn)生強烈不滿，由此觸發(fā)離職動機。例如工作環(huán)境惡劣，新同事不友好，上班第一天就被安排加班到很晚等情形。因入職時間短，新員工投入少，絕大部分會果斷選擇離職。

這類情況是最容易規(guī)避的，首先在面試的時候，HR應如實介紹公司情況，避免夸大其詞，給新員工造成上當受騙的不良印象。其次，對于薪酬、合同條款等敏感話題，應在入職面談時介紹詳細，并盡可能量化，避免因個人理解不同而產(chǎn)生誤會。例如，HR說薪酬有13個月的工資，員工理解為第13個月薪酬是每月全額工資，但是實際上勞動合同里的條款是固定工資，不包括績效工資，這兩種理解金額相差很大。再次，重視入職流程規(guī)范化管理，從錄用通知到安排新工位、入職報道、新員工介紹、合同簽訂、入職培訓等環(huán)節(jié)，應充分站在員工的角度考慮，讓新員工感受到公司的規(guī)范管理和熱情迎接，產(chǎn)生被需要、被尊重的良好第一印象。

（二）入職三個月離職

入職三個月一般仍在試用期內(nèi)，員工這個時間段離職普遍與崗位和工作內(nèi)容等因素相關(guān)，包括企業(yè)的組織架構(gòu)和崗位設置、崗位職責和權(quán)責邊界、任職資格和公司額外要求等與員工事先的設想或自身工作能力有沖突，員工能力過高或者過低，都會產(chǎn)生離職的動機。比如新員工應聘的崗位是人力資源副經(jīng)理，入職后才發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的人力資源不是一個獨立的部門，而是與行政、黨辦合并的一個綜合辦公室，人力資源副經(jīng)理還需要承擔別的職責，比如接待重要來訪、組織召開黨委會等。嘗試做了一兩個月后，新員工難以接受產(chǎn)生了離職動機。

針對這種情況，應特別注意提升招聘環(huán)節(jié)的有效性和規(guī)范性。比如企業(yè)應提供詳細的崗位說明和任職資格信息，不便于在招聘網(wǎng)站顯示的信息，HR應在面試時口頭告知，充分尊重應試者的選擇和意愿。否則，員工入職三個月后離職比入職一周離職，對企業(yè)的招聘成本造成的損失更大。因為往往這個時候，該崗位的第二、第三錄用候選人也已經(jīng)找到了其他工作，公司無候選人可以進行替補，整個招聘流程又需要重新進行一次。

（三）入職一年離職

入職一年的員工，對企業(yè)深層次的了解更多，包括企業(yè)發(fā)展歷程、戰(zhàn)略方向、文化氛圍、領(lǐng)導類型、處事方式、人際關(guān)系等。這個時間段離職，不再是一些直觀淺顯的因素，可以概括為與企業(yè)文化或上級領(lǐng)導有關(guān)。比如上級領(lǐng)導能力弱，只要求工作業(yè)績對員工漠不關(guān)心，把員工的業(yè)績據(jù)為己有，還處處提防員工超越自己，短期內(nèi)員工無法改變現(xiàn)狀繼而引起離職動機。

入職時長越久，離職反應出的企業(yè)問題越復雜，入職一年離職，企業(yè)應加強對中高層管理人員領(lǐng)導力的培訓。領(lǐng)導者不是孤立的，衡量領(lǐng)導力的真正尺度是影響力，而領(lǐng)導力在追隨者那里才能得到證明。一個好的領(lǐng)導，要幫助下屬實現(xiàn)自我價值并不斷超越自我。另外，企業(yè)文化是看不見、摸不到的影響力，是長期積累形成的結(jié)果，能對員工的行為產(chǎn)生強大的約束力。但是，必須認識到企業(yè)文化對員工的影響未必都是正面的，需要一點一滴營造積極向上的企業(yè)文化。

（四）入職兩至四年

入職兩至四年的員工，已經(jīng)熟練掌握了本崗位的任職技能，對企業(yè)的人文環(huán)境也了如指掌，與上級領(lǐng)導匯報工作也摸索出了自己的心得，這個時期選擇離職，普遍與員工的發(fā)展前景有關(guān)。比如薪酬或者職位上升空間有限，企業(yè)未能提供足夠培訓機會，工作沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)發(fā)展進入瓶頸期或面臨對自己不利的重大調(diào)整、變革等。員工看不到明朗的職業(yè)發(fā)展方向，繼而產(chǎn)生消極情緒和離職動機。這個時間段的員工有一定的工作經(jīng)驗和資本積累，跳槽往往是改變現(xiàn)狀的最好選擇。

針對這種情況，首先要善于傾聽員工的心聲，多途徑了解員工的需求，包括物質(zhì)需要、心里需求、社會需求等，及時掌握員工心理動態(tài)。其次，市場化程度高的企業(yè)，薪酬水平要與市場接軌，根據(jù)職位的供需關(guān)系，實時調(diào)整薪酬水平，保證崗位的競爭力。再次，企業(yè)除了漲薪和升職，應多元化設計員工激勵和晉升渠道，為員工提供開放而廣闊的舞臺。比如設立年度特別貢獻獎、管理序列以外的技術(shù)序列晉升通道等，滿足更多員工的職業(yè)發(fā)展需求。

（五）入職四年以上離職

入職四年以上離職的員工，一類是進入對某項職業(yè)的厭倦期，無法感受到工作帶來的成就感和樂趣，想要換條賽道尋找自己的職業(yè)錨。另一類是個人發(fā)展進度與企業(yè)步調(diào)不一致，個人能力不足被企業(yè)邊緣化，或者個人進步很快企業(yè)無法提供足夠的支持。比如在發(fā)展速度很快的企業(yè)，引進了大量新鮮而優(yōu)秀的人才，原來核心員工的地位被取代，發(fā)展慢的員工必然被企業(yè)疏遠甚至淘汰。

優(yōu)勝劣汰，適者生存，對個人是如此，對企業(yè)亦是如此。跑得慢往往會被跑得快的淘汰。針對這種情況，企業(yè)應提供足夠的資源和平臺，多方位激勵員工不斷向上拼搏，與企業(yè)攜手向前、共同進步。

以上內(nèi)容是從在職時長的長短為主要視角，分析員工離職的普遍動機和行為邏輯，如表1所示。實際工作中員工離職還會受到諸多因素的影響，企業(yè)應根據(jù)真實情況做出判斷和調(diào)整，將人才流失的風險和損失降到最低，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供人才支撐。

三、建立企業(yè)長效留人機制

不難發(fā)現(xiàn)，員工入職時間越久，離職的原因越帶有冰山效應，越能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)在體制機制的問題，下面談一談企業(yè)如何建立長效的留人機制。

（一）組織目標與員工心里目標相統(tǒng)一

企業(yè)在實現(xiàn)組織目標的同時，可將整體目標按層級分解至組織中的各個內(nèi)設機構(gòu)和下級單位，并進一步分解至各部門和員工個人，使個人工作目標與組織戰(zhàn)略目標保持高度一致，個人與組織是相互促進、有機統(tǒng)一的整體。同時，企業(yè)應高度關(guān)注核心優(yōu)秀員工的優(yōu)勢心里目標，引導、協(xié)調(diào)其優(yōu)勢心里目標與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。正如有研究人員發(fā)現(xiàn)，價值觀與能力匹配，對員工離職傾向的影響產(chǎn)生負向關(guān)系。

（二）建立員工職業(yè)發(fā)展通道

根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點和內(nèi)部實際情況，科學設計員工職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)展通道可跳出單一的渠道，分為管理序列、技術(shù)序列、高管序列等不同維度的序列。同時，員工可適時對不同發(fā)展通道序列進行橫向轉(zhuǎn)換，引導員工樹立自我學習與發(fā)展的意識，為員工提供成長的環(huán)境與機會，可有效激勵和保留人才隊伍。

（三）重視企業(yè)文化建設

企業(yè)文化分為形象層、行為層和精神層，三者是相互支撐、融為一體的。其中，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化精神層的核心，是能把所有員工聯(lián)系在一起的精神紐帶，它代表著企業(yè)生存的價值和理由，需要依靠一代代的員工不斷接力去實現(xiàn)的。例如，海爾公司的價值觀是“真誠到永遠”，迪士尼公司的價值觀是“極為注重一致性和細節(jié)，通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步”。企業(yè)在制定和改變組織戰(zhàn)略、愿景和使命時，也要重視企業(yè)價值觀的樹立和企業(yè)文化軟實力的提升，有助于加強員工的向心力和穩(wěn)定性，增加企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

參考文獻：

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