淺析農業專業合作社差序式領導與社員參與度

王雪彤

摘 要：盡管市場力量進入農村地區，但基于血緣、地緣關系的“差序格局”在農村社會仍有較大影響。領辦人是合作社發展的主導力量，普通社員的參與也不可或缺。本文梳理相關文獻，分析領辦人差序式領導對社員參與度的作用機理，為如何發揚熟人社會“差序格局”的積極面、抑制消極面提供政策性建議。

關鍵詞：農業專業合作社;差序格局;領辦人差序式領導;社員參與度

一.引言

農業專業合作社（以下簡稱“合作社”）不僅把大量農戶聯合起來，提高議價能力，減少農產品交易成本，提供技術培訓，還對地區經濟的發展起到促進作用，已經成為中國乃至全球流行的農業生產組織模式。

由于農戶間的異質性較大以及市場和政策環境的差異，中國情境下的合作社并非普通農戶的簡單聯合，而是由農村社會的能人領辦。他們或是種養殖大戶，或是榮歸故里先富帶動后富的農民企業家，或是村干部。領辦人憑借良好的社會關系網絡，獲取社會資源，為合作社的成立與發展獲取資金和政策支持，把握主導權，成為合作社發展的關鍵力量。

費孝通在《鄉土中國》[1]中指出，中國傳統鄉村社會的組織形式是通過親疏有別的差序格局形成的，社會關系距離遠近影響農戶的相互信任、交往范圍和頻率。而合作社大多位于農村地區，領辦人與社員的交往方式，勢必受到差序格局的影響。領辦人對差序格局的態度取舍，是否根據血緣地緣的遠近來區別對待社員，也會深刻影響其心理、情感和參與行為。

因此，本文以鄉村情境為背景，梳理文獻，研究合作社領辦人的差序式領導方式與社員參與度。從而為合作社如何抑制“熟人社會”的消極面、發揚積極面，提升合作社內部信任和參與度等方面提供建議，為管理者更加科學引導、支持合作社的發展提供決策依據。

二.文獻回顧

（一）差序格局

費孝通[1]認為中國傳統社會關系是一種因人因地而異的差序法則。人們依關系遠近差別對待他人，從而形成以血緣、地緣為基礎，以個人為中心向四周差等有序擴展的圈子。從血緣關系上看，差序格局以自我為中心，最親近的是配偶、子女、父母，進而擴展到兄弟姐妹。地緣的遠近對關系親疏也有影響，以自家住宅為中心，距離越遠，關系越疏遠。

合作社植根于中國農村社區，即使受到資本和市場力量的影響，以差序格局邏輯形成的網絡關系在各地的農民群體中不同程度地存在（戴純青[2]，2013）。這使得合作社的治理不僅受到利益關系的制約，還受到社員間的社會關系、情感等因素的影響（周霞，周玉璽[3]，2018）。

（二）領辦人與差序式領導

合作社最初是一種互惠互助組織，提高農民談判議價和抵御風險的能力，農民之間差異性不大，同質性較高。但合作社在中國的發展過程中偏離了經典的聯合形態，從我國的實際來看，由分散的農戶牽頭創辦的合作社很少，大部分的合作社是由擁有豐富資源的農村能人領辦的。

領辦人無論是在最初的產權建構、制度設計上，還是在日常的管理決策中，都擁有著突出的影響力（黃祖輝，徐旭初[4]，2005）。孫艷華和林凌[5]（2014）認為領導者就像合作社的“橋梁”，把社員與合作社組織連結起來。彭瑩瑩和苑鵬[6]（2014）實證研究發現合作社領辦人的企業家能力與合作社績效具有明顯的正相關關系。

受“熟人社會”的影響，領辦人在不同程度上會依據血緣、地緣關系，將社員置于差序格局的不同位置上，形成差序式領導方式。楊燦君[7]（2010）分析了合作社的信任構建，主要以血緣關系為紐帶， 還通過地緣關系建立情感聯系。皇甫剛等[8]（2013）研究發現華人組織忠誠有獨特的文化內涵，熟人社會和差序格局會影響績效。因此研究鄉村情境下合作社領辦人和社員參與的關系，需考慮領辦人對差序格局的態度取舍。

（三）社員參與程度

與工業企業集中生產不同，合作社的生產經營活動較為分散，缺乏相互監督的客觀條件。且部分農產品的質量從外觀上不易鑒別，機會主義行為很難被發現。同時，社員可以靈活處理農產品，當農產品過剩時，農民把銷售壓力拋向合作社;但是當農產品供不應求時，則可能避開合作社，以高價出售，損害合作社的利益。

邵科和徐旭初[9]（2013）將社員參與定義為依法加入合作社的成員個體，通過多種形式參加合作社的生產經營活動。萬江紅和耿玉芳[10]（2015）用社員參與合作社投票、將產品賣給合作社、參與合作社的盈余分配等指標衡量社員參與程度。蔡榮等[11]（2015）的研究闡釋了社員承諾的概念，即在合作社不具有價格優勢的情況下，社員仍愿意惠顧的偏好。因此研究社員對合作社的參與和履約程度，對合作社績效和有效治理來說至關重要。

三.差序式領導與社員參與度

合作社建立通常以“熟人社會”為基礎，農戶會考慮自己與對方關系的遠近來判斷是否建立合作關系。血緣、地緣關系是社員參與行為的起點，不少新社員會出于信任加入合作社。

領辦人扎根于鄉村復雜的社會關系中，易獲得遠親近鄰的支持與信任，形成差序式領導，一呼百應，發展壯大合作社。而信任可以有效地降低交易費用，增強合作的自主性（Fukuyama[12]，1995）。楊雪梅等[13]（2018）實證研究發現社員信任度越高，對合作社事務的參與度越高。

同時，差序式領導也有負面效應。領辦人掌握合作社的發展方向和利潤分配，權力越大，合作社越不能有效制衡。普通社員在日常事務中被邊緣化，嚴重打擊參與的積極性。

如果獨掌大權的領辦人越看重差序格局，越區分“自己人”和“圈外人”，任人唯親，分配不公，越會將合作社打造成“家族企業”，而非平等合作的組織。如果社員和領辦人是親戚或鄰居關系，就易形成小團體，互相勾結包庇，只享受權利而不履行義務，損害其他社員和合作社的利益。此時，普通社員間會產生對抗情緒，從而降低了參與度和履約程度。

當領辦人一視同仁，不按親緣關系偏私，不看重差序格局時，對核心社員和普通社員的資源、利益分配相同，與所有社員保持良好的溝通。普通社員會感受到公平氣氛，認可領辦人的品德和實力，提高參與度和滿意度。但也會出現領辦人“舉賢避親”，不敢提拔重用真正有才能的親近成員，使得“圈內人”心里有落差，以嫉妒、看笑話的心態加入合作社，降低參與度和履約程度。

因此，領辦人對差序格局的態度和取舍會影響親近社員和普通社員的參與度，如何把握“差序式領導”的程度至關重要。周霞和周玉璽[3]（2018）實證研究發現能人社長注重與社員的情感交流，增強社員對能人社長的信任度，進而影響社員的組織承諾和滿意度。筆者認為，合作社的領導者不僅要懂得經營管理知識，與政府、農業企業、科研院校等保持良好社會關系;更需要了解社員的心理和需求，知道怎樣和社員相處，怎樣分配利潤，有效抑制差序格局的消極影響。

四.政策性建議

領辦人依靠自己的能力把當地農戶組織起來，領導共同致富。雖能把握合作社發展方向，但卻無法獨自提高合作社績效，普通社員的參與不可或缺。本文從鄉村情境差序格局出發，對領辦人提高社員參與度提出以下建議：

（一）利用聲譽等非正式制度進行監督

非正式制度是指人們在長期社會交往中一致認同的習慣、行為準則、倫理規范等。胡平波[14]（2013）提出聲譽制度能彌補正式制度的不足，有效激勵合作意愿較弱的農民參與合作。

農村社會講究人情與臉面，“人活臉，樹活皮”，鄉里鄉親彼此熟悉，擁有社會記憶力。社員間的血緣、地緣關系帶來的道德壓力，會在無形中約束機會主義行為。社員在行動前先考慮聲譽，不積極參與會受人指摘，“面子上”過不去。

領辦人可以利用道德和聲譽來約束社員的不參與行為。在鄉村中建立良好的道德氛圍，譴責“搭便車”行為，使社員承擔一旦不積極參與就會遭受負面評價的風險，進一步提高參與度。

（二）加強對社員的關心，贏得社員信賴

領辦人需要改變“一刀切”的剛性操作，實行靈活的柔性管理。合作社社員看重領辦人的態度，只有領導者對社員友善，給予幫助支持，才能獲得社員的信賴和真心擁護。

領辦人應積極創建信息溝通和共享機制，平時多與社員交流，認真傾聽訴求。同時為社員提供安全保障保險等，增加學習和培訓的機會。甚至可以鼓勵普通社員參與合作社重要事務決策，增強社員對合作社的歸屬感和認同感，提高社員參與和履約程度。

（三）對“圈外”社員注重公平

鄉村情境下的差序式領導存在“圈內人”和“圈外人”之分。“圈外”社員和領辦人接觸機會少，對領辦人的感情期待也較低，所以更多關注利益分配是否公平，“不患寡而患不均”。因此，領辦人需建立公平公開的分配制度，讓“圈外”社員感知到自己的付出和回報是對等的，以提高社員參與熱情。

而領辦人需要把握好差序式領導下分配公平和與社員情感交流的“度”。在人情、關系維持和公平制度之間找到動態平衡，實現管理上的“剛柔并濟”。