改變連接關系的意義

劉潤

獲得“麥克阿瑟天才獎”的系統動力學家德內拉·梅多斯在成名作《增長的極限》里說：“真正深刻且不同尋常的洞察力，來自觀察‘系統如何決定自己的行為。”

普通人會觀察，優秀的人能洞察。普通人觀察一只手表的外形，優秀的人洞察手表中幾百個零件之間的連接關系;普通人觀察一次合作的形式，優秀的人洞察合作協議背后利益分配、風險轉嫁的連接關系;普通人觀察一支團隊的人員，優秀的人洞察團隊里責、權、利錯綜復雜的連接關系。

你無法解決問題，往往是因為你看不透。因為要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關系。“洞察力眼鏡”可以幫你找出連接關系，然后改變它。

舉個例子。你在某濱海旅游城市的一家海鮮餐館吃飯，看見魚缸里有一條從沒見過的魚，于是隨口問：“老板，這是什么魚啊？”這時，老板一把撈出這條魚，將它摔死，說：“這是××魚，600元1公斤，一共十幾公斤，6000多元。”這樣的場景，你是不是很熟悉？

為什么這種“花式宰客”的現象在旅游城市屢禁不止呢？

答案是，對大部分人來說，這輩子可能只會去這座濱海城市旅游一兩次，而到同一家海鮮餐館吃飯的概率幾乎為零。對這家海鮮餐館來說，幾乎每個進店的客人都只會來這一次。那么，對類似這家海鮮餐館的老板來說，他們的最佳策略自然是盡可能地“宰”每一個客人。如果換你當老板，也未必能好到哪里去。“花式宰客”的行為不是由餐館老板是不是黑心這個要素決定的，而是由顧客和老板之間單次博弈的連接關系決定的。

因此，要想真正解決這個問題，不要期望改變要素，比如教育餐館老板“你要善良”，而要改變連接關系。比如，我們現在去一家餐館就餐前，通常會先用一些點評App判斷它是不是靠譜。線上累積的評價形成了口碑，實現了餐館老板與顧客之間重復博弈的連接。如果你看到這家海鮮餐館惡評如潮，那你自然就不會去了。而海鮮餐館老板發現自己的宰客行為對生意造成了惡劣影響，自然也會有所改變。

國外也有類似的例子。《超級符號就是超級創意》一書中提到過麥當勞的案例：顧客反映，麥當勞在高速公路上的加盟店，食品和服務都很差。這是店長的能力比較差導致的嗎？不是。這是因為高速公路上的顧客都是過路客，他們和高速公路上的這家麥當勞加盟店也是單次博弈的連接關系。服務得不好，對加盟店的收入幾乎沒影響。但這種現象會傷害麥當勞的品牌形象，因為品牌跟顧客之間是重復博弈的連接關系，顧客如果對這家麥當勞店的服務不滿意，他可能也不會去其他麥當勞店了。

為了解決這一問題，麥當勞決定改變連接關系——把高速公路加盟店收回，改為直營。這樣一來，不僅將顧客與加盟店單次博弈的連接關系變成顧客與品牌之間重復博弈的連接關系，還將麥當勞和店長們的關系變成了長期雇傭的重復博弈連接關系——如果某個月，這家店的服務質量沒有達到指標，店長的工資就會受到影響。高速公路上的麥當勞店的服務水平因此大幅提升。

再舉個例子。大多數人都聽說過和尚分粥的故事。兩個和尚分粥，負責分粥的和尚想給自己多分一些，另一個當然不會答應。如何解決這個問題呢？通過改變要素，教育他們“出家人，要以先人后己為訓”是不可行的，因為出家人也不想挨餓。根本方法還是改變連接關系：讓一個和尚分粥，另一個和尚選粥。選粥的和尚，當然會挑多的那碗。這樣，為了不吃虧，分粥的和尚只能把兩碗粥分得盡量一樣多。通過改變連接關系，而不是要素，兩個和尚獲得了他們都認可的公平。

所以，真的是“一切不行，都是人不行”嗎？人作為要素當然很重要，但是人從來無法單獨決定“行不行”。是人這個要素和它周圍比人更強大的連接關系，共同決定著“行與不行”。要素與連接關系，共同構成了系統的結構模塊。

所以，真正有洞察力的人喜歡說，系統結構模塊不對，什么都不對。

（遠 流摘自中信出版集團《商業洞察力》一書，宋曉軍圖）