淺析EPC總承包項目材料管理中的風險

王健君， 李振鵬， 李長亮， 王 嘉

(海洋石油工程(青島)有限公司，青島 266555)

0 引 言

我國制造企業特別是海洋工程及船舶重工業多為項目驅動型企業，企業項目管理的水平直接體現了企業的經營管理水平，項目的盈利狀況也可直觀地反映出企業的盈利狀況。就此類制造企業的EPC總承包項目成本而言，項目的直接材料成本約占項目總成本的60%～70%。材料設計、采購、安裝貫穿項目建設的整個過程，管理效果直接關系著項目建設成本、工期與質量[1]。但是，由于項目材料管理不善導致的制造企業項目材料成本超支、施工進度延誤、項目返工等風險頻發，對整個項目造成不利影響，甚至導致項目失敗。本文以海洋石油工程制造業為背景，對EPC總承包項目材料管理中的風險及應對措施進行簡要分析。

1 材料管理工作的目標

項目材料管理的主要目標是對項目材料的請購需求、采購進度、材料驗收及儲存、材料發放以及庫存材料量等進行有效的監督管理，確保項目實施所用材料保質保量地送達施工現場，直至項目施工結束[2]。總之，材料管理就是在均衡項目成本、進度和質量目標的前提下保證項目所需材料的順利供應。

2 材料管理工作的流程

材料管理圍繞上述目標開展相關工作，具體工作流程如圖1所示。

(1) 技術部門根據圖紙、程序及其他技術文件按相應的模板向項目管理部提交請購清單。

(2) 請購清單經項目管理部補充材料需求時間、費用預算后，由項目管理部經理批準后發往采辦部。

(3) 采辦部收到請購清單后，開展相關招標、評標、簽訂采購合同等相關工作，并定期向項目管理部提交材料起運、到貨計劃。

(4) 倉儲管理部負責材料到貨接收、儲存及發放。并定期盤點庫存材料，庫存量低于控制線數量時及時預警。

(5) 施工單位或分包商根據施工內容及計劃提出材料申領需求，經項目管理部審核、批準后到倉儲管理部領取材料。

圖1 材料管理工作流程Fig.1 Workflow of material management

3 材料管理工作中的風險及應對措施

材料管理工作中的風險涉及技術、采辦、驗收與儲存、施工等各環節，對應的職能部門分別為技術部、采辦部、倉儲管理部以及分包商。下面對上述環節中的風險及對應措施進行簡要分析。

3.1 技術環節

(1) 材料選型中的風險。

海洋石油工程項目對鋼材的需求巨大，以其中的鋼板為例。就鋼板長寬高尺寸而言，以寶山鋼鐵股份有限公司(簡稱“寶鋼”)為例，其可提供最大寬度為4 800 mm、最大長度為25 m、最大厚度為200 mm的鋼板。如此寬泛的供貨范圍給技術人員選型留下了充分的余地。

在某個LNG工廠核心模塊建造項目中，技術人員為了達到鋼板的最大利用率，對于同一材質、同一厚度的鋼板選型多達五六十種，而這五六十種鋼板僅僅是在長寬上有所區別，如果擴大到不同材質及厚度，僅鋼板這一類材料，其型號就可多達數百種，為后續材料管理工作帶來了很大困難。此種材料選型的好處是保證了材料的利用率，但過多的型號導致廠家生產周期長，易造成工期風險；此種選型使得鋼板之間的可替換性變差，易導致缺料及項目延期風險。針對此類問題，應綜合考慮供貨周期和可替換性等因素后適當合并選型規格，對于同一材質、厚度的鋼板在考慮廠家供貨規格范圍的基礎上，綜合相關因素確定一個選型范圍，一般10～20種為宜，只從這個范圍內選型，使選型綜合利益最大化。

(2) 材料設計生產中的風險。

許多海洋石油工程企業將項目所需的某些材料物資委托給專業的設計、生產廠家完成，此部分物資多為企業自行設計并采購，材料的成本較高或企業現有技術水平無法滿足質量要求。由于中標廠家多為專業口碑和技術水平較高者，企業技術人員容易忽視對供貨廠家技術方面的監管或因監管不深入，不能有效預防后續材料設計、生產、供貨中可能發生的風險。

例如，在海洋石油工程項目中，其許多設備體積較大，由于運輸等原因，只能以散件形式到貨，再由企業根據廠家設計圖紙現場組裝成成品，如海洋石油平臺的吊機、大型撬塊類設備等。根據以往經驗，此類物資在后期進場組裝階段，極易出現由于損耗件余量供貨不足而導致組裝工作暫停。為了避免此類問題，企業技術人員應在廠家送審設計圖紙時，重點審核圖紙中各損耗件余量比例，如不滿足要求，及時反饋廠家，以免影響后續現場組裝工作。

3.2 采辦環節

項目管理部根據施工計劃給出材料的具體需求時間，采辦部則據此時間與供貨商在采購合同中約定供貨時間或供貨計劃。但是由于項目具有獨特性和漸進明細性[3]，每個項目的施工計劃都會隨著施工的進行而存在變動的可能，一旦供貨計劃不能隨著施工計劃的變動而調整，勢必對項目的施工造成不利的影響，若供貨不及時，甚至可能面臨施工暫停、人員怠工的局面。

為了降低此種風險發生的可能性，項目管理部應定期組織采辦部、技術部門、分包商等對當前材料供貨計劃與施工計劃的匹配性進行梳理。對于不匹配項積極尋求解決措施，如采用已到貨材料替換；調整工序適應材料到貨計劃；協調廠家優先排產；派遣人員駐廠家督辦等。

3.3 驗收與儲存環節

(1) 驗收過程中的風險。

在項目材料驗收過程中，經常只是對材料外觀完整性進行檢查，如表面有無機械損傷、銹蝕等情況，而忽略了對材料內部或隱蔽部位的檢查。如果不能在驗收階段及時發現這些部位的質量問題或隱患，則很可能導致后續調試階段的工作失敗，進而影響項目整體進度。

對于大型儲罐類設備，除了基本外觀檢查外，還需檢查其內部有無銹蝕、缺陷等情況。對于電纜，除了檢查其外觀有無破損外，還需借助儀器檢查電纜內部纜芯有無折斷等情況。

(2) 儲存過程中的風險。

材料儲存過程中的風險主要為質量風險，包括生銹、失效、性能劣化等，如果不能在儲存期間對材料做好維護，則可能導致上述問題發生，影響材料的正常使用，嚴重時可導致材料作廢，造成項目直接經濟損失。

海洋石油工程項目需要維護的材料主要包括機械設備、電氣儀表設備以及閥門和管件等幾大類，其維護要點和周期也各不相同。需根據供貨廠家指定的維護周期制訂相應維護計劃，嚴格按照計劃做好儲存維護工作。例如，對機械設備，在未涂裝部位涂抹防銹油；對于電氣儀表設備，定期測接線頭和接地絕緣值，定期檢查儲存區域濕度及干燥劑狀態，封堵所有開口，防止灰塵進入；對閥門和管件類，在未涂裝部位涂抹防銹油，法蘭面使用臨時保護蓋進行保護，定期檢查內部部件狀態等。

3.4 施工環節

重工制造企業所承攬的項目工作量往往較大，企業經常采用分包的形式來完成項目工作。由于施工現場條件艱苦且有一定危險性，分包商人員流動性較大，很多分包商不得不起用經驗不足的現場材料管理人員，導致材料在分包商手中損壞、丟失的情況時有發生。目前部分企業對分包商的管理還停留在以包代管的模式，材料到貨驗收后直接發放給分包商管理，過程中缺少相應的監管控制，導致材料在分包商手中損壞、丟失情況愈演愈烈，不僅給項目帶來直接經濟損失，還可能導致項目施工因材料不足而延誤。

項目管理部門應針對分包商材料人員流動性大，現有材料人員經驗不足的現狀，制訂相應的培訓、考核機制。通過培訓使其掌握材料管理崗位基本技能，通過考核確保上崗者為培訓合格的人員[4]。同時，企業應督促或協助分包商建立與業績、經驗等掛鉤的激勵制度，確保優秀的材料管理人員留得住，并可開展“師帶徒”工作模式，由優秀的有經驗的材料管理人員指導新員工或經驗不足的員工，進一步穩定材料管理人員隊伍。

4 結 語

本文結合EPC總承包項目材料管理的目標，詳細介紹了總承包項目材料管理的流程，并結合以往項目的實際經驗，詳細分析了材料管理流程中各個環節涉及的常見風險及應對措施，力求對EPC總承包項目材料管理進行系統性闡述，并為EPC總承包項目材料管理工作提供一定的參考與指導。