共享中臺：服務類企業的新機會

文/ 郭立新

一個基本的事實是，互聯網技術在此前的十幾年，成就的是以線上銷售為主要模式的平臺類企業。支撐這一成就的商業邏輯是：技術和技術改變的生活方式，改變了消費者的購物習慣，提高了商品在流通渠道中的流通效率。但與此同時，這種流通效率提升帶來的市場集中，也擴大了渠道平臺的議價權，形成了壟斷優勢。

可以預見的是，在未來的10—20年，互聯網技術在商業上的應用前景將主要體現在數據化技術對上游傳統企業，如以制造業為代表的實體經濟的改造上，渠道平臺端大數據技術的開發與應用則將在新的歷史條件下受到約束。

技術的投入為何會轉向？

法律輿論環境、社會激勵機制和市場需求都將促進大數據相關的技術，包括物聯網技術的投入轉向以制造業為代表的實體經濟和服務于實體經濟的高端服務業。個人認為，這種技術投入的轉向將依賴于以下三種需求：

1.整體需求和供應平衡的供應鏈效率提升

渠道平臺壟斷的可能危害之一是破壞渠道生態，一旦銷售過度集中到平臺渠道，其他形態的渠道生存空間變窄，將使得上游供應方更多地依賴下游平臺，供需關系的平衡受制于單一的渠道結構會使得供需矛盾相應集中，整個平衡的風險也相應集中。更重要的是，平臺單方面效率的提升將使得上游供應商失去議價能力，先是會造成中小企業的生存能力下降，進一步也會影響頭部供應商創新能力的下降。理想的情況是，面向未來的“正能量”同時形成三股力量推動整個社會的結構轉型：

第一，渠道平臺企業基于自身的中長期可持續發展，認識到過度壟斷最終會傷害自身，主動地約束自己的行為，將基于大數據技術的部分權力讓渡給社會、上游合作伙伴和消費者，形成上下游之間的良性互動。

第二，政府推動制度建設和“去中心化”的技術進步，保護中小企業和實體經濟創新的積極性，使得數據成為公共的社會資源，服務于整體更加平衡的供應鏈效率提升。

第三，所有的企業主體都認識到大數據對未來商業的價值，積極構建自身的數據能力。其中不具備搭建數據中心能力的中小企業會積極尋求外部支持，整合社會力量，共同搭建共享中臺。

2.著眼于差異化、個性化需求，構建多樣化的品牌生態

社會發展既需要頭部企業的帶動和示范效應，也需要基于天然興趣和企業家精神的創新沖動和實驗。個性化、多樣化不只是健康的社會生態的需要，也是社會文明程度的標志。為此，不僅要有保障企業“大而穩”的機制，也要為中小企業提供更多“中而美”“小而美”的機會和可能。多樣化的品牌生態需要多樣化的投資生態、渠道生態和服務生態。互聯網技術催生的大數據技術理應為基于差異化、個性化需求而產生的品牌提供更多的機會，但前提是消除壟斷造成的壁壘和威脅，政府和社會服務機構提供更加全面的大數據服務支持。當然，知識產權保護、健康的投融資環境也很重要。

3.著眼于分布式商業的組織模式創新

技術改變人的生活方式，生活方式催生新的產品服務需求，產品和服務特性決定商業模式，商業模式推動組織發展，引領企業成功……這是一個不斷循環、螺旋式發展的永恒游戲。面向未來的商業機會都在這個游戲中產生。保障這個游戲無限循環，需要提供永恒動力，這就是對以知識產權為核心的創新機制的保護，對企業家精神的保護。互聯網及其衍生的大數據技術背景下，商業環境與以往有了很大的不同。通過線上渠道平臺的建設，商業的中心力量發生了很大的變化和偏移，商業零售技術在“去中心化”后形成了更大的“中心化”，這給依賴于邊緣地位進行創新實驗的民間企業家帶來了很大的挑戰。

著眼于分布式商業的模式創新，目的就是在新的技術背景下，實現新的、真正的“去中心化”。機會可能來自于產品和服務創新，即找到互聯網原住民新的消費需求和互聯網移民的老的消費痛點，由此創造出新的品類、新的產品；也可能來自新技術背景下，企業或其他社會組織產生的新的服務需求，如數據中臺的搭建與應用。

共享中臺：服務型企業的新機會

阿里巴巴的中臺戰略最早從業務中臺和數據中臺開始，采用雙結合的建設模式。阿里對中臺的定義是，業務中臺的目標是把核心服務鏈路（會員、商品、交易、營銷、店鋪、資金結算等）整體當作一個平臺產品來做，為前端業務提供整體性解決方案。

中臺是一個技術理念和架構，目的是聯通所有基礎服務，共同支持前端業務。業務中臺更多的支持在線業務，數據中臺則提供基礎數據處理能力和很多的數據產品供所有業務方使用。即由業務中臺、數據中臺、算法中臺等一起提供對上層業務的支撐。

中臺戰略是在平臺戰略基礎上提出的，但就指導和影響企業運營的結果而言，高于平臺戰略。中臺戰略將傳統企業的品牌、產品、銷售、供應鏈等管道式的功能分布統一起來，形成了一個全新的、統一的鏈路管道。從組織上看，中臺機構成為企業的信息樞紐和核心決策機構；從系統上看，它是企業最重要的基礎設施的一部分。

現在的問題是，在這種新的中臺理念影響下，傳統企業該何去何從？數量眾多的服務于傳統企業的服務型企業該何去何從？

任何變革都孕育著新的商業機會。傳統企業的破局必須從解構自己的商業功能入手，以面向未來的信心、勇氣和魄力對自身的組織體系、流程和資源的分配機制進行解構。就商業機會而言，相關企業將面臨以下一些現實的可能：

1.平臺企業進一步強化自己的大數據處置和中臺建設能力，成為企業的基礎設施供應商。

2.一部分中臺功能從大平臺中分離出來，成為面向廣大中小企業服務的共享中臺。

3.傳統的咨詢、廣告、代運營公司基于各自的稟賦和資源能力，轉型為依賴于共享中臺的服務商，其中一些大型服務企業不排除成為共享中臺的可能。

4.基于新的分布式商業的特征，創新型的中臺公司或可后來居上，成為平臺企業的挑戰者。

賽夫：一個可能的案例

賽夫原本是一家以食品飲料等安全食品為主，布局跨境業務和國際供應鏈服務的渠道類企業，自2020年開始實行戰略轉型，定位于“成為最值得信賴的數智化全球品牌運營商”。

賽夫核心能力構建圖

賽夫全域自建生態圖

數智化，反映了賽夫的定位野心，因此其未來業務將不再局限于品類選擇、銷售推廣和供應鏈服務等這樣的傳統功能承接，而是依據自己的數智化能力，將這些以品牌池中的各個項目，重組到自己的鏈路平臺中。其核心能力表述為全域自建生態：真正鏈接品牌與消費者的綜合解決方案。如果戰略推進順暢，賽夫將有可能成為一家在真正意義上服務于中小品牌的共享中臺類服務型企業。