燃料精益化物流成本控制與優化研究

莊 欣

（華電集團北京燃料物流有限公司山西分公司，山西 太原 030000）

現如今，燃料已然成為社會生產與人民生活中不可或缺的必需品，但居高不下的燃料物流成本，卻始終阻礙著燃料企業的長遠發展。所以對于燃料企業而言，及時改變傳統的物流成本控制模式，并向精益化物流成本控制模式轉變優化是非常必要的，從而在建立完善燃料物流成本控制與優化體系的基礎上，為企業創造更大的經濟 效益。

1 精益化物流成本控制的概念

“精益化”最初是由豐田汽車公司在上世紀80年代提出的，簡單來講就是在盡可能降低人力、時間、設備及場地的同時，創造出更多的效益與價值，與此同時，精益化也代表著與也用戶需求間的無限貼近。而精益化物流控制則指以精益思想為依托，對企業物流活動展開管理與控制，在盡量消除產品生產與供應中非增值浪費的基礎上，增強客戶整體滿意度。“精益化”與物流成本控制思想的一致性，則可主要總結為以下幾點：

首先是目標。物流成本控制的目的大致可劃分成兩個，分別為降低物流成本、優化系統整體，以及促進物流成本控制系統向顧客驅動系統轉變。另外，由于成本管理不能與客戶滿意度之間發生沖突，且其必須立足于為客戶創造價值，所以充分發揮精益化成本物流控制低投入、高效率的優勢非常必要，進而在最大程度上使顧客滿意。

其次是流程導向性。顧客鏈即為物流管理的主要導向，有關部門需將作業鏈設為核心，從根本上對燃料運輸流程進行改造，一方面明確企業及顧客關系協調的重要性，另一方面也要注重對各部門、各環節關系的梳理，使企業物資供應、生產及銷售等重點環節，能形成連續、同步的作業順序。作業鏈中所有不能增加價值的部分都應消除，才能使物流成本維持在降低狀態，進一步實現物流成本的真正 節約[1]。

最后是現代管理理念。對目前的燃料物流成本控制來講，向顧客驅動系統轉變是必經之路，在顧客滿意度的重要性已遠超過利潤獲取的背景下，這是企業增強自身經營能力最關鍵的基點。“精益化”的最終目的也是提高客戶滿意度，與物流成本控制觀念是大致相同的。

2 燃料精益化物流成本控制與優化的關鍵點

2.1 建立對精益化物流成本控制的正確認識

實施燃料物流成本控制的主體始終是人，同時這也是控制質量與效果最直接的影響因素，因此，企業在進行精益化物流成本控制與優化的過程中，做好各部門及各人員的協調十分必要，只有實現對員工積極性與參與熱情的充分調動，才能將以人為本的理念真正落實到控制的每個環節。另外，燃料物流成本控制的執行程度，通常都是由員工的認可與贊同決定的，換句話講，如果員工缺乏對成本精益化控制的正確認知與支持，那么控制工作系統、有針對性的展開必然也會受阻，最終導致燃料物流成本精益化管理難以落到實處。由此可見，若想實現燃料物流成本精益化控制的順利開展，就必須要建立對此的正確認知，并幫助企業員工快速消化與接受[2]。

2.2 合理選擇縱向控制與橫向控制

以某石油銷售企業為例，其主要將燃料物流成本控制劃分為縱向控制與橫向控制兩種，其中前者為作業流程精簡度和銜接連貫度的優化；而后者則指通過建立各作業中心成本定額，來觀察差異并制定優化重點。二者的具體實施方法如下：

2.2.1 縱向控制

首先，在優化作業流程精簡度的過程中，相關人員需注重在作業流程中，尋找非增值作業并消除，具有優化價值的增值作業也應得到重視，這是增強流程精簡度的必經之路。而從圖1也不難看出，匯報中所說的在返程中出現的特殊情況，通常情況下均指貨物有瑕疵、運送錯誤，或者未能協調好顧客的需求，這些都應劃入應消除的非增值作業中；而表1中配送環節的簽收子作業，則就是具備優化價值的增值作業。另外，此石油銷售企業的結算方式基本上都是電子轉賬，不僅能節省配送時間，還能在一定程度上減少配送人員工作量，降低其工作失誤出現的概率[3]。

其次，作業銜接連貫度優化中的問題，主要表現在以下兩方面：第一，受到庫容有限的影響，倉儲中心的存儲和出入庫效率始終較低，這是導致作業效率難以提高的關鍵因素；第二，如果燃料出庫時間太長，負責配送的員工就會處于閑置狀態，從而導致人力成本增加。這種情況下，此石油企業選擇適當擴大庫存，并將倉庫格局重新配置，經實踐證明，如此不僅能提升倉儲中心的周轉率，也能使等待市場大幅降低。此外，也可以建立考察機制，并通過合理的激勵制度來激發員工積極性，進而達成節約人力成本、促進作業流程銜接連貫的目的。

2.2.2 橫向控制

橫向控制必須以子作業定額成本為依托來建立，在進行實際成本與定額成本差異對比之后，尋找差異形成原因并重點優化，如此能使實際成本與定額成本間的差距不斷縮小，并為定額成本的合理調整提供依據，增強實際生產情況反映的客觀性。與此同時，各作業中心定額作業成本也可準確計算出來，表1即為某石油銷售公司某年某月實際成本與定額成本之間的差額。由此可看出相比較倉儲中心來講，配送中心往往與定額有更大的差距，所以精益化物流成本控制重點應放在配送中心上。

表1 某石油銷售企業x年x月實際成本與定額成本之差

2.3 加大材料采購及入場管理的力度

首先，燃料企業應做好物流成本預算與統計工作。具體來講，原材料采購人員應事先做好市場調查，再將獲得的準確數據作為根據，對燃料市場能源儲備量、質量及價格定期展開調研，進一步按照質量標準來制定好原材料采購方案。實際采購過程中應按照信息數據嚴格執行，來為采購準確性提供更高程度的保證。其次，燃料入場也必須做好精益化控制。在燃料進入生產現場之前，必須先由專業的檢查人員按照標準規范，進行嚴格的篩選和驗收，同時檢查小組也要定期交流討論驗收工作中的常見問題，從而盡量避免其再次出現在以后的采購方案計劃中。只有如此，才能在有效累積經驗的基礎上，促進驗收工作向流程化、規范化及科學化的方向發展，為燃料生產企業、運輸單位及客戶創設更加安全的環境，進而實現健康、穩步的發展。