基于平衡計分卡的職能部門績效考核探索與實踐：以上海某區域醫療中心為例*

——吳曉君 曾藝鵬 余明華 嚴 耀 韓 行 余 波

1 背景

隨著醫療市場競爭的日益激烈，醫院如何在競爭中求得生存和發展，不僅取決于醫務人員的業務水平、服務質量的高低和儀器設備的先進與否，更取決于醫院管理水平的高低及醫院管理人員的能力[1]。建立中國特色現代醫院管理制度是深化公立醫院改革和推進健康中國建設的重要內容[2]。現代醫院管理制度建設需要圍繞醫院管理的重要領域和關鍵環節，必須通過建立一套科學且實用的管理人員全員性的考核體系，調動其積極性，充分發揮他們的創造力，才能提升醫院核心競爭力。本案例以上海某區域醫療中心為例，針對職能部門管理人員績效管理進行分析和討論，并提出相關建議。

2 職能部門績效考核的難點分析

醫院職能部門管理人員包括主任、副主任、科員、辦事員等，他們自身能力和水平的高低既決定著部門的工作績效，又影響著醫院持續、健康的發展。就我國目前情況來看，當前公立醫院體系中，多數行政管理人員是由臨床、護理或醫技等一線骨干轉崗而來，其專業能力較強，但通常沒有接受過系統化、專業化的行政管理培訓，部分人員可能無法快速適應行政管理工作，導致工作進展緩慢。[3]因此，急需建立更科學、規范的全員績效考核機制，將管理工具——平衡計分卡應用在績效考核中，做好量化評估，并將之作為薪酬獎勵和人才選拔培養的依據，以激發醫院職能部門管理人員的積極性、責任心及學習與創新意識，全面提升醫院的綜合管理能力。

3 上海某區域醫療中心職能部門績效考核的實踐

為營造公平、分享、創新的醫院發展環境，創造卓越成果，上海某區域醫療中心以醫院戰略為導向，通過總結以往經驗，參考GB/T19580《卓越績效評價準則》管理體系基本思路，運用平衡計分卡管理工具，分解醫院各項戰略發展指標，以期通過職能部門績效考核管理，進一步激發職能部門員工形成自覺、自律、奮發向上的工作作風，充分發揮其創造力，提升醫院核心競爭力，實現醫院愿景。

3.1 建立組織架構

建立醫院績效管理委員會-醫院績效管理工作組-部門(科室)及班組績效管理小組，分別負責領導、實施、推進醫院及科室層面全員績效管理工作。

3.1.1 醫院績效管理委員會職責 負責醫院績效管理的組織領導；決定績效管理的重大事項，制定績效標準等。具體包括：(1)醫院績效戰略決策制訂與審核；(2)部門、科室領導的定性與定量績效結果確定；(3)員工申訴的最終處理權；(4)績效管理結果的最終審核。績效管理委員會辦公室設在績效辦。

3.1.2 醫院績效管理工作組 在醫院績效管理委員會領導下，具體負責醫院績效管理標準的制定、實施、檢查、總結等工作。具體包括：(1)對績效管理各項工作進行指導，對考核過程進行監督；(2)組織實施對部門、科室的績效管理工作，匯總所有人員的積分結果；(3)對各部門、科室月度績效情況進行通報；(4)協調、處理各級人員的申訴；(5)對績效管理過程中的不規范行為進行糾正；(6)建立健全員工績效管理檔案，作為職務升降、崗位調動、人員培訓、評先評優、獎懲等依據。

3.1.3 部門(科室)績效管理小組 負責本部門績效管理工作的整體組織；制定本部門員工績效管理實施細則。負責本部門員工的績效評分、評價結果反饋，并幫助員工制定改進計劃，負責部門績效管理申訴與處理工作。

3.2 具體實施

績效管理實施積分制，積分為員工在職期間的累計得分，實行逐月逐年累加，每年核算一次后歸零存檔。

員工的積分由工作業績積分、獎勵積分(各種表彰，突出重大貢獻等)、懲罰積分(醫德考核差評、不良執業行為、違反法規法紀、院規院紀等)等三部分組成。

工作業績積分管理(表1)運用平衡計分卡管理工具，一級指標為價值、客戶、過程管理、學習與成長四個層面；二級指標是與醫院戰略、重點工作相關的關鍵因素；三級指標為與關鍵因素相關的關鍵績效指標，含關鍵績效指標的評分標準(定性)或滿意度測評標準(定量)。關鍵績效指標根據關鍵因素分析產生，項目設計8～10項為宜，得分總分設為100分。

對于個別特殊項目或者是非經常出現的特殊情況可經醫院績效工作組審批后，設立獎勵積分或處罰積分項，獎勵積分為加分，處罰積分為扣分。

定量指標應按照SMART原則，具有目標具體，可測量、可實現、可觀察、有時限要求等特點；定性指標按卓越、優秀、良好、一般、不合格進行滿意度測評，一般卓越大于100%，優秀為100%，良好為80%，一般為60%，不合格為0。卓越評分在評級優秀后，在獎勵加分項中根據加分類別進行獎勵加分，不合格項可在懲罰扣分項中進行扣分。

標準設定內容參考表1，并應根據科室及部門工作進行調整。

3.2.1 獎勵積分細則 獎勵性積分由員工自主申報，職能部門審核確定；也可直接由職能部門填報；獎勵性積分除醫院規定項目外，科室可以根據實際情況設立加分項，加分分值設定在1～5分為宜，加分總分值不超過個人業績得分的20%。部門加分項需報醫院績效管理辦公室備案。其中包括：考勤加分、遵章守紀加分、積極防范風險加分、經濟貢獻加分、合理化建議加分、團隊建設加分、能力水平加分及其他加分等。

3.2.2 懲罰積分細則 對部分行為進行扣分，員工扣分項由部門主管填報，也可由職能檢查部門填報，部門扣分項需報分管領導審批后，交由醫院績效管理辦公室備案。

3.2.3 積分應用 積分結果應用于部門、科室員工每月績效獎金分配；職務晉升、崗位調動、培訓、員工職業生涯設計，以增強員工職業榮譽感和事業心。醫院實行月度績效管理，每月對積分評價匯總1次，并根據積分結果發放員工的績效獎金。

員工積分總分=Σ(工作績效考核積分+獎勵積分-懲罰扣分)×績效分級系數。

表1 醫院感染防控績效評價體系構成

3.2.4 積分管理 醫院績效管理委員會是積分制管理辦法的最后解釋機構和最后裁決機構。醫院績效管理辦公室是積分制管理制度的執行機構，負責貫徹執行委員會的決定并做好積分的統計工作，接受被處罰的部門和員工的申述。醫院所有員工可以結合自己工作實際及時申報獎勵得分，所有申報必須清楚陳述理由，并由管理部門負責人審核通過后報績效辦匯總，最終交由績效工作組審批生效。

3.2.5 績效管理申訴 為保護員工權益受到，員工如對績效積分結果持有異議，可以書面形式逐級向績效管理相關部門申訴，申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由、建議解決辦法等。對于申訴事項無客觀事實依據，而且沒有書面申訴書，僅憑主觀臆斷的口頭申訴一般不予受理。醫院績效管理委員會是員工管理申訴的最終處理機構，績效辦是績效管理委員會的日常辦事機構，部門、科室績效管理小組負責并承擔本部門員工績效管理的日常申訴與管理工作。員工申訴原則上由所在部門績效管理小組解決，必要時申訴到醫院績效管理辦公室，醫院績效管理辦公室處理不了的可申訴到醫院績效管理委員會解決。

4 分析與總結

平衡計分卡作為重要的績效考核工具,不僅適用于醫院臨床部門,同樣可以在職能部門的績效考核中發揮重要作用[5]。基于平衡計分卡的職能部門全員績效考核，是為了建立針對醫院管理人員的激勵和考核機制，穩定管理隊伍[4]。本次基于平衡計分卡的職能部門全員績效考核的實踐基本達到預期效果，在發揮職能部門管理人員工作積極性和樹立以服務臨床為中心的理念方面發揮出了重要作用。但需要注意的是，實際操作上仍然存在很多不確定性和難度，考核的公平性和合理性還值得商榷。如何平衡不同職能部門之間的工作績效，能夠更加合理公正地反映客觀實際情況，還需要再進一步的數據積累和研究。為體現考核的公平公正，目前采用360°考核機制，即職能部門的考核由其上級考核、平級考核及下級評價的考核模式，考核結果相對公平公正。客觀的考核評價方法是在建立管理人員業績考核檔案，健全考核指標體系，堅持定性和定量相結合，將考核結果與管理人員留用、晉升和崗位待遇直接掛鉤，建立進退有序的代謝機制，在嚴把醫院管理人員入口的基礎上注重疏通出口，實行任期目標制使醫院管理人才隊伍在競爭和在動態中發展。

隨著醫改的不斷推進,三甲公立醫院發展定位逐步明確,醫療結構調整迫在眉睫。績效管理是醫院發展的制度導向,要求醫院管理者必須緊跟醫改形勢,轉變績效管理思維,實現從“業務式”考核向“人才式”考核、從“數量式”考核向“質量式”考核，從“一刀切”式考核向“差異化”考核，從“達標式”考核向“非達標式”考核等方面轉換,從而全面推進醫院健康可持續發展[6]。利用平衡計分卡，對職能部門管理人員進行績效考核，對提高管理干部辦事能力、服務能力和創新能力等方面的綜合素質，對促進醫院的可持續發展，具有十分重要的意義。只有高度重視管理隊伍的建設，提高管理者的素質與管理水平，把醫院管理隊伍建設成具有現代管理知識，能進行科學管理的隊伍，才能更好地發揮醫院各職能部門的優勢和潛力，實現醫院更好更快發展。