國(guó)企員工績(jī)效考核體系優(yōu)化研究

艾永冠 彭志文 吳明華

[摘? ? 要] 文章在充分分析國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，深入挖掘J公司員工績(jī)效考核存在的問題，對(duì)J公司的員工績(jī)效考核體系及實(shí)施過程進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，改進(jìn)后的績(jī)效考核體系更加科學(xué)合理，具有一定的實(shí)用價(jià)值。

[關(guān)鍵詞] 國(guó)有企業(yè);績(jī)效考核;指標(biāo)體系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2021. 01. 067

[中圖分類號(hào)] F272.92? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]? A? ? ? [文章編號(hào)]? 1673 - 0194（2021）01- 0166- 02

0? ? ? 引? ? 言

國(guó)有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和人民生活中起著重要作用，但由于其自身的特殊性，目前國(guó)有企業(yè)還有很多不足之處[1]。為了祛除國(guó)有企業(yè)的歷史弊端，使國(guó)有資本能夠保值增值，提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，放大國(guó)有資本功能，從20世紀(jì)90年代初開始，中央開始推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革工作，經(jīng)過初步探索、制度創(chuàng)新之后，目前國(guó)企改革已經(jīng)進(jìn)入縱深推進(jìn)階段[2]。

隨著國(guó)企改革的不斷深入，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，國(guó)有企業(yè)也面臨著巨大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)[3]。其中，如何結(jié)合自身實(shí)際建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，已成為國(guó)有企業(yè)員工近年來十分關(guān)注的熱點(diǎn)問題[4]。

1? ? ? 國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

（1）國(guó)有企業(yè)的壟斷性使得企業(yè)的績(jī)效管理在一定程度上有所制約，員工績(jī)效考核主要由人力資源部門實(shí)施，總體缺乏客觀性和全面性。

（2）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核一般是以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)使用的較少。考核結(jié)果也是以定性描述為主，如：良好、一般、合格等，無法準(zhǔn)確反映被考核對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平。

（3）國(guó)有企業(yè)員工一般不進(jìn)行月度、季度等短期的績(jī)效考核，考核周期多數(shù)以年度為單位，基本上每年考核一次，考核周期較長(zhǎng)，且考核內(nèi)容覆蓋面狹窄，很難及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題。

（4）國(guó)有企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果，并不會(huì)作為獎(jiǎng)金發(fā)放的重要影響因素，也沒有與薪資調(diào)整、職位晉升、培訓(xùn)進(jìn)修等關(guān)聯(lián)起來，僅僅作為輔助參數(shù)而已，實(shí)際運(yùn)用不夠充分。

2? ? ? J公司員工績(jī)效考核體系存在的問題

2.1? ?激勵(lì)約束制度建設(shè)方面不足

企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系不盡合理：“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在;現(xiàn)有的績(jī)效管理制度和指標(biāo)體系對(duì)員工工作的積極主動(dòng)性、創(chuàng)造性和員工個(gè)人發(fā)展的動(dòng)力不足。

2.2? ?績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的廣度和深度不夠

績(jī)效考核基本上只和獎(jiǎng)金掛鉤，且力度不夠，效果不明顯，同時(shí)績(jī)效考核對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展、評(píng)先選優(yōu)等，沒有發(fā)揮應(yīng)有的導(dǎo)向和促進(jìn)作用。

2.3? ?績(jī)效考核信息化建設(shè)面臨瓶頸

J公司對(duì)信息化建設(shè)上未做統(tǒng)一安排，目前在信息化建設(shè)上還處于孤島現(xiàn)象，公司系統(tǒng)整體績(jī)效管理信息化進(jìn)程較慢，對(duì)績(jī)效管理工作造成了不利的影響。

2.4? ?評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不合適

依照標(biāo)準(zhǔn)無法得到準(zhǔn)確的結(jié)果，只能簡(jiǎn)單地進(jìn)行定性分析。例如：對(duì)于審核員的標(biāo)準(zhǔn)，不同的審核員的主觀性不一樣，有的對(duì)于審核會(huì)嚴(yán)格很多，有的卻很輕松，缺乏公平性以及客觀性。

2.5? ?評(píng)價(jià)指標(biāo)不合適

最終如何選擇指標(biāo)來評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，需要引入科學(xué)的理論并加入科學(xué)的指標(biāo)來進(jìn)行分析判斷。對(duì)于評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，目前都是定性分析為主，只有一點(diǎn)點(diǎn)的定量分析，實(shí)際中需要選擇合適的定量和定性分析共同去判斷。

3? ? ? J公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化

以J公司軸承裝配車間為例，考核指標(biāo)主要參考年度J公司上級(jí)主管部門的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行考核指標(biāo)的量化和細(xì)化。具體如圖1所示。

在實(shí)際設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的權(quán)重的時(shí)候，需要深入考慮以下兩方面的內(nèi)容。

3.1? ?績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)原則

原來J公司指標(biāo)對(duì)應(yīng)的權(quán)重都是由考核人員自己制定，由于很多主觀因素會(huì)影響權(quán)重分配的合理性。但對(duì)于使用在一個(gè)比較大的企業(yè)中的指標(biāo)權(quán)重，僅僅依靠有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行自行制定還不夠，還需要完善相關(guān)理論作為支撐，因此必須具有相關(guān)的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)為設(shè)計(jì)提供思路。

（1）員工績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量設(shè)置5到10個(gè)，每個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定在5%到20%之間，不能忽高忽低，要均衡分配。

（2）優(yōu)先設(shè)置定量指標(biāo)的權(quán)重，保證定量類指標(biāo)權(quán)重之和大于定性指標(biāo)權(quán)重之和，從而保證評(píng)估結(jié)果更加客觀。

（3）設(shè)置少量核心指標(biāo)，一般2到3個(gè)，且核心指標(biāo)權(quán)重之和要大于其他指標(biāo)權(quán)重之和。即如果僅設(shè)一個(gè)核心指標(biāo)，要保證該指標(biāo)的權(quán)重大于50%。

3.2? ?績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)方法

本文采用配對(duì)比較法進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)。該方法可以根據(jù)每個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，以及工作標(biāo)準(zhǔn)差距的大小來衡量?jī)?yōu)勢(shì)，是一種相對(duì)容易操作的方法。

以J公司的軸承裝配工崗位為例，按照配對(duì)比較法，員工的KPI考核指標(biāo)設(shè)置如下：A（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成）、B（生產(chǎn)運(yùn)行）、C（安全管理）、D（標(biāo)準(zhǔn)化管理）、E（文明管理）、F（技能建設(shè)）、G（創(chuàng)新建設(shè)）、H（民主建設(shè)）、I（文化建設(shè)）、J（其他）。將上述指標(biāo)兩兩比較，如果一個(gè)比另一個(gè)重要，則該指標(biāo)值為1，另一個(gè)為0;如果兩個(gè)指標(biāo)一樣重要，則指標(biāo)值都為0.5。

根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果可以計(jì)算出各個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的最后得分，同時(shí)也可以知道指標(biāo)對(duì)應(yīng)的相應(yīng)權(quán)重。目前根據(jù)計(jì)算可以得到一個(gè)比較合理的分布情況。在實(shí)際考核中，員工的各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是由其上級(jí)主管（考核者）指定的。以軸承裝配車間為例，在充分學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持實(shí)事求是、“按勞分配”“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合以及公平、公正、公開的原則，通過績(jī)效獎(jiǎng)金充分體現(xiàn)每位職工的工作業(yè)績(jī)，從而不斷調(diào)動(dòng)職工的積極性。

4? ? ? J公司員工績(jī)效考核體系實(shí)施優(yōu)化

4.1? ?考核人員選擇和培訓(xùn)

在J公司，職工的思想認(rèn)知是人力資源部門和績(jī)效是一回事，但是實(shí)際的情況相差很大，人力資源部只是績(jī)效考核的主導(dǎo)者和組織者。為了更好地開展績(jī)效考核工作，要優(yōu)先規(guī)定各級(jí)相應(yīng)的考核者，還需要對(duì)考核者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和篩選，考核者應(yīng)滿足以下要求：

（1）考核者必須要在考核的過程中保持充分的公正，最起碼不能受到主觀因素的影響。

（2）考核者必須要對(duì)需要考核的環(huán)節(jié)及內(nèi)容充分了解，不僅需要了解崗位的職責(zé)內(nèi)容，還要明白崗位的責(zé)任和性質(zhì)，這樣才不會(huì)受到因知識(shí)匱乏導(dǎo)致的主觀影響。

（3）考核者必須要在考核的過程中可以有足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)查看員工的工作過程，從而評(píng)估對(duì)于工作的熟練程度。

4.2? ?績(jī)效考核結(jié)果的反饋

J公司原績(jī)效考核的結(jié)束點(diǎn)是對(duì)相應(yīng)員工進(jìn)行考核打分，只提出問題，并沒有指出改進(jìn)方向，最后員工只得到了一個(gè)不合理的分?jǐn)?shù)，是沒有任何意義的事情。本文加入了相關(guān)的反饋環(huán)節(jié)，將得到的分?jǐn)?shù)反饋到整個(gè)考核的過程中，根據(jù)過程中以及結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的不足，及時(shí)反饋到環(huán)節(jié)中進(jìn)行修改。優(yōu)化后建立的反饋分為兩個(gè)環(huán)節(jié)。

（1）全面收集考核信息數(shù)據(jù)。對(duì)于這一環(huán)節(jié)中，考核信息的反饋是考核體系執(zhí)行的基礎(chǔ)。通過對(duì)各種方法進(jìn)行分析比較后發(fā)現(xiàn)，工作記錄法很容易進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此本文選擇該方法進(jìn)行信息收集。為了更好地整理數(shù)據(jù)，還設(shè)計(jì)了表格，明晰了表格的格式和框架，對(duì)表中包含的相關(guān)信息做了詳細(xì)的備注說明，同時(shí)也方便信息的反饋。

（2）績(jī)效考核的溝通與面談。要清晰明白得出考核結(jié)果，對(duì)于考核只是過去了一半，考核工作并沒有結(jié)束。考核的目標(biāo)就是要讓員工知道自己的優(yōu)缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)繼續(xù)保持，缺點(diǎn)需要及時(shí)改正。在考核中，考核者和上級(jí)提出的相關(guān)意見應(yīng)該認(rèn)真聽取，最后可以通過交流的手段進(jìn)行提升自我。當(dāng)雙方進(jìn)行了深入有價(jià)值的交流后，績(jī)效考核最終圓滿完成，并且和上一次進(jìn)行對(duì)比，分析員工是否有所進(jìn)步。對(duì)于有進(jìn)步的員工大力實(shí)施激勵(lì)與嘉獎(jiǎng)，對(duì)于沒有進(jìn)步的員工要分析原因，采取措施幫助員工改進(jìn)。

5? ? ? 結(jié)? ? 語

本論文以國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核體系為研究對(duì)象，結(jié)合績(jī)效管理相關(guān)理論知識(shí)，在深入分析國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及問題的基礎(chǔ)上，對(duì)J公司的員工績(jī)效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。優(yōu)化設(shè)計(jì)后的員工績(jī)效考核體系更加科學(xué)和合理，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知從片面轉(zhuǎn)變?yōu)楦尤妫鎺?dòng)了員工的個(gè)人發(fā)展，促進(jìn)了公司的整體價(jià)值提升。

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