揭開阿里新零售的面紗

文/吳越舟 趙 桐

當今的“新零售”不僅僅是一種商業模式、一種戰略，還成為一個時代的代名詞。

阿里的新零售探索、成型與演進，大約經歷三個階段。第一階段（2013—2014年），是阿里探索與尋找新零售模式的前期，深度結盟新銀泰，融合百貨業；第二階段（2015—2016年），是阿里清晰與歸納出新零售概念的中期，挺進超市，探索盒馬鮮生模式；第三階段（2017—2018年），是阿里加大新零售戰略推進的后期，賦能眾多商家與實體。

模式初探：選同盟，融兩極，打通虛實

早在盒馬鮮生試水之前的2013年5月，阿里就在百貨業進行了新零售模式的初探。當時在天貓總裁張勇的策劃下，阿里和銀泰共同出資設立菜鳥網絡，意在實現全國24 小時送達的極致物流體驗。從這個意義上說，作為電商領軍的阿里與線下老牌企業新銀泰的結盟是其新零售探索的第一步。

阿里與銀泰百貨新零售的深度結盟與業務融合，也分為三個階段。

第一階段，2013年5月，阿里和銀泰共同出資設立菜鳥網絡；2013年10月，雙方達成戰略合作，銀泰商業35 家實體店全面參與“雙11”，試水線上線下融合；2014年，阿里通過股權收購，獲得銀泰百貨控股權，阿里用“吉祥三寶”（會員寶、導購寶、營銷寶）的形式經營O2O。這個階段阿里希望通過線上平臺引導用戶走到銀泰百貨的線下門店，同時挖掘用戶會員系統，但是未達效果。

第二階段，2015年阿里推出“喵街”購物App，這是一款連接B 端和C 端的App。B 端是商家，主要是為線下商店提供接入端口，引流與管理升級；C 端是用戶，主要是根據消費者在購物中心所處的地理位置，提供該地理位置附近的商戶、飲食、購物、停車、餐廳排隊信息等。但實踐發現，這種單一移動端App 的方式，思路仍是以流量為中心，無法真正將線上線下結合起來，消費者只在線上操作，跟線下沒有建立關聯。張勇越來越堅定的戰略定力是：新零售的核心是線上線下打通，以用戶為中心，以提高用戶整體體驗為目標，進行人、貨、場的重構。

第三階段，從2016年開始，張勇受到盒馬鮮生模式試驗的啟示，選擇回歸零售本質，即好貨不貴。張勇把核心業務聚焦到在線化，基于用戶體驗，同步重點提升銀泰的選品能力，把動態的產品線作為商場的一項營銷職能，從過去僅僅依賴歷史經驗、查看銷售榜單的補貨方式轉為通過大數據，智能化地選擇更好、更優質的商品，升級商場對貨物的迅速反應能力。同時做到線上線下同品同價，供貨方式由原代理商和租賃商改為深層聯合模式。阿里對銀泰模式的數字化升級，基于需求端與供應端的數字化整合。銀泰張開懷抱，讓大量淘品牌入駐。集合店與天貓自動同價，貨品、價格、倉儲、物流、結算實現線上線下完全融合。銀泰前后共引入包括茵曼、七格格、鹿與飛鳥等60 多個淘品牌入駐，吸引大量喜歡淘品牌的消費者。阿里與銀泰在企業營銷、商品規劃、日常營運、付款、退款系統、物流、端口等方面進行全方位業務融合。

在此過程中，銀泰百貨把百貨零售從傳統上依托商業地產，轉變為基于數字化技術實現的新型業務模式，大大降低了營銷成本，重塑了品牌，全面提升了用戶體驗。阿里則通過銀泰百貨探索實體店數字化的解決方案，最終完全打通線上線下業務，做到線上線下一盤貨。

戰略清晰：選入口，融場景，打磨樣板

2015年春節前后，張勇與侯毅在上海會面，兩人就在超市中融合線上線下的模式進行了戰略性思維碰撞，勾勒出切入超市的“入口”與“場景”，對樣板模式（之后的盒馬鮮生）進行策劃、設計與預演。張勇與侯毅進行反復商磋，逐漸確定產品定位、用戶定位與商業模式的邏輯。產品定位為活躍度與復購率雙高的產品，思考后確定為“生鮮”最佳；用戶定位是以新生代為核心，尤其是新中產與“90 后”“00 后”；商業模式的邏輯是四大標準與五大統一。其中，四大標準包括線上交易要大于線下、線上單店訂單每天5000 單以上、App 能夠獨立生存、在冷鏈物流成本可控下實現30 分鐘送達；五大統一包括統一會員、統一庫存、統一價格、統一銷售、統一結算。當然這需要強有力的技術支撐，尤其是線上線下一體化系統。

2016年1月，盒馬鮮生的第一家店在上海金橋廣場開業。2016年，盒馬鮮生在上海的金橋店全面營業額超2.5 億元，坪效高于5.6 萬元，這一數據遠超同業坪效1.5 萬元的平均值。盒馬鮮生用戶月消費次數為4.5次，線上訂單超50%，店鋪半年成熟度在七成以上，線上的轉化率超35%。盒馬鮮生是阿里新零售思路下打造的全新業態模式，是“餐飲+超市+App 電商+物流”線上線下一體化的新零售模式。在之后的兩年內，盒馬鮮生發展到全國40 家店。

盒馬鮮生主要目標群體是新中產與“80后”“90后”的中高端消費群體，這部分群體主要是在一、二線城市打拼的年輕人。數據顯示，該群體的特征是關注品質，時間敏感度高而價格敏感度較低。盒馬推出保質期一天的“日日鮮”鮮牛奶、蔬菜等價格高于傳統超市的產品，并通過中高端海鮮吸引客戶，達到比較高的客單價。

盒馬以實體店為核心，采“線上電商+線下門店”，門店包含“生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲”三大功能。盒馬把線上和線下結合起來，線下是生鮮超市零售與餐飲的結合，用戶購買的生鮮可在店內加工，線上用戶通過App 下單，用戶訂單通過門店的自動化物流體系實現配送。盒馬鮮生通過電子標簽、自動化合流區等新技術實現效率提升，由于電商業務共享了線下門店倉儲配送體系，倉儲成本更低，實現了通過門店配送周邊客戶的時效性。

盒馬鮮生體現阿里新零售的打造思維，通過新技術手段實現商品、交付方式、用戶體驗的改造，更加高效、友好地完成消費流程。盒馬鮮生通過線上線下結合的方式，提升了用戶體驗，形成自身的新零售生態。盒馬改變了用戶的消費理念，從傳統的每周購物轉變為“每天買，每天吃”，增加了購買頻次；盒馬突破了傳統零售業的場景限制，重新定義了“人貨場”的新型發展模式；盒馬鮮生作為阿里新零售的代表，讓零售更有效率：會員、營銷、支付、運營、管理系統的全數字化，實現了更精準的營銷和更高效的管理。

戰略發力：助伙伴，融三維，打造生態

新銀泰的持續探索與盒馬鮮生的成功實踐讓馬云提出了新零售概念，而這一戰略方向的清晰促使阿里在戰略上持續發力。新零售模式的探索讓阿里在戰略上明晰：阿里最終不應成為零售公司，而應成為幫助千萬家零售公司與實體公司成長的賦能公司，是動力之源公司，是系列方法論的創新公司。

新零售揭開了一個新時代的序幕，它的目的不是干掉誰、打敗誰，而是促使各種業態的融合，最終創造全新的機會和全新的業態。以偉大的“融合力量”去化解渺小的“分裂思維”，把專業技術的數據之維、客戶需求的價值之維與商業模式的效率之維有機融合起來，這是真正的戰略“融合三維”。

經過2017—2018年阿里新零售戰略的推進，其已構筑起包含電子商務、普惠金融、智慧物流、云計算、數字娛樂等在內的數字經濟體，開始逐步賦能其產業中的戰略伙伴，包括眾多的品牌商、零售商、生產商和各種產業生態伙伴，助力他們建立數字化能力。通過新零售戰略，阿里逐漸完善了商業操作系統。在阿里的引導下，全球零售業的第一次數字革命正在給予商家和行業新的動力，戰略性的“融合三維”正在重構經濟格局、生產流程、消費體驗、資源配置、商家和消費者之間的關系，阿里推動了全球零售業數字化革命的趨勢，其也成為這一過程的最大受益者與最高速的成長者。

進入到2019—2020年，阿里的新零售戰略在寬度與深度上得到了進一步的推進，核心亮點是“布端、強鏈、建網”。

“布端”是指阿里新零售逐漸布局包括淘寶、天貓、盒馬、餓了么、口碑、支付寶等多端在內的立體網絡性端點，廣泛覆蓋各種消費場景，聚焦2.9 億用戶的城市生活，貼近“生活方式”。例如餓了么在2020年7月宣布全面升級系統，從送餐到送萬物，聚焦用戶“身邊經濟”，商超、生鮮、鮮花、醫藥等品類都實現高速增長，疫情后非餐飲訂單增長120%。

“強鏈”是指阿里不斷強化供應鏈運營的高效性、品種的獨特性與爆款的創新性。例如在疫情下的2020年，盒馬門店從159 家增至近250 家，年度活躍買家用戶從2000 萬增至2600 多萬；同店銷售收入比2019年增長30%左右。“商品力”成為盒馬亮眼成績背后的最大功臣，盒馬團隊開發了1000 多種自有品牌商品，建立了北美、歐洲、日韓的采購團隊，從全球采購了30%的商品。為了從源頭擴大優勢，盒馬持續拓展基地，已在全國打造了550 多家水果、蔬菜、畜牧業基地，帶來了大量盒馬獨家商品。至此盒馬已建成面向全國主要城市核心消費群體的一整套多業態、多種供應鏈物流體系。

“建網”是指物流的網點布局必須完成最后100米高效觸達，8 萬個菜鳥驛站已經遍布全國，但最終目標可能是20 萬個以上。盒馬與餓了么的物流滿足了距離消費者“3 公里30 分鐘”的需求，而菜鳥驛站必須解決距消費者“最后100 米”的訴求。當前的菜鳥驛站已遍布城市、校園、農村，形成了對市場的廣覆蓋，但還遠遠不夠，阿里希望在增加數量的基礎上，逐漸把驛站打造成數字化的社區生活服務中心。菜鳥驛站近期的創新是開展社區團購，并通過AI 和IoT 等技術的應用，增添洗衣、綠色回收等服務，提升驛站的體驗和效率，目前已有1 萬多個驛站實現了數字化升級。“強鏈”體現了新零售在加深深度，“布端”與“建網”體現了新零售在擴展廣度。

從盒馬、餓了么到天貓超市、銀泰百貨，阿里新零售的端、鏈、網能力陸續會師，阿里的新零售戰略已形成了完整立體的商業帝國布局。