基礎教育集團化辦學管理的機制建構

唐春萍

隨著教育均衡發展的目標基本實現，越來越多的家長熱切希望孩子能接受更優質的教育。實現名校資源利用效益最大化，是加快基礎教育均衡化、優質化進程，實現優質教育平民化、普及化的必由之路，也是各級黨政領導、教育主管部門和學校校長的責任。根據基礎教育優質發展的需要，2016年4月，南昌市教育局在前期組建40個城區義務教育集團化聯盟、名校大學區、協作學區的基礎上，根據地理位置、歷史沿革等，組建6個教育集團。這是深化教育領域綜合改革、加快義務教育優質均衡發展進程、創新辦學體制、促進師資隊伍建設、提升辦學水平、推進城鄉共同發展的一次新探索。

為深入探討基礎教育集團化辦學機制，筆者從南昌市基礎教育集團化辦學的實踐探索出發，以集團化辦學的管理機制研究為切入口，總結南昌市在基礎教育集團化辦學管理模式上的特點、優勢，分析其不足和原因，以期準確呈現基礎教育集團化辦學管理現實樣態，并在實踐中梳理提煉，力求尋找科學、有效的基礎教育集團化辦學管理模式。

一、基礎教育集團化辦學的現實樣態

我們選取南昌市5個基礎教育集團，包括南昌一中教育集團、南昌二中教育集團、南昌二十八中教育集團、南師附小教育集團和站前路學校教育集團為研究對象。

5個教育集團成立時間不同，在類別、法人數量、學段層級、集團校緊密程度、學校性質等方面存在一定的差異，都有其自身的獨特性，在管理上必然也存在不同的特點。我們對集團學校文化建設、管理制度、課程設置、資源共享、干部與教師流動、師資隊伍建設、監督與評價機制等7個方面進行研究，綜合分析基礎教育集團化辦學管理的現實樣態，發現南昌市基礎教育集團化辦學有以下成效和優點：重視集團學校文化建設，注重文化共融，鼓勵各校根據自身實際建立具有本校特色的學校文化，避免出現同質化的問題;在管理上能較好地處理“集團主導”與“自主管理”的關系;合理、充分共享物力、人力和網絡等資源;制定干部與教師流動制度，總校與分校“以一換一”，破解優質教育資源稀釋的問題，同時充分尊重教師意愿，提升教師幸福感;重視師資隊伍建設，通過引進人才以及多種培訓形式提高師資水平;制定了監督與評價機制，能夠及時發現問題，督促整改。

同時，我們發現南昌市基礎教育集團化辦學在管理上存在以下問題：集團校要接受集團和區教育行政部門的雙重領導，學校事務性工作繁重，工作量和壓力加大;集團內部管理層級較多，效率不高;課程與教學共享程度不高，融合度不夠。

二、基礎教育集團化辦學管理機制構建

學校管理機制就是學校系統中各個環節、各種要素在運行中相互聯系、分工合作、協調耦合，從而形成特定功能并且高效實現各項目標的運行軌跡和活動方式。集團化辦學管理是學校管理的升級。根據對南昌市基礎教育集團化辦學管理現狀的分析，我們在總結、提煉的基礎上，嘗試構建基礎教育集團化辦學的管理機制。

（一）“以人為本”的管理理念

學校是有目的地培養人的社會組織，學校教育的出發點和最終目的是促進人的全面可持續發展，人是學校管理中最重要的因素。基礎教育集團化辦學應樹立“以人為本”的管理理念，服務于人的價值的實現與提升;應關心、尊重和愛護師生，滿足師生的發展需要，為師生創造和諧的環境，讓師生參與到學校建設中來，發揮教師和學生的主體作用。

（二）六大管理要素

集團化辦學的管理要素主要包括學校文化、課程與教學、師資建設、資源共享、監督與評價、組織架構六大要素。

學校文化具有價值引導、觀念整合、情感激勵、規范調節等重要作用，抓住學校文化建設可以牽一發而動全身。教育集團由多個學校組成，如何處理總校與集團校之間的不同文化，就顯得尤為重要。

課程的設計與實施是集團化辦學的核心競爭力之一。基礎教育集團應該重視課程與教學的管理，要在開設好國家課程外，鼓勵各校區進行特色課程開發;注重課程協同規劃，優質特色課程可在各校區間共享;各校區之間交流課程建設與管理經驗，共享高效教學模式和優秀教學經驗，共同解決在課程與教學管理上遇到的問題，進而提升管理效能。

教師素質決定著教育教學水平，因此基礎教育集團要注重師資隊伍建設，比如加大招聘和培訓力度，創造條件吸引優秀教師進入集團;開展多種形式的教師培訓，如校區聯動大教研、師徒結對、同課異構，為教師創設成長平臺，提高教師專業水平。

基礎教育集團學校之間的資源共享程度越高、范圍越廣，就越能發揮名校的輻射、帶動作用，從而更好、更快地促進新校或薄弱學校的發展。教育集團內部應形成資源共享機制，創新資源共享形式，實現資源的優化配置。

集團化辦學規模擴大，利益主體復雜，為了規范各校的辦學實踐，提高辦學的科學性與有效性，需要制定合理的監督與評價機制。調查發現，南昌市各基礎教育集團監督與評價機制不同。對此，集團內部應制定詳細的監督與評價標準，構建科學合理的集團績效評估體系，定期開展監督與評價。

扁平化的組織結構管理層級減少，可以提高集團內部的溝通效率，有利于發揮教師的積極性和創造性，促進人才快速成長。筆者結合南昌市基礎教育集團化辦學管理的現實樣態，嘗試建構南昌市集團化辦學管理組織架構，即：各個教育集團成立總務處，總務處下設集團秘書處，負責集團日常事務的管理，子校設后勤中心與集團秘書處對接;總校和子校分別設置學生發展中心、教師發展中心、教學管理中心、課程發展中心、督導評估中心、科研教研中心，對接管理各項事務。

（三）管理運行機制

1.決策機制

由多個法人個體組成的教育集團擁有各自的決策權。一個法人個體組成的教育集團也應注重決策的科學性和可行性。因為每所學校的發展狀況不同，都具有自身的獨特性，母校制定的決策方案可能不適應子校的實際情況。因此，子校和母校就需要聯合決策，召開討論會聽取各校意見。在決策過程中，隨著子校和母校利益相關方互相影響的增加，就可能提高決策的科學性和可行性。

2.溝通機制

集團化辦學溝通機制的構成要素包括溝通理念、溝通制度、溝通方式、溝通頻率等。

第一，溝通理念是關鍵。基礎教育集團的辦學理念、管理理念、愿景和價值觀，能否被組織成員所接受、理解、內化，會對集團校之間的溝通交流產生影響。組織成員只有形成共識，溝通機制才能較好地運行。

第二，溝通制度是保障。為了保障溝通的順利進行，基礎教育集團內部需要制訂具體的落實準則。

第三，溝通方式是溝通機制運作的核心。各集團校應根據實際情況靈活采用不同的溝通方式，例如，多方會談、聯席會議、個別談話等，或通過QQ、微信、電子郵件進行溝通。

第四，集團之間應定期進行溝通，至少在學期初、期中和學期末要全面交流，平時有重要事件要及時進行溝通，以確保溝通的及時性與有效性。

3.合作機制

基礎教育集團由多個學校為了共同的辦學目標而走到一起，由于各校的利益訴求不一致或實力、資源不平衡，在合作過程中可能會產生矛盾或沖突，因此就需要構建合作機制，包括資源共享機制、教學研修共享機制、風險共擔機制、利益分配機制來對相關利益主體進行約束。

4.激勵機制

激勵機制能夠推動集團化辦學的發展。一方面，要喚醒組織成員的進取心，提升內在動力;另一方面，需要一定的外在激勵措施。要將精神激勵與物質激勵相結合，如，對表現優秀的人員給予通報表揚、口頭嘉獎、頒發榮譽證書，或者與職務晉升、外出學習機會掛鉤;物質上給予一定的獎勵，比如不違反規定的前提下，給參與人員提供額外的津貼與福利等。

5.評價機制

評價是對集團化辦學效果的總結，構建科學的評價機制能夠促進辦學效果的提升。評價主體應多元化，評價方式應多樣化;制定系統、科學的評價體系，同時注重評價后的反饋，切實發揮評價的改進作用。

（四）管理方式

傳統的管理方式往往過于專斷，缺乏民主，嚴格按照量化標準，關注物本，忽視人的情感與需要。對此，基礎教育集團應轉變管理方式，樹立“以人為本”的管理理念，將制度與文化結合起來，將制度和秩序的變革與人的價值重組結合起來，采用剛性與柔性相結合的管理方式。

總之，基礎教育集團化辦學管理是一項復雜的系統工程，需要不斷激發各利益主體的合作動力，不斷提升各方的專業能力，并在實踐中不斷總結經驗，逐步提升辦學效果。