企業級品牌戰略的法則

何佳訊

通常我們提及品牌，往往理解為品牌宣傳推廣，是顧客看得見的。但實際上品牌的建立，需要我們站在企業戰略層面，把品牌的邏輯和方法滲入到企業經營的各個環節，建立品牌戰略頂層設計，通過與顧客看不見的管理系統和基礎系統緊密互動和協同，才能真正提升品牌價值。

具體來說，我們首先要有品牌戰略頂層設計，即一個企業的品牌要有愿景、使命和價值觀，要有品牌的靈魂、基因和核心價值，要堅持把它作為信仰和宗旨，以此引領業務持續發展。通俗地講，即要有一個核心的品牌定位和價值主張。這是顧客看得見的、聽得見的。但這還遠遠不夠。我們要關注品牌價值主張的后臺如何支撐品牌價值的實現，如何讓顧客能夠感受和體驗到品牌的獨特價值。這種價值的建立和交互需要整個企業管理系統的支撐，而不是停留在口號上。其核心方面存在四大重要支柱，即物流與供應鏈、生產制造、市場營銷和服務管理。物流與供應鏈解決運營的效率，從而降低成本；生產制造保障產品質量，讓消費者得到產品的實際價值；市場營銷在總體上設計和協調交付給顧客的價值；服務管理負責顧客滿意和長期關系。這實際上是整個管理系統的體現。

一個企業的管理系統是不可復制的，因為每個企業的具體情況都不一樣。那什么是合適的管理系統？這與企業的基礎系統緊密相關，包括受創始人的動機和情懷、企業誕生的時代背景、企業創始人的背景等因素影響，這些奠定了整個企業文化的基礎，由此影響著企業管理系統的建立。從學理上，我們可以借用波特的企業價值鏈理論，包括核心價值鏈和輔助價值鏈。輔助價值鏈的相關要素，包括人力資源、研發、采購等，實際上都是基礎系統的構成要素，它支撐著管理系統的建立，而管理系統又影響品牌戰略系統的建立，使得品牌頂層設計的戰略能夠得到很好地實現。

用品牌價值觀升級品牌定位戰略

筆者提出一種新的品牌建設范式——以品牌的價值觀進行品牌定位。

為什么要強調品牌價值觀的重要性？首先，價值觀是人和人之間的紐帶，在社交媒體時代，價值觀的紐帶作用尤為重要，如果價值觀一致，彼此聯系更緊密；第二，品牌價值觀是品牌發展高級階段的需要，品牌在其建立的初級階段，可能主要是打造某一賣點、功能或利益，但在高級階段，品牌需要更多的附加值支撐，它依靠抽象的理念和目標，比如品牌精神、品牌文化等，實際上它重要的組成就是價值觀；第三，滿足消費者的高級需要，幫助實現自我價值，簡單說就是滿足美好生活的需要；第四，在一個科技發達、迅速變化的不確定時代，產品和技術的生命周期縮短，特別需要品牌價值觀來建立品牌持久性價值。所以，我們要依靠品牌價值觀來統領品牌的可持續性發展。

與傳統的品牌建立范式不同，品牌價值觀主要是讓消費者從感知角度體驗，它是顧客導向的，而企業價值是企業導向的。

從2010年上海世博會開始及之后的幾年中，我們針對外國人開展調研工作：如果把“中國”作為一個品牌來看的話，在外國人眼中，“中國”具有什么樣的價值觀？然后再調查中國企業品牌有什么樣的價值觀？研究發現這兩者之間是有聯系的。外國人自然而然地把國家的價值觀與中國企業的品牌價值觀聯想在一起。這意味著，如果我們的企業品牌強大，能夠在全球市場形成一個強大的群體，那么我們國家品牌的軟實力也會變得強大。這是從商業路徑的角度來提升國家品牌的地位和聲譽。華為在海外市場上的品牌宣傳片“Dream it possible”，從頭到尾沒有關于產品的介紹，而是將品牌價值觀滲透其中，其意涵是永不言敗、堅持不懈。

品牌價值觀賦予品牌意義，從而有效建立品牌附加值，成為品牌競爭力來源；如果顧客的價值觀與品牌的價值觀一致，將促進產生積極的品牌態度。

品牌戰略實現企業增長

“增長”是當前新環境下的高頻詞，我們要理解兩種增長方式的不同，從微觀企業管理的角度看，業務擴張和品牌成長這兩種增長方式存在根本差異。用一個左右兩極坐標，可以看到兩者的差異，坐標左邊是業務擴張的變量，右邊是品牌成長的變量。

我們逐一比較兩者的差異。首先，坐標左邊是營業收入或銷售額，右邊是盈利能力，兩者是不同的。《財富》世界五百強企業評估用的是營業收入指標。2019年中國有129家企業進入到世界500強，首次超過美國企業（121家）。但如果按照右邊的盈利能力指標評估， 2020年BrandZ發布的全球品牌價值百強榜中，我國有17個品牌上榜；Interbrand全球品牌百強榜中，上榜的中國品牌只有華為。

第二，坐標左邊是公司規模，它是業務擴張的基本指標。比如瑞幸咖啡，用了兩年時間實現了中國門店超過四千家。但創始人和高管的信念、價值觀，員工對企業的認同度、忠誠度是品牌成長中的重要變量，即內部品牌化。它由內而外影響外部市場，保障品牌競爭力。

第三，坐標左邊還可以是品牌知名度，網紅帶貨等能讓品牌迅速走紅，但不見得有很高的品牌關系質量，坐標的右邊可以包括品牌信任、品牌情感和品牌承諾等。

第四，我們可以認為坐標左邊是顧客流量，右邊是顧客黏性。商家通過社交裂變手段形成大量的顧客流量，但不見得有很強的顧客黏性，這樣就沒有長期增長的競爭力。

從思想觀念的差異看，業務擴張首先是市場導向，從市場需求出發，自下而上；品牌成長首先是品牌導向，立足品牌的愿景、使命和價值觀，自上而下。

借助楊羅必凱品牌資產評估模型，我們可以理解通過品牌戰略實現增長的奧妙所在。這個模型有兩個維度。縱坐標是品牌強度，與品牌成長潛力有關，由能量化差異和相關性兩個指標合成。橫坐標是品牌的地位，即品牌目前的狀態，它由尊重度和知識度兩個指標合成。

品牌強度的兩個指標之間存在差異。能量化差異這個指標，是看品牌有沒有獨特的意義和內涵，也就是品牌的靈魂和精神。它決定了品牌成長的潛力。品牌成長潛力還有另外一個指標叫做相關性，就是品牌有沒有滿足當前消費者的需求。盡管這兩個指標都與品牌成長的潛力有關，但是能量化差異這個評價要高過相關性評價，這是因為前者對應的是品牌附加值，后者與市場表現相關。

品牌地位維度由尊重度和知識度構成。知識度衡量的是消費者是否熟悉和了解這個品牌，尊重度與品質感知、偏愛和敬重有關，所以這兩個指標從品牌成長的潛力來看尊重度大于知識度。

著名品牌咨詢公司Interbrand開展的品牌價值評價，其計算公式是品牌能夠帶來的凈利潤乘以品牌強度轉化為品牌乘數的系數。后者是通過一個S曲線把品牌強度折算成品牌乘數，就是未來多少年能夠獲利，最后折現為當前的現值。它涉及到由10個指標合成的品牌強度。盡管與楊羅必凱模型的指標不同，但都表明品牌強度是賦予品牌未來增長的核心奧秘。

實施雙重品牌戰略

品牌有兩重本性，與之對應有兩種戰略。第一重本性是品牌基因，即品牌誕生時擁有的身份，它不是品牌名稱和符號識別，而是品牌擁有的意義和內涵；第二重本性是品牌成長，品牌通過創新的方式，不斷滿足時代需求，建立跟當下消費者之間的相關性。這兩重本性不是簡單的兩分法，而是交融、互動和疊加的。

這兩重本性形成品牌發展的兩種戰略，一是以強調品牌價值的傳承性、強調品牌一致性為核心的戰略，二是以品牌創新和不斷發展為核心的戰略。傳承就是堅守原來的資產價值，而創新就是要不斷擴展和建立新的價值，不斷迭代。前者是人文的戰略，更多強調“守”，后者是科技的戰略，強調“新”。

簡單來說就是變與不變的關系，表面看來這兩者是矛盾的。那么，傳承和創新兩者的關系到底如何處理？關鍵在于從變與不變、傳承和創新中找到平衡，并進行融合、疊加和躍遷。

我們曾經用上海冠生園大白兔的三個創新產品做過一項研究，這三個產品融合了傳承與創新。大白兔的巨白兔產品選用了與產品形象完全一樣的外在包裝，扭結狀長45公分，給人一種很酷、很有趣的感覺；巨牛軋產品選用了和方塊牛軋糖產品形象相似的大方形鐵盒包裝，里面放上一顆顆小牛軋糖；大白兔100牛奶糖冰激凌新口味，選用了奶瓶型立袋包裝，即懷舊元素包裝與新口味結合。筆者在市場調查問卷中特別設計了一道題目，給被試100分，請被試把這100分分配到對產品“傳承不變”和“創新變化”這兩者的感知上，從消費者角度看產品傳承比重和創新比重哪個更大。問卷調查顯示：巨白兔是58對42，巨牛軋是61對39，冰淇淋新產品是54對46。兩者分數雖有細微差距，但總體表明這三款產品在創新過程中把握住了變與不變的平衡。

接下來將這兩個分數相減取絕對值，我們將這一變量稱為創新傳承元素組合的均衡性。相減之后的絕對值越小，組合的均衡性越大。組合均衡性變量值越小越均衡，即創新和傳承越均衡，越能帶來更大的創新性感知以及傳承性感知。這兩者都具有正向的顯著影響 。

在品牌長期發展中，創新重要還是傳承重要？從上述研究中可以得到初步結論，即兩者的均衡能夠產生最大的力量。這意味著，企業在品牌戰略發展中，一方面要注意基于品牌基因的傳承性，也就是一致性的強化戰略；同時要考慮以品牌創新為核心的發展戰略，這兩條路都要走，而且要處于一個相對平衡的狀態。

品牌平臺化實現商業模式轉型

在當今超互聯數字化環境中，品牌建立和發展模式產生了根本性變化。用好數字化交互技術和平臺環境，推進品牌平臺化以及建立數字化交互平臺品牌，是品牌戰略的重要舉措。筆者曾提出“平臺品牌”概念，是指以互聯網技術為基礎，聯結產品（服務）交易或信息交互的雙方或多方，并整合各方資源，為其提供直接交易、信息互動的服務中介，在獨特的名稱和相關識別身份下開展服務。

平臺品牌可以分為平臺企業品牌（如京東）、平臺產品品牌（如蘋果手機）、平臺服務品牌（如招商銀行的掌上生活）。平臺企業品牌可以進一步根據平臺對價格、產品、互動等權限的控制程度分為純粹的中間商或傳統平臺品牌、混合平臺品牌和純粹平臺品牌。平臺模式改變了我們對品牌的理解。品牌是一個資源連接器，整合所用的相關資源來共創價值。平臺品牌具有跨市場的“網絡效應”，越大的網絡使得平臺中的供給和需求有了更好的匹配性，越大的規模產生越多的價值，從而吸引更多的使用者。“網絡效應”提高了用戶的黏性，形成了競爭優勢。

智能手機上大量的App改變了中國企業過去多年的商業模式。改革開放后的市場經濟，其重要表現是商品交易市場化，激發中間商和渠道商大量涌現。大批企業的商業模式以“推”的方式進行，就是通過渠道和中間商來觸達顧客。國內市場營銷界曾一度流行“渠道為王”，意即贏得了渠道就贏得了市場。其背后的實質是商業的2B模式，消費品用2B的方式觸達最終顧客。但隨著手機智能終端的發展，企業可以直接接觸到顧客，改變了原來品牌建設的基本模式。今天我們要實現品牌的平臺化，或者說要建立以服務為主要功能的平臺品牌。

以2B“推”的方式觸達最終顧客，與以2C“拉”的方式建立顧客聯系，存在重要差異：前者獲得的主要是散客，運營成本很高；后者可以有效獲得常客，即忠誠顧客，產生重復購買，運營成本低、效率高；前者通過交易產生價值，是今天的價值，后者通過品牌產生的價值，是未來的價值。超互聯數字化環境促使我們從2B轉向2C的模式，核心手段就是要發揮數字化的力量來建立自己的平臺品牌。

手機上的App實際上就是提供服務的平臺品牌。一個App網聚了很多價值的需求方和供應方，如招商銀行的信用卡App——掌上生活，它以招商銀行的App為中心樞紐，通過平臺的方式，為顧客建立了原來銀行的服務中根本不會提供的價值，包括新聞資訊、社交互動、個性化購物、線下的生活服務等。這就是今天企業通過平臺的方式為顧客創造價值的基本手段。手機App應用是開展品牌戰略的一個基本手段。它的設計和實現，要在企業信息基礎設施和應用的總體布局中考慮，要站在企業整體層面才能實現。

（作者系華東師范大學教授、博士生導師，國家品牌戰略研究中心主任）