建筑企業PPP項目的“F+EPC”模式研究

杜小汀

政府和社會資本合作的PPP模式已經成為建筑企業積極拓展業務領域的主要模式之一，但建筑企業以何種模式運作PPP項目目前已經處于相對成熟的階段。本篇文章從“F+EPC”模式運作管理、風險管控、融資方式選擇、人才引進與培養等方面提出了合理化建議，為建筑企業實現以“F+EPC”模式參與PPP項目提供參考。

“F+EPC”模型是基礎建設公司的投資者負責PPP項目的投資融資和總承包，并且，在實踐方面確立了“F+EPC”的運行模式及其實現順序。積極導入PPP（公私合作）模式。占銷售額的70.33%的建筑業企業是PPP項目的主要參與者，現在他們處在向現代化轉型的階段，從建筑業向上游下游轉型，掌握著金融。支持和承擔綜合城市發展、投資、運營等-PPP項目的設計和施工的全部或一部分。但是，對于大多數建筑企業來說，提供資金和承包工程還處于相對成熟的階段在分析“F+EPC”模型的內容和優點的基礎上，確立了“F+EPC”建設企業投資PPP項目實施的模式。

“F+EPC”模式的內涵

PPP項目不僅是社會建筑企業投資者的身份，同時還在一定程度上代表了項目企業的政府投資者，全面負責項目整個施工周期的運營管理、資金投入。承包商根據合同的相關要求對項目工程進行施工，包含承包項目的全部設計或者部分設計，原材料的采購、送檢，工程質量，施工周期等全面管控。在獲得政府相關部分的批準后，對PPP項目中的“F+EPC”模式進行探究，并根據其提點分析項目的可行性和實施計劃。社會投資者按照項目的框架參加投標，同時，是項目的主要承包商，即在項目實施過程中，建設企業或財團投資者為項目（財務）和建設投資提供資金EPS被稱為“F+EPC”（融資+EPC）模型。

“F+EPC”模式與“PPP+EPC”模式的區別

雖然“F+EPC”模型和“PPP+EPC”模型不盡相同，但在某些性質上仍存在一定的關聯性。PPP+EPC模型是從市場或政府的角度綜合處理社會資本問題的方法，PP+EPC模式還可以包括銀行、信托等其他類型的社會資本。證券公司和其他金融機構。

PPP項目開展強化“F+EPC”模式運營管理

在“F+EPC”模式中，賦予了建筑企業多重身份，不僅是“投資家”，還可能是“分包商”，在無形當中加強了建筑企業的責任意識，但由于管理關系較為復雜，難以對其進行定義。另外，很多建筑企業傾向于采用“F+EPC”的共同體模式。建筑企業在采用SPV進行管理和營銷的過程中，需要加強其管理認知，重視對出資比例的控制。此外，建筑企業可根據項目的實際情況開定制合適的SPV管理方法。

明確規定管理者的職責范圍，不要分類到子公司。建設企業應當根據不同概況配置不同的管理干部，嚴格按照條件履行職責。嚴格遵守SPV的管理過程和決策過程，避免“內部決策過程”，確保“F+EPC”模式正常運行，促進項目融資和EPS的持續發展，明確合作伙伴的責任，建立公平的利潤分配機制。項目公司成立后，各參與者的出資比例在簽訂的參加者協議中明確規定，且專業能力和出資比例，EPS合同應明確規定總承包人的責任范圍。例如，投資公司+建筑單位+財團設計機構，所有參與者都有適當的投資機會。項目企業融資追尾主要的負責人是投資公司。總承包在管理過程中還需要對設計單位出示的項目設計不斷進行優化調整。工程項目建設的主體力量就是建設單位，工程可以按專業水平和各部門投資比例完成。為自己的利益而避免競爭。另一方面，合理的利潤分配是建立合作關系的基礎，在分配過程中建立公平合理的利益分配機制。根據投資的百分比、對項目的貢獻（例如項目和工程任務）、風險分擔和合同執行情況，強化SPV公司的監督管理體制，強化實際的監督管理能力。施工企業必須繼續加強實際監督管理。對于特殊目的公司和PPP項目的活動，可以在企業中設立專業的SPV管理機構。為整個過程制定規范框架，派PPP各項目專家投資建設，實時監控SPV運營。在SPV公司和總承包管理局成立后，其管理層還可以任命管理者。不斷加強對建設企業的監督管理，實現項目公司的監督管理和PPP項目管理目標。目前市場上的建設項目分為固定資產投資和流動資產投資，分為政府投資項目和企業投資項目，承包的設施投入資金。嚴格按照國家有關規定，在政府投資項目框架中，隨著我國建筑公司建筑要求的緊縮，這個模型在后續建筑工程中的比重大幅降低。該項目需要在現金流投資和商業項目之間平衡，商業項目可以從未來的交易中獲利。

加強風險管控措施優化風險分擔機制

目前，我國的PPP項目仍處于初步階段，建筑企業采用“F+EPC”模式管理也存在一定的風險。相應的法律機制也不夠完善，實施過程中需強化對風險體系的管理，根據模式框架不斷完善風險管理體系，降低風險發生幾率，科學和里的對風險進行判斷、識別、評估及應對處理。以及制定各種風險管理方案，監督和確保工作場所和部門的風險。為了不放過風險管理的各個階段，加強風險警告機制，科學合理地確定風險類型的紅線警報，實施動態控制，做好應對風險的準備。有效管理紅線風險，需要科學管理手段為依托，不斷完善PPP的選擇機制。在實施“F+EPC”模式時，建筑企業必須堅持“因勢利導”原則。關于項目的選擇，項目選擇過程中優先合作小組，可以提前對項目的可行性進行研究并對其風險進行評估，

對項目背景進行全面的系統研究和判斷篩選投資收益、未來業務預測等，篩選風險控制、顯著收入，容易提取資金優質項目，為投資決策提供科學可靠的依據。企業應當建立科學項目決策和批準程序，組織和確保大型項目決策專家會議。確保政策決定以規則為基礎，高效準確。降低合同風險，確保風險合理分配。在談判過程中，建筑企業應分析合作伙伴的信用狀況，尤其是政府履行承諾的能力，對于其他以社會資本為主體的資格和投資意向，合同應充分反映決策階段的意見。

加強與融資機構合作拓展融資渠道

審核PPP項目資金時，因其周期較長、投入資金不明確，所以相關的金融機構應當嚴格、慎重審計考核。另外，很多小組委員會的項目是非生產性的項目，長期難以保證，且資金價值有限。在建筑公司與金融機構合作的情況下，金融機構總是要求企業提供降低風險的擔保，將PPP項目的負債與公司的負債合并，并且建筑企業有相對單一的融資渠道、銀行等金融機構已經無法通過與金融機構的真誠合作來滿足PPP項目的融資需求，加強戰略伙伴關系，建設企業應當制定有效的“財務合作計劃”或“長期財務戰略計劃”。根據不同地區、不同領域的事業特征，為重點項目制定相應的財務計劃和信托基金，實施特定項目的融資，促使融資流程加快。

PPP產業基金的設立存在著很大的自身優勢，建筑企業不僅可以與銀行進行合作，還可以和社會中的其他資本平臺進行合作。為了便于拓展融資的渠道，銀行設立了專業的PPP基金部門，以此有效保障長期金融鏈供應體系的建立。積極研究PPP項目的資產證券化問題，活躍恢復PPP項目的組合，吸引更多的投資。因此，建筑企業必須加強與證券公司的合作。基金和金融平臺開發符合PPP項目特點的資產證券化產品，開拓資本市場，提高杠桿化效率。

培養全方位復合型人才優化人才隊伍

加快概念轉化進程，把“F+EPC”全周期管理理念的發展作為與“F+EPC”不同的模式，摒棄之前觀念老舊的管理理念，加強培養現代化專業管理人才。轉變最初單一的施工管理思維，實施全方位的管理模式。定期組織學習和交流PPP項目的全周期管理文件，促進員工適應建設企業的發展模式，加強人才儲備，培養各種人才在“F+EPC”模式下，金融專家和運營商的不足阻礙了建筑企業的融資和運營。建設企業制定專門的人才進口計劃，拓寬人才引進渠道，不斷增加專業人才的流入和儲備，投資于融資、項目管理和人才運營。另一方面，建設企業可以采取內部激勵措施，通過招攬專業干部促進內部干部升級。逐步完善人才培養系統，提高專業人才素質。為了更快地適應和推廣“F+EPC”管理模式，應當根據專業、層次課程、發展路線的不同來定制多樣化的“建筑管理人才培養體系”。與大學建立長期合作，定期引導資金投入和運營的專家進修。通過積累經驗，也可以通過提高綜合能力的方法來連接PPP項目。

綜上所述，擴大上游和下游企業規模，可以有效促進企業現代化和投資目標。施工企業要迅速成熟，能夠科學合理的選擇最為適合的管理運營模式，提升隊綜合資源的利用能力，在現有的基礎上不斷完善PPP項目工程中的“F+EPC”模式的管理方法和實施體系，充分發揮建設企業+EPS融資的優勢，繼續擴大經營范圍最后，保證建筑企業的穩定發展。

（中國建筑第五工程局有限公司安徽公司）

參考文獻：

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