高效運營，究竟可從哪些點切入？

文/本刊記者 張曉利

在政策外力和醫院可持續發展需求下，高效運營成醫管界共識。關鍵是找準切入點。

三級公立醫院績效“國考”、醫保支付方式改革、分級診療、藥耗零加成等政策指引，構成了醫院的外部壓力。而醫院若想可持續發展，須從規模效益向內涵式發展轉變，其中高效運營、精細化管理成為形勢所迫、大勢所趨、醫院所向。

大方向已定，找準切入點至關重要。首屆中國醫院績效大會專門設置了“高效運營管理是怎樣煉成的”分論壇，邀請9位醫院管理者，從不同層面分享了自家醫院的“高效運營管理煉成記”。

論壇分上下半場，分別由華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院黨委副書記廖家智、河南省人民醫院副院長陳傳亮主持，由石藥控股集團有限公司特別支持。

廖家智 黨委副書記華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院

陳傳亮 副院長河南省人民醫院

切入點 精細化滲透

過去的一年里，三級公立醫院績效“國考”是當之無愧的熱頻詞，被稱之為醫院管理的指揮棒?？冃А皣肌睆尼t療質量、運營效率、持續發展、滿意度四個維度入手，導向很明確。

華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院順勢而為，瞄準考核的四個維度，進一步精細化管理。醫院通過增強核心技術、加強質量安全、強化規范診療、改善服務，從而提升醫療質量；通過強化預算管理、深化薪酬制度改革、強化成本管理，提高運營效率。

在推進持續發展方面，醫院從學科建設、人才培養入手，同樣用心良苦。醫院開展院內學科評估，明確學科發展從“求大求全”轉向“差異化發展”，從“拼量”到“拼含金量”。其中，醫院著手醫療技術“高端路線”，即打造疑難重癥診療中心；醫學研究“領頭羊”，即打造臨床研究中心；醫學人才“搖籃”，即打造衛生技術培訓中心。同時更加注重內涵、提升能力、控制成本。

同時，醫院培養多層次人才，強調“三名一優”，即名家（院士、長江學者）、名醫（臨床型領軍醫學人才）、名師（國家級/省級教學名師）、優管（專業化的高素質管理干部隊伍）；推進“登峰工程”，即第一層次沖院士；第二層次沖院士候選人；第三層次沖長江學者、杰青。

“在醫改新形勢下，公立醫院只有加強精細化管理，強化內涵，提質增效，才能不斷保持競爭力，才能不斷提高醫療服務水平?！痹撛焊痹洪L夏家紅總結。

夏家紅 副院長華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院

切入點 打造新運營

大勢之下，河南省人民醫院也正基于精細化管理，更新醫院的運營體系。其中，運營理念發生了五個轉變：核算統計型轉為運營決策型；關注規模硬件轉為關注學科軟件；關注總收入轉為關注可支配資金；短期階段性指標轉為長遠可持續發展；關注收費管理轉為關注控費醫保管理。

據該院財務部主任雷志勤介紹，為了進一步提質增效、降低成本，醫院通過智慧財務建設，提高了審批效率；使得財務審核人員工作易于量化，便于科學分配績效；做到了讓信息多跑路、讓職工少跑腿。同時，醫院構建了基于醫務人員勞務價值的績效分配方案，對醫務人員進行分類績效管理；建立以DRG為核心的成本核算體系，實現了財務與業務融合、管理與臨床結合；推行全面預算管理，做到預算編制信息化、預算控制剛性化、預算執行情況適時化。

雷志勤認為，對醫院運營而言，頂層設計是關鍵，信息支撐是基礎，領導重視是保障。他建議，運營管理應總體規劃、分步實施、適當超前、量力而行。

雷志勤 主任河南省人民醫院財務部

復旦大學附屬中山醫院核醫學科主任石洪成，則從“核醫學科PET/CT高效運營體系”這一角度詮釋出高效運營的多種可能。

目前，核醫學科是醫院主要醫技科室之一?！爱斚拢卺t療機構中，PET/CT運營模式缺乏可借鑒經驗；而且PET/CT檢查環節多、且交互關系復雜，提升整體效率和質量的影響因素多；囿于是醫、技、護聯動、互動工作模式，整體效能提升難度大?！笔槌煞Q。

為此，復旦大學附屬中山醫院做了多項創新：如，率先建立核醫學影像循證檢查與質量保證體系，為整體效能提升奠定了基礎；實施彈性工作時間，最大限度提高PET/CT的使用效率；建立PET/CT檢查環節中的責任及績效考核制度及監管機制；在報告審核環節應用創新型循環審核校驗模式，分層次保證質量；采用醫、技、護協同聯動模式，優化工作流程，提高整體效率；滿足臨床個體化診療需求，不同的疾病具有對應的PET/CT檢查流程。

會上，他提出四條建議：其一，新技術運營前的調研工作非常重要，找到適合的應用場景和方案，才能體現高效率；其二，PET/CT或PET/MR需要專業的核醫學科團隊運營，創建可量化績效評價體系是效率提升和可持續發展的保證；其三，PET/CT的使用以臨床需求為主，不斷提升醫療服務質量，是永恒的主題；其四，PET/CT檢查流程復雜，運營需要調動每個工作人員的積極性，發揮集體智慧，完善技術細節。

石洪成 主任復旦大學附屬中山醫院核醫學科

切入點 實施全預算

“一邊是建成預算績效管理體系、建立健全現代醫院管理制度、推行‘4+7’帶量采購、醫保支付方式改革等國家政令的宏觀要求；一邊是觸及規模天花板，發展需要與剛性支出增加，均倒逼醫院進入成本管理時代，實施全面預算績效管理?！敝猩酱髮W附屬第一醫院總會計師陸纓分析。

陸纓 總會計師中山大學附屬第一醫院

中山大學附屬第一醫院圍繞戰略目標，構建了以項目庫為基礎的，預算與績效一體化管理機制。首先，準確分析現狀，結合戰略目標，確定預算投入方向；然后，選擇與戰略方向一致的績效目標，嚴格考評，保障預算投入與戰略方向一致，確保戰略目標達成；最后，績效落實有方法，兼顧質量控制和成本控制。

“預算與績效一體化，實現了全方位、全過程、全覆蓋，實現了預算與績效雙目標一體化、雙監控一體化、雙考評一體化、雙反饋一體化；改善了預算與績效管理流程，提高了資源配置效率；緊抓預算控制關鍵環節，有效進行醫院內部控制；推動了預算責任部門管理職責分工明確，降低溝通成本。”陸纓表示。

而同樣重視全面預算管理的北京大學第三醫院，探索了基于業財融合的全預算管理。“無預算不支出”理念，已深入人心。

據醫院財務處處長張靜介紹，該院以醫院黨政領導班子為核心，建立了全員參與的組織架構；以完善制度建設為基礎，規范全面預算管理各個環節；以業財融合為手段，實現了數據共享、流程再造，提高全面預算管理水平；以信息技術為支撐，優化預算編制，強化預算控制，實現績效目標和預算執行“雙監控”；以實現醫院戰略規劃為導向，建立體現醫院特點及公益性的全面預算管理績效考評體系。

隨后，全面預算管理進一步深化為全面預算績效管理。醫院制定了預算績效管理辦法，明確各部門預算績效管理職責分工，將績效管理理念融入預算編制、執行、監督全過程?！邦A算績效管理包括事前績效評估、績效目標管理、績效運行監控、績效評價和結果應用等。而且隨著精細化管理推進，預算績效管理逐步由財政項目向院內預算項目推廣?！?/p>

同時，醫院樹立了“有錢必有責、花錢必問效”的預算績效管理理念，建立了項目專人負責機制，保障資金執行的安全性和有效性；建立了預算績效指標的全流程監督和管理，包括建立績效指標庫、項目申報、項目執行、分析與考核；并利用信息系統進行項目全流程管理。

張靜 處長北京大學第三醫院財務處

切入點 用藥更合理

合理用藥，是一個不用任何形容詞、就知道在醫院管理中有多重要的領域。然而合理用藥管理怎么做呢？

吉林大學第一醫院的做法，一是加強專業化藥師人才梯隊建設；二是建立了基于KPI理論的合理用藥監測評價體系。

“藥劑科是合理用藥管理的橋梁，如何充分發揮藥師在合理用藥管理中的價值至關重要。”藥學部主任宋燕青認為。該院擁有320人的人才梯隊，有著全科藥師和專科臨床藥師等。醫院通過崗位分級管理，實現了藥師對醫院床位的管理。

而基于KPI理論的合理用藥監測評價體系，則從管理目標出發，將復雜的考評內容簡化為對關鍵指標的量化考核。

首先，醫院依據相關政策選取藥品關鍵指標和關鍵科室指標。其中，對于藥品評價指標，醫院通過藥品屬性、二八原則抓取監控范圍，隨后，計算監控范圍內藥品權重值，篩選出重點問題藥品，對重點問題藥品開展專項點評，形成藥品評價權重值核算標準。對于科室評價關鍵指標，醫院則從科室人均藥費、藥品消耗總費用排名、重點監控藥品使用占比、重點監控藥品使用占比變化以及基本藥物使用占比等數據統計確定。

然后，基于KPI數據開展工作循環：始于KPI模式抓取重點，結果反饋至KPI數據運算的閉環式管理流程；既包括自上而下的直接監管，也融入自下而上的反饋溝通；同時管理手段引入臨床宣講，問題明晰具體到科室。

同樣以合理用藥管理為切入點的還有山西醫科大學第一醫院，在首屆績效“國考”中，合理用藥相關指標均為滿分。他們是如何取得好成績的呢？該院運營部干事耿艷艷總結得益于以下幾方面。

其一，政策引領邁上新臺階。“合理用藥管理開展基于三大基石：戰略引領、績效考核、數據說話。以政策目標為引導，調整醫院戰略；以績效考核為抓手，推進各項藥事管理措施落地；以準確、及時、客觀數據為基礎，運用專業管理工具進行科學分析，提供考核依據?！?/p>

宋燕青 主任吉林大學第一醫院藥學部

耿艷艷 干事山西醫科大學第一醫院運營部

其二，形成管理合力，提升管理效能。醫院打造了醫療、藥學、行政共建的臨床合理用藥管理MDT模式，解決了單一職能部門無法處理的系統性問題。

其三，全過程管控提升管理質效。醫院健全合理用藥管理體系，即用藥分析、目標管理、績效考核“三位一體”體系，實現了事前宏觀調控、事中微觀管控和事后評價考核。

其四，強化反饋督導促進質效再提升。醫院運營部以“溝通，服務，創新”為宗旨，成為醫院精細化管理的重要紐帶，已建立起“縱向到底、橫向到邊、內外聯動”的運營管理模式。

值得特別指出的是，醫院專門設置了?？七\營助理，深入全院所有臨床科室，分析月度/季度指標變化情況，及時反饋至所負責科室，并在科會上進行解讀，對照目標，找到差距，分析原因，提出干預和改進措施，真正從過程中助力臨床科室加強藥品管理?！爱斚拢侠碛盟幑芾淼碾y點與阻力在于找出最適宜的輔助用藥管理模式、改變醫生和患者用藥習慣、平衡好醫護患三者之間的關系。”耿艷艷認為。

切入點 數據用起來

戴小喆 副處長華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院財務處

“其實，高質運營，離不開有質量的數據。然而，不少醫院運營數據面臨著‘沒用起來，用不起來；不能用，不會用’的窘境?！比A中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院財務處副處長戴小喆分析。

為了釋放數據價值，賦能高效運營，該院基于數據中臺技術，建立了運營數據和運營服務的雙中心，賦能運營管理。運營數據中心負責數據匯聚、數據提純、數據整合、數據展示；運營服務中心負責數據分析、數據解讀、信息反饋、知識庫建立，從而服務臨床，實現業財融合，為管理賦能。其中，數據中臺發揮了很大管理價值。

“它可匯聚整合，將多部門的數據中心抽象、梳理、整合可復用的功能和場景，避免重復造輪子，實現服務快速復用；用統一數據標準和質量體系統籌全域數據，進行提純加工；能實現數據資產的可視化分析；能通過打通數據，提供以前單個部門或業務單元無法提供的數據服務能力，以實現數據更大價值變現。”戴小喆分享道，數據中臺將海量數據轉變為數據資產，數據資產轉化為管理創新，通過對標對表對照，保持行業領先。

戴小喆總結，經過一年多的實踐，基于“雙中心”的運營管理賦能體系，將運營數據轉化為數據資產，將績效評價轉化為運營動力，借助大數據、云計算等信息技術，為醫院精益管理、科學決策、應對危機提供了精準的數據支持和數據解讀。

在南京鼓樓醫院，則以信息化為載體，構建了單病種（病種組）費用數據可視化實時控制系統，解決了傳統單病種管理模式中存在的流程繁瑣、信息集成度低、人工依賴性強等問題；以大數據支撐、優化流程管理作為推進醫院醫保管理的切入點，實現了醫學臨床路徑管理與單病種（病種組）費用管控的有機結合；以單病種（病種組）系統管控程序與電子住院單系統相結合，實現了單病種全程閉環管理。

其中，單病種（病種組）控制系統包括信息維護模塊、準入管理模塊、費用預警模塊、退出管理模塊、報表查詢模塊。借助單病種（病種組）控制系統，醫院結合臨床路徑管理，探索單病種標準化治療方案；加強合理用藥管理；增設“醫保代辦”身份；推行人臉識別系統與醫保脫卡支付，從而實現了單病種管理流程的優化。

據醫保辦公室（社會公共事業部）副主任張慶紅介紹，為此，醫院專門成立了醫保單病種管理工作小組，對發現的問題，聯動職能部門，約談責任醫生，開展獎罰考核。

張慶紅 副主任南京鼓樓醫院醫保辦公室 （社會公共事業部）