平衡計分卡在我國建材企業應用中遇到的問題及對策

崔晨

進入新時代，我國經濟發展逐漸從高速增長轉向中低速增長，推動經濟增長的動能也逐步聚焦于技術密集型行業。與此同時，一大批傳統行業，受到宏觀經濟調整的影響，正面臨越來越大的經營壓力，這其中就包括以涂料、五金、管材等為代表的建材行業。

受益于商品房改革和城鎮化的快速推進，在過去的十年中我國建材行業企業發展迅猛，催生了一大批市值較高的上市公司，對我國區域經濟發展、吸收農村剩余勞動力就業以及豐富住房裝修市場商品選擇做出了較大貢獻。伴隨著我國宏觀經濟增速放緩的影響，這些企業紛紛引入先進的管理理念和方法，力圖挖掘企業經營業績增長的潛力。這其中非常有代表性的就是很多企業紛紛引入平衡計分卡設計業績評價體系。

平衡計分卡的引入，為建材行業企業建立了多維度的業績評價體系，改變了傳統業績評價方法以財務指標為主的業績評價方式，將建材行業企業業績評價方式拓展到了財務維度、客戶維度、內部經營流程維度和學習與成長維度，有力的促進了建材行業企業經營業績的提升。但是，受制于應用時間較短、需要多部門溝通與協調等因素的影響，建材行業企業在平衡計分卡的應用過程中依然存在諸多問題。

一、平衡計分卡的相關概念介紹

1平衡計分卡的發展脈絡

平衡計分卡是一套企業業績評價體系。平衡計分卡主要經歷了三個發展時期，分別是平衡計分卡創建績效時期、平衡計分卡時期、平衡計分卡和戰略地圖時期。

平衡計分卡創建績效時期主要指平衡計分卡的初期，平衡計分卡的創立主要解決了企業業績評價體系層次不清晰、邏輯不嚴謹的問題。平衡計分卡的出現使得企業績效管理層次分明，簡單易懂。

平衡計分卡時期是指隨著平衡計分卡理論的深入發展，平衡計分卡的理論結構逐步搭建完成，通過對企業財務、客戶、內部經營流程、學習與成長等不同角度的系統梳理，從而實現更為科學合理的評價。

平衡計分卡和戰略地圖時期是指隨著平衡計分卡更深入的理論發展，平衡計分卡突破了僅僅作為業績評價的功能局限性。平衡計分卡的應用范圍逐漸延伸，也成為一項戰略管理的工具。平衡計分卡將戰略和業績評價進行了有機結合。

2平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡的四個維度主要指財務維度、客戶維度、企業內部經營流程維度、學習與成長維度。

財務維度吸收了傳統業績評價體系的精華，主要是指通過財務指標反映企業的經營績效。通常使用的財務指標有反映企業盈利能力的指標，如凈資產收益率、營業收入利潤率等。

客戶維度主要指通過設置客戶維度的指標體系來反映和評價企業下游市場的經營情況，如客戶滿意度、市場占有率等。

企業內部經營流程維度主要是指通過確認組織內部的關鍵經營流程，通過設置評價關鍵經營流程的指標體系來優化和提升企業內部的經營效率，推動企業戰略的實現。常見的反映企業內部經營流程的指標有：客戶投訴響應時間、研發投入占比等。

學習與成長維度側重于對企業員工的關注，致力于持續的提升公司員工素質，為企業戰略的實施提供高質量的人力資源。通常設置的評價指標有：員工培訓率、員工離職率等。

以上四個維度分別從企業經營的不同方面出發，科學梳理和評價了企業的經營業績，實現了企業評價體系的提升。

二、平衡計分卡在建材行業企業應用中遇到的問題

1建材企業管理層重視不足，平衡計分卡在實施過程中流于形式。

我國建材行業企業大部分創立與改革開放初期，成立時間僅僅20年左右，積累的企業管理經驗還比較少。特別是由于今年來受房地產需求顯著降低的影響，建材行業老板往往花大量的精力用于企業的市場開發上。在引入平衡計分卡構建業績評價體系之后，建材企業老板就很少花時間精力放在平衡計分卡的實施上，這導致公司上下普遍對平衡計分卡的實施缺乏足夠的關注。即便平衡計分卡的實施過程中出現了較多問題，公司上下也無人過問。長此以往，平衡計分卡的實施效果大打折扣，建材企業相關部門推動平衡計分卡的信心受到打擊，這樣導致平衡計分卡很難發揮出應有的作用。

2建材企業普遍缺乏完善的信息系統，數據獲取和傳遞流程繁瑣，影響了平衡計分卡的實施效果。

平衡計分卡的數據信息來源較為廣泛，需要牽涉到財務、客戶、內部經營流程、學習與成長等公司不同部門不同方面的多種數據信息。平衡計分卡數據信息獲取的廣泛性，使得平衡計分卡的實施過程變得較為繁瑣。而由于種種原因，我國建材企業普遍缺乏完善的企業信息系統，信息獲取和傳遞的流程和方法繁瑣，平衡計分卡實施的周期變長，效率低下，效果大打折扣。

3建材企業的員工文化層次參差不齊，部分文化程度不高的員工受知識水平的約束，往往對平衡計分卡的實施和應用不熟練。

平衡計分卡是一項有別于傳統業績評價方式的新的業績評價方法，建材企業的很多部門的員工由于教育背景、工作經驗等千差萬別，導致大家理解和實施平衡計分卡的能力差別較大，有些員工對平衡計分卡不熟悉不理解，在實施平衡計分卡的過程中往往不知道如何下手，或者在設計業績評價指標的時候，不能正確反映企業戰略和公司實際情況。而建材企業往往缺乏系統而專業的培訓，幫助員工克服在使用平衡計分卡時遇到的這些問題。

三、解決上述問題應采取的對策

1建材企業老板要從思想上和行動上高度重視平衡計分卡的實施和執行，并成立實施平衡計分卡領導小組，統籌協調領導平衡計分卡的實施工作。

建材企業老板要身體力行，關注并解決平衡計分卡實施過程中遇到的問題，統籌協調予以解決。建材企業老板不僅本人要重視平衡計分卡的實施，也要引導公司高級管理人員和普通員工重視平衡計分卡的實施和執行。建材企業的每一個部門，每一個參與平衡計分卡實施的關鍵人都身體力行的執行到位，才能取得預期的效果。與此同時，建材企業成立以高層管理人員為核心的平衡計分卡執行小組，統籌協調公司各個部門的平衡計分卡實施工作。實施平衡計分卡領導小組要以月度為單位，定期召開實施平衡計分卡領導小組會議，總結平衡計分卡實施過程中的好方法，反思實施過程中不足，制定改進方案，以便更好實施。

2建材企業要投入資金和人員，和專業的軟件公司合作，建立起適合本公司實際的企業信息系統。

建材企業要適應技術變革的潮流，推動公司信息化基礎設施的更新改造，引入ERP等信息化系統，打通企業外部價值鏈和企業內部價值鏈的信息獲取和交流渠道，實現采購、生產、研發、財務、物流、銷售等公司各部門的數據信息共享，為平衡計分卡的實施提供完善的信息化支撐和技術體系，推動平衡計分卡為公司帶來更大的經濟效益。同時，建材企業要簡化內部信息獲取的流程和審批程序，提升平衡計分卡的執行效率。

3建材企業要通過集中式和分散式的培訓手段，對公司參與實施平衡計分卡的相關人員，制定完善的培訓方案，確保核心人員掌握平衡計分卡的要義。

公司要挑選并組建專業的培訓團隊，有針對性的制定專業的平衡計分卡相關的培訓課件，對重點參與部門和重點參與員工實施系統的培訓。同時，在平衡計分卡的培訓過程中，要加強不同部門員工的溝通交流，使大家在交流中提升對平衡計分卡的認識，深化對平衡計分卡理論和方法的理解，掌握平衡計分卡指標構建方法和技巧，使平衡計分卡的實施更加順暢有序。

基于平衡計分卡的業績評價方法自從在我國建材企業實施以來，為推動我國建材企業的經營業績的提升，改進管理方式，提高評價水平作出了重要貢獻。同時，我們必須清醒的看到，目前我國建材企業在實施平衡計分卡的過程中還存在著諸多待完善的地方。我國廣大的建材企業要正確認識這些不足和問題，采取科學的方法，解決平衡計分卡在實施過程中遇到的問題，為企業的長遠發展打下更堅實的基礎。