電網企業固定資產保險理賠難點及對策研究
——以S供電公司資產保險理賠為例

上海久隆電力（集團）有限公司副總經理 李彥高

電網企業是國家基礎能源企業，也是典型的資產密集型企業。隨著特高壓輸變電、智能電網以及新能源建設的高速發展，電網企業固定資產規模不斷擴張，數量龐大、價值高、類別多、分布廣。資產保險管理是實現電網企業資產設備管理精益化重要環節，是轉移企業經營和生產安全運行風險的重要手段，是資產全壽命周期管理的有效補充和完善。

國家電網公司提出進一步加強提質增效、切實做好增收節支的要求，對保險管理強調充分用足用好保險理賠制度，確保保險理賠收入應收盡收。因此，開展資產保險管理是電網安全生產所面臨的重要任務，是實現企業戰略目標的重要內容，也是建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業的基礎。

電網企業保險管理工作的現狀

（一）電網企業資產保險理賠總體概況

1.保險管理制度日漸完善。

近年來，國家電網有限公司為提升資產產權工作的規范化水平，充分發揮保險的保障作用，陸續制定了《國家電網公司財產保險管理暫行辦法》、《國家電網公司資產產權業務操作規范指引（八）——保險索賠》，《關于開展電網資產保險管理系統、財務在線業務稽核模塊（工程、物質）推廣實施的通知》等配套規范，對財產保險管理工作的職責分工、索賠流程和日常管理做了說明，并明確英大長安保險經紀有限公司作為保險顧問單位，協助各單位加強財產保險管理工作，提供保險經紀服務。

2.統一保險管理模式逐步形成。

經過多年的實踐推動，國家電網有限公司實現了投保單位、投保資產以及投保險種的全面覆蓋，形成了“統一投保模式、統一保險險種、統一保險方案、統一保險期限、統一保險采購”的一體化管理模式，有效發揮了保險在電網安全、建設和發展過程中的保障作用。在英大長安保險經紀公司的協助下，根據電網資產管理系統數據統計，國家電網系統結案率達到97.36%，賠付金額100萬元（含）以下的案件平均結案周期為80 天，達到了電網資產保險管理系統應用率考核要求，但仍存在結案周期偏長，索賠效率不高的情況。

（二）S供電企業資產保險理賠現況

在上級公司的統一部署下，S 供電公司按要求完成各類資產的保險投保工作，并在保險索賠方面積極探索、總結經驗，取得了顯著的成效。在2016年以前，S供電公司保險索賠局面較為混亂，主要存在三大類問題：一是有管理規定，無操作細則；二是有部門分工，無具體落實；三是有出險報案，無跟蹤處理。因此，全面提升資產保險管理水平已迫在眉睫。

資產保險理賠存在的主要難點問題

根據《國家電網公司財產保險管理暫行辦法》文件，單位財務部作為財產保險的歸口管理部門，負責組織保險索賠的具體實施工作。但具體實施中涉及部門還包括運檢部、安監部、營銷部、辦公室等多個業務部門，從出險報案到賠款到賬，整個業務鏈存在諸多難點問題。

（1）管理目標不明確。保險索賠過程中，財務負責索賠資料整理提交及最后的賠款到賬核對兩個環節，出險報案、理算定損等環節由固定資產的使用保管部門及實物管理部門負責，各個處理環節缺少目標性要求，導致工作隨意性較強，工作效果不盡人意。

（2）管理源頭有重疊。出險報案是保險索賠工作的源頭，由固定資產使用保管部門負責報案。但在實際操作中，各個部門按出險原因劃分職責范圍，例如安監部門負責偷盜事故，運檢部門負責外力破壞和機器損壞事故，但由于具體的損失原因是多樣的、復雜的，除了以上事故，還有自然災害、火災爆炸、鼠蛀蟲咬等等因素導致的固定資產損失，各個部門對此管理存在界限不清、互相推諉的情況。

（3）部門職責模糊。保險索賠流程一般分為出險報案、現場查勘、索賠資料整理提交、賠付金額理算確認、賠款到賬五個流程節點，每個流程節點又細分為若干個小環節。例如出險報案細分為向公安機關報案及向保險公司報案；索賠資料整理分為原因部分、理算金額部分及財務憑證部分資料等等。部門之間、同一部門不同成員之間的分工職責沒有明確規定，導致工作效率大打折扣。

（4）部門協同不暢。各個小環節分屬不同的部門來處理，各個部門之間的銜接配合，單純依靠財務部協調，在時間要求和質量要求上都存在難度。

（5）業務人員業務素質不高。保險索賠工作跨越數個部門，既重專業知識又重具體實踐，保險專責的專業素養對是否能既快又好完成索賠工作至關重要。但負責保險的相關人員現狀存在以下情況：一是由于人員編制問題兼崗現象較多，對索賠資料的規范性和嚴謹性認識不深；二是保險基礎知識欠缺，不清楚投保各險種的承保內容和賠償范圍。

（6）業務部門溝通不暢。保險索賠過程中，溝通是非常重要的。部門與部門之間，上級與下級之間，公司與公司之間都需要多次的溝通和協商。但溝通的現狀存在以下問題：一是信息的傳達在經過多人后容易變形和失真，致使效率降低；二是在一維對多維或者多維對多維的溝通中，無論是電話、郵件、面談都難以做到信息反饋能及時記錄整理。必須要有便捷快速的溝通平臺解決此類問題。

主要解決對策

S供電公司通過故障搶修管理（TCM）系統和電力資產保險管理信息（AIM）系統，“四輪驅動”管理模式和“三位一體”聯動機制，實現保險管理從手工化到信息化，從分割化到閉環化，從粗放化到精細化的轉變。

（一）明確資產理賠管理目標

提出“三個百分百”目標要求。針對保險索賠管理的關鍵環節，提出報案100%，結案100%，賠款到賬100%三個百分百目標，每個目標再根據國網電網資產管理系統的考核設計相應的時限要求，實現有案必報，有報必結，到賬為止的閉環管理模式。

（二）建立完善的保險理賠管理系統并實現信息聯動

1.故障搶修管理（TCM）系統是國網上海電力智能電網建設的重要實踐，在基于地理信息系統（GIS）的輸配電生產管理系統（PMS）平臺基礎上，形成面向全電壓等級電網與用戶故障搶修整體業務的統一工作平臺。S供電公司充分發揮這一優勢特點，外延性擴展TCM系統的應用功能，通過查找故障原因，判斷故障歸屬險種類別，統一實施向呼叫中心保險報案。

報案更及時。市公司對各分公司的報案時限要求是事故發生后7天內報案，浦東供電公司采用TCM系統直接篩選后，完全可以實現當天搶修，當天報案，提高事故認定和理賠時效。

案件無遺漏。根據故障原因描述可以判斷是否屬于保險索賠事故，實現保險報案全覆蓋，無死角。

信息更全面。事故時間、地點、原因、更換材料、車輛臺班等信息豐富而準確。

針對基層一線員工崗位安排時有調整，后續人員經驗不足，導致無法快速熟悉保險索賠工作流程和材料準備的現狀，S供電公司依據國家電網公司的《保險索賠指引》，組織編制了《保險案件索賠流轉表》，為經辦人員提供具有實操意義的本地化操作手冊。

偷盜案件流轉表：涉及三個部門：運檢部、安監部、財務部，每個部門的工作內容按顏色不同劃分，清晰醒目。（見圖1）

外破案件流轉表：涉及兩個部門，每個部門的具體工作內容均有明示，即使崗位變動，新人也能輕松上手。（見圖2）

3.電力資產保險管理信息系統。

圖2 外破案件流轉表

圖3 AIM系統功能界面

圖4 AIM系統報案信息錄入界面

S供電公司推動研發的電力資產保險管理信息（AIM）系統，早于國家電網公司《電網資產保險管理系統》上線運行，在核心功能“理算金額計算”上兼顧電網搶修費用定額標準與保險行業的普遍接受程度，實現保險索賠全流程信息化處理。

（1）功能界面：具備案件管理、理賠管理、查詢統計等信息化處理功能，基本滿足保險索賠的需求。（見圖3）

（2）報案信息錄入：所錄入的案件信息將自動生成出險通知書、損失清單等索賠單據。（見圖4）

（3）自動計算損失金額：輸入更換設備線路的規格、型號、數量，后臺自動計算出索賠金額。（見圖5）

2.1 患者一般資料 本次調查共發放問卷320份，回收有效問卷300份，回收有效率94%。其中男215例，女85例，平均年齡(46.9±17.1)歲。文化程度:大學46例，中學174例，小學80例。原發病診斷:感染性角膜炎69例，角膜白斑70例，大泡性角膜病變10例，角膜燒傷24例，角膜營養不良或變性30例，圓錐角膜30例，其他(角膜潰瘍，角膜變性和角膜內皮失代償)67例。

（4）理賠銷賬：案件賠款到賬后，系統通過報案號一一對應核對賠付信息，完成案件銷賬閉環。（見圖6）

（三）完善資產保險理賠管理機制

S 供電公司以電網資產管理系統應用為抓手，以結果管理為導向，按照時間和工作順序，引入過程反饋機制，解決保險索賠管理的閉環銜接問題。

1.明確部門職責，建立“雙核心”業務流程。

保險索賠工作是需要多部門協同處理的系統工程，由于職責分工的客觀因素，不同事故原因的索賠涉及處理的部門不同，單一以財務部作為驅動輪，已不能滿足跨部門、多部門協同處理業務的需求。分解財務、業務部門保險索賠專責在保險索賠中的職責和要求，工作落實到人，規定了各項流程的處理時限，索賠工作做到各司其職，分工配合，程序清晰。

2.全面梳理資產保險理賠業務流程。

S 供電公司通過對保險索賠流程的全面梳理，以業務為主線，以流程節點為核心，對作業計劃、準備、實施、總結等各個環節，明確具體操作的方法、步驟、措施、標準和人員責任，依據工作流程編制了操作流程圖，繪制了索賠流轉表，形成員工清晰的工作步驟。每個部門在完成流程節點工作時，填制流轉表并傳遞至下一部門，形成業務部作為發起和執行部門，財務部作為監督和閉環部門的雙輪驅動模式。

3.資產保險理賠明確責任到人。

一是指定專責負責保險索賠事故處理全過程，二是事故處理涉及的部門指定專人配合提供相關索賠證明資料，形成責任具體，環環相扣的“責任鏈”，實現事事有人做，事事得其人。

4.建立全過程考核機制，充分調動員工主觀能動性。

實行分級考核的管理機制，對協同部門、專責、一線搶修隊伍負責人實施不同的考核方式，以“不落實之事”倒查“不落實之人”，提高各部門和專責人員的工作主動性和積極性。一是對各部門的績效考核，在月度及季度績效考核中加入保險索賠工作內容，由于部門原因導致的保險索賠相關指標未達標，按考核結果扣發該部門相應獎金。二是對一線搶修隊伍的考核，主要考核事故現場取證照片的完整性、合規性。以前搶修隊伍到達現場后只負責搶修，無拍照取證意識或隨意拍幾張應付，在后續的保險索賠中經常由于缺少照片或照片不清晰致使資產銘牌無法核對，影響結案。運檢部為此制訂詳細考核要求，在搶修結算時如果沒有提供照片或者提供的照片不符合規范，一律不予結算。

5.開展差異化專業培訓，提高索賠效率。

圖5 AIM系統自動計算損失金額界面

圖6 AIM系統理賠銷賬界面

按保險管理工作的各個環節參與人員的不同，由英大長安經紀協助開展差異化的保險知識培訓，如索賠關鍵點的培訓、現場取證技能培訓等多層次、全方面培訓教育。其次，外部聘請專家講授以為提高保險專業知識水平，不定期組織培訓，邀請英大長安經紀、英大財險公司等專業公司的專家講授專業知識和索賠重點，特別是財產險和機損險的責任劃分、出險原因上報技巧，以及現場照片拍攝的要求等關鍵索賠流程節點的培訓。

6.內部開展部門業務協作交流。

財務、運檢、安監等部門之間也常態化開展交流座談，分享經驗、心得與體會，提升綜合業務水平和實際操作經驗。

7.創新溝通機制，促進協同運作。

由S 供電公司財務部牽頭組織實行月度例會，通過定期“體檢”來及時發現、解決保險管理工作中存在的問題，并通過微信工作群建立即時溝通平臺，提高問題的解決效率。對內建立聯動機制，對外充分借力英大長安經紀統籌協調。月會制度由總會計師牽頭領導，財務部組織，運檢、安監、營銷、英大長安經紀、英大財險等部門和公司共同參與。會議每月召開一次，會議主要內容是核對上月報案及結案案件信息，協調解決存在問題，明確下步工作重點。其次，借助網絡平臺，建立微信工作群。真正的在各部門、各公司間搭建了一個工作交流、情況通報、問題研究、共商決策等事項的平臺，促進保險各方的信息溝通交流，營造上下同心、通力協作的工作氛圍，實現了線上、線下相結合的聯動機制。例如原有的搶修日志上反饋的信息過于簡單，無法跟蹤搶修進度，了解搶修細節，對報案信息的準確性和及時性帶來影響。建立運檢部與搶修隊伍的微信群后，搶修情況實時通報，更換一顆螺絲釘也可以準確了解，極大提高了保險處理的效率。

結語

2017 年以來，S 供電公司提出報案100%，結案100%，賠款到賬100%三個“百分百”管理目標，并充分借助英大長安經紀保險顧問專業能力，全面梳理保險索賠工作流程。截至2020 年6 月30 日，S 供電公司年均處理案件1300 多件，平均結案周期38天，以報案100%，結案100%和賠款到賬100%的優異成績，成為國家電網系統保險理賠工作標桿單位。

S 供電公司以“電網資產保險管理系統平臺”為抓手，逐步建立“日常協調、跟蹤處理、專業培訓、考核評價”四輪驅動的管理模式和“S供電公司、英大長安、保險公司”三位一體的高效聯動機制，扎實推進資產保險管理工作從傳統管理向風險管理轉變、從職能條塊化管理向全流程管理轉變，充分發揮保險對企業資產價值的保障功能，打破部門之間信息傳遞不暢的瓶頸，使公司保險管理工作從“全面管理”邁入“精智管理”時代，為擴展現有資產管理體系的深度和廣度作出有益的探索和嘗試。