強績效時代：市縣醫院管理亟待全面精進

文/本刊記者 吳佳男

市縣醫院的高速、可持續性發展，基于學科精進、人才梯隊搭建和整體運維水平的不斷提升。

打造臨床學科生態系統，搭建充滿活力與創造力的人才梯隊，是市縣醫院新時期實力與品牌提升的兩大法寶，也是醫院持續健康發展的強力引擎。

2020年12月27日上午，首屆中國醫院績效大會的“強績效下的軟實力——全人關懷健全業務”市縣醫院主題分論壇上，臺州恩澤醫療中心（集團）主任陳海嘯、蘇州大學附屬第二醫院運營與績效管理處處長蔣銀芬、佛山市第一人民醫院門診部主任陳書人、浙江省臺州醫院服務中心主任兼互聯網醫學中心副主任楊敏、臺州恩澤醫療中心（集團）人力資源部恩澤醫院辦公室副主任陳金雅、嘉興市第一醫院院長姚明、青島市市立醫院門診部主任劉杰、樂山市人民醫院行政辦公室主任熊明佳、樂山市人民醫院計劃財務科科長辜偉鑫、成都市新都區人民醫院院長助理曾小琴等市縣醫院管理者和科室精英，分別分享了醫院多維管理的成果。

本次論壇上、下半場，分別由陳海嘯和姚明主持。

陳海嘯 主任臺州恩澤醫療中心（集團）

蔣銀芬：運營管理創新的核心在于激勵

“運營管理體系打基礎，目標考核激勵建機制，定期運營分析做監管，全面預算管理來護航。”蔣銀芬帶來了醫院的“運營管理助力醫院可持續發展”經驗。

2020年首次公布的全國三級公立醫院績效考核中，蘇州大學附屬第二醫院以833.6分，排在全國無年報組（直報財政部）第二名。在蔣銀芬看來，成果殊為不易，更是全院上下多年努力的結果。

蔣銀芬 處長蘇州大學附屬第二醫院運營與績效管理處

近年來，蘇州大學附屬第二醫院建立了多元的目標考核激勵機制，針對不同職系的績效評價與考核方向不同。例如在醫療層面，診治量以工作量為基礎——數量，基于RBRVS，可比較醫療質量控制為重點，建立專科-亞專科-醫療組核算模式；護理層面，以崗位價值評估為基礎，以質量考核為重點，按職業風險、技術難度、責任要求、辛苦程度等分類，以時間消耗標化工作量，同時結合成本控制進行考核。

“醫院的運營管理，要充分調動大家的積極性。獎金核算是算出來的，也是做出來的。”蔣銀芬同時強調，醫院運營管理需要“沉下心去”，做好頂層設計的同時，不要忘記底層基礎數據的梳理，以保證全鏈程數據的最終可靠和準確。

陳書人：以護理為例 質效并進

陳書人 主任佛山市第一人民醫院門診部

“護理將是未來社會需求增長最快的職業，我們應按照科學規律、市場規律體現一線護士勞動價值。”陳書人帶來的是醫院“基于護理垂直管理模式下創新機制探討”。

佛山市第一人民醫院的護理是廣東省重點專科，近年來不斷強化改革力度。重要改革之一，是“全院一張床”。改革基于醫院發展目標和工作重點，圍繞三大關鍵詞：一是質量，以國家三級公立醫院績效考核為風向標，促進醫院質量的提升；二是效益，以信息化監控為手段，以強化制度執行為抓手，合理控制成本；三是加大創新力度，以佛山市登峰計劃為契機，加快科研創新及轉化。

她介紹，提質增效，“一床式管理”，是將醫院所有床位進行統一管理，盤活床位利用率，建立垂直管理構架。改革后，醫院成立了專門的床位管理中心，醫院床位管理模式從此前的“車庫式”變為“機場式”。數據顯示，醫院當下護理團隊穩定，臨床護士流失率僅為0.05%，一線護士在崗率≥95%，護理人員的績效也在本地區領先，護理質量指標明顯改善，三管監測感染率明顯下降。

“一床式管理創新，撬動整個醫院運營管理和發展，彰顯價值與責任，護理垂直管理為質量安全和專業發展保駕護航。”陳書人最后強調，未來，“四位一體”護理人才創新培養與使用，將為護士職業發展提供平臺和空間。同時，專科護士、個案管理、慢病管理、健康管理師、研究護士等崗位的設立也迫在眉睫。

楊敏：強調溫度 邁向卓越

楊敏 主任浙江省臺州醫院服務中心

“為患者走好‘營養’首步棋，送上‘溫暖’這方劑，管好‘疼痛’這道關，繃緊‘血栓’這根弦，以最優化的圍術期處理，為患者提供無痛、有尊嚴的醫療服務。”楊敏的演講主題是“基于顧客驅動的客戶關系管理”。

臺州醫院近年來這一改革的出發點，基于行業的標準和要求，以持續增強群眾獲得感，提高醫務人員積極性，也是實施進一步改善醫療服務行動計劃的出發點和落腳點。具體戰略，是基于醫院的使命、愿景、信條和戰略目標，確定以患者體驗為中心的“真北”四個維度指標。

“確定真北四個維度三等級的績效指標，建立績效測量系統SOP。”楊敏表示，近年來，醫院通過差異化顧客關系建立、打造有溫度的醫療、建立CRM系統等建立和完善顧客關系，通過投訴處理、顧客滿意測量等建立信息反饋機制，不斷優化、改進、創新，以提供能滿足和超越顧客期望值的服務。而這些舉措，目標在于建立全生命周期的健康管理服務，為體檢和健康服務顧客營造方便、輕松的環境，不斷優化服務模式。

“最終，從診療全過程、需求全方位、生命全周期入手，線上線下聯動打造的‘有溫度的客戶服務體系’形成，有力驅動了醫院邁向卓越。”楊敏最后表示。

陳金雅：人才為先 加速資源優化

推進“一個恩澤”“一張卡”“一張床”建設，對流程進一步優化改造，邁進同質化，效能進一步提升。

2014年12月29日，做為臺州恩澤醫療集團的新生力量，恩澤醫院正式運營。

“一家新生醫院如何快速走上發展的軌道？人才骨干學科是關鍵因素。”陳金雅介紹了醫院“集團化資源配置促進院區間同質化發展”的做法。

陳金雅 副主任臺州恩澤醫療中心（集團）人力資源部恩澤醫院辦公室

“老院‘騰籠換鳥’，新院面向未來。”陳金雅表示，集團當下多個學科帶頭人和技術骨干可在多個院區工作，互助互融。恩澤醫院當下的主要學科發展思路為：高標準準入，強化品牌建設，擇優入駐重點學科，成熟一個入駐一個，讓有干勁的人去新醫院，快速移植優秀基因，激發了團隊創業熱情；嚴格篩選高水準學科入駐，首批入駐學科均為省市重點學科、省區域專病診療中心。同時，在住院管理上，全院床位資源統一調配，打破傳統一學科一病區固定床位模式，實現全院一張床管理。

同時，組織跨院區項目團隊，建立院區間床位協調機制，院區間患者可“一鍵轉診”，在管理制度、作業流程、績效評估上進行同質化。

“集團化資源整合，可有效解決新院開張組織結構和資源配置效率問題，集團化運營有助于資源的靈活調配，有利于制度流程的快速復制和移植，加快同質化進程。”陳金雅最后總結。

姚明：塑造動態、精準、可及的控費體系

姚明 院長嘉興市第一醫院

“紅船旁公立醫院閉環式控費體系樣板”項目，是本次績效大會獲獎項目之一。這一成果，來自于嘉興市第一醫院。

“醫院今年正值百年。”姚明介紹，嘉興市第一醫院近年來在醫療質量管理、學科建設和控費等方面做了很大努力。近年來，醫院在質量管理上，強化監管，完善院長查房、行政查房、職能科室檢查和科室質量與安全管理討論機制，并不斷加強信息化的支持。本輪國考中，醫院排名第137名，其中26個國家監測指標14項滿分，9項運營類指標有8項達到滿分。

“近十年的控費管理功不可沒。”姚明表示，醫院近年來控費管理目標在于“維護公益性、調動積極性、保障可持續”，隨著患者醫療服務需求不斷提高，醫院不斷運用新技術、新診斷方法，而新藥品和新材料的應用，廣泛應用微創治療和介入治療手段等則推進了患者就醫感受的明顯提升。

“雙環式”控費管理體系是醫院管理亮點之一，旨在實現全流程、閉環管理，提升醫院隨訪、出院、圍術期等環節管理。醫院現推出的“十大控費舉措”為：黨建引領、目標考核、績效分配、效率提升、臨床路徑、技術革新、控藥降耗、智慧化和支付改革，以及分級診療。

當下，醫院門診均次費用為210余元，遠低于浙江省和全國平均數值；住院均次費用也位列浙江省三甲醫院中的倒數第3或第4名，病種結構和收入結構實現了持續優化。“醫院控費是世界級難題，未來，更為動態、精準、可及的控費體系建設勢在必行。”姚明最后表示。

劉杰：聚焦難點 全流程跟進

“服務改進永遠在路上。”劉杰介紹，青島市市立醫院（集團）近年來不斷壯大，現已有市立醫院本部、市立醫院東院等6個院區。發展過程中和兄弟醫院一樣，仍然存在一定的醫患誠信矛盾，醫患溝通矛盾，醫療技術、服務質量與患者認知需求矛盾等問題。

針對等候時間長和診療效率低等焦點問題，醫院近年來強化了患者流管理，真正實現了患者全病程閉環管理：即時監控，促進服務及時調整與改進；時效監控，推進服務流程問題即時發現、及時改進；時效改進，大大縮短患者等候時間，提升患者滿意度；患者訴求監控，能更好對患者意見進行收集，使問題及時整改，統計并展現患者滿意度。

配合與支持醫院頂層設計，醫院患者服務中心設有專人，對門診患者就診峰時、醫生動態號源、等候就診人次、急診留觀時間、病區床位、微信平臺患者意見建議等進行即時監控，發現問題即時協調解決；同時，以開展彈性工作制、延時服務、延時門診、增開診室、“團隊預約”、“一線通”咨詢回復等緩解和解決問題。

“這些改革，提升了醫務人員的責任感和榮譽感，患者滿意度也大大提高。”劉杰介紹，醫院現今的患者預約等候時間降低至7分鐘以內，掛號繳費時長降低至2分鐘以內，預約診療率提升至63%，醫生開診及時率和門診評估率等也持續提升。

劉杰 主任青島市市立醫院門診部

熊明佳：改善流程 創新服務

“雖然地處偏遠，但醫院有深厚的歷史和傳承，也在不斷創新，力爭建成國內先進、省內一流的醫院。”熊明佳介紹，樂山市人民醫院近年來制定了各類“改善醫療服務”實施方案，并確保相關工作落實。

熊明佳 主任樂山市人民醫院行政辦公室

抓手之一是“一線體驗，身體力行”，全員深入患者服務流程，發現問題并及時解決。同時，通過幾年努力，強化質量安全，醫院設立了醫療、護理總值班，成立了全院級別的“質改部”，規范了醫療和護理的授權和文書，不斷完善患者評估及疼痛管理；此外，在病歷質量提升專項活動中，印發了《病案首頁及病歷內涵質量專項提升活動方案》等文件，對首頁填報情況進行嚴格考核。為優化服務流程，醫院還啟動了應急代碼全院培訓與演練工程，分別根據救治級別，設定了紅、黑、黃、綠四級代碼。

在智慧醫院建設上，醫院門診系統嵌入了AI智能導診，結合患者歷史就診數據，可為患者更精準推薦掛號科室，代替人工導診，減少了患者的等待時間。

一系列舉措過后，在四川全省三級綜合醫院醫療服務能力和質量圖中，醫院連續兩年位于住院日較短、費用較低、績效較好的第三象限(2017-2018年)；2019年，樂山市卒中中心在樂山市人民醫院建成。至今，該中心綜合排名位列全國第46名，在四川省排名第二，榮獲國家衛健委腦防委多項表彰。

“以‘智慧醫院’為契機，以評促建、以評促改，將信息化建設與醫院‘十四五’發展緊密結合，不斷創新服務，改善流程。”熊明佳表示，持續“高質量發展”是醫院的永恒目標。

辜偉鑫：加大預算管控 助力頂層設計落地

辜偉鑫 科長樂山市人民醫院計劃財務科

“全面開展預算精細化管理在公立醫院的應用”，辜偉鑫介紹，近年來，樂山市人民醫院除了穩步提升醫療質量，還在不斷強化內部管理，深化醫院績效改革，提升財務管理水平。

確定工作目標之后，醫院成立了以總會計師為組長，其他分管領導為副組長，職能科室主任為成員的全面預算管理改革項目推進組，多部門協調配合，推動改革工作的進程。

“初期，大家認識不足，工作開展有一定難度。”辜偉鑫表示，缺乏“頂層設計”、預算編制粗糙、預算內容不全面和預算缺乏剛性等是改革之初要面對的共性問題。

為此，初期，推進組召開了各種形式的討論會、座談會、交流會，廣泛進行調研后，先在全員范圍內形成了以PDCA管理工具為手段，對全面預算管理工作進行改進的共識。框架搭建成功后，引入PDCA質量改進工具，通過查找問題，分析原因，提出具體編制和解決辦法，為預算工作持續改進提供參考。

基于以上問題，經過全面調研和系統分析，預算組最終制定了方案編制的總體原則：統籌兼顧、勤儉節約、量力而行、收支平衡、講求績效；而具體舉措，則為完善組織架構，實現歸口管理，層層壓實責任。在細化項目上，為各科室提供收支明細項目，減少預算編制不全，漏報錯報等情況。

“杜絕預算管理的形式化，不斷加強對預算的管控力度。”辜偉鑫最后總結，制定統一預算管理標準，嚴格執行預算范圍，才能真正發揮預算的作用，促進醫院的預算精細化管理，最終提升醫院的競爭力。

曾小琴：學科為根 運營為本 文化是魂

“學科+運營，雙輪驅動，共推醫院高質量發展”。2014年7月，新都區人民醫院與四川大學華西醫院達成深度合作協議，建立了以新都區人民醫院為樞紐，上聯華西醫院，下達基層醫療衛生機構和偏遠貧困地區的醫療資源流通渠道，醫院整體運營水平實現了躍升。

“實現‘分散管理’向‘統籌管理’的轉變，實現‘編制固化’向‘編制優化’的轉變，實現‘靜態補償’向‘動態補償’的轉變，實現‘發展激勵’向‘改革發展并重激勵’的轉變。”曾小琴表示，向華西醫院“借智借力”，醫院于2014年率先組建國內首家縣級公立醫院運營管理部，按照“運營優化、資源配置、流程優化、績效管理”四大職能，圍繞“工作負荷、運行效率、收支結構、成本控制”四個方面，建立“院-科-醫療組-醫生”四級運營核心指標管理體系，“學科+運營”的現代醫院治理目標責任體系，常態化開展“學科+運營”聯合查房，提升了醫院的整體運行效率。

“學科是根，運營是本，文化是魂。”曾小琴表示，圍繞這三個支點，持續推進管理的標準化、數據化和流程化，用數據說話，不斷優化服務流程，全面、細致進行目標考核，醫院的學科發展和醫療質量安全、患者服務等方面正從量變向質變迅速轉變。

曾小琴 院長助理成都市新都區人民醫院