知乎，愛情與面包的故事

何子維

人在知乎，剛滿十年。這放在互聯網企業平均壽命不足三年的年代，是一項成就。

但十年前，與知乎同時期誕生的B站、小米、美團等互聯網企業都踏上了資本的征途，晚一些奮斗的拼多多、字節跳動更是賺得盆滿缽滿。盡管作為內容的佼佼者，但知乎的商業模式探索，依然在路上。

如果說知識分享，給予社會所有階層平等的信息獲取能力這一理想是“愛情”，那么成功的商業模式則是“面包”。而眼下，除了解決“面包”問題，可貴的“愛情”問題也不能松懈。面包和愛情能不能同時擁有，是留給知乎思考的問題，就像它的CEO周源相信的那樣—世界的本質是“問”進制，總有人提出好的、令人期待的問題—而成為一名答主，從來都是知乎的本能。

至于需要多久時間思考，不得而知，也許又十年。

兇猛生長的故事

世紀之交，互聯網的春風吹到中國，一整代人暴露在時代紅利的空氣里。

經由顛覆現狀的技術精神，門戶網站、搜索引擎成為了新的霸主。它們將數據與信息帶入尋常百姓家，將中國人從禁忌中解放出來，獲取信息，打開眼界。

那是中國互聯網信息1.0時代，期間誕生了大量野心勃勃的企業，它們一邊奔跑一邊流血，希望通過高速的發展來解決發展中遇到的問題。

一名叫周源的記者，正對大西洋彼岸蘋果、谷歌科技互聯網企業癡迷。作為記者，周源熱衷提問的職業習慣，讓他還思考著另一個問題：無論是一個人還是一個行業，不可能永遠停留在青春期，當走向成年的那一天，就意味著承擔責任的開始。

對周源來說，這個正處于青春期的行業就是互聯網。

2010年，周源創立了一個新的業務—知乎。他和他的創始團隊想搞清楚一個事：人、話題、問題之間的關系。

這一年也就是傳說中的，從數據、信息，遞進為知識的中國互聯網2.0時代，社交媒體的崛起了、三網融合下的媒介革新了。

第二年年初，知乎正式上線。抱著以高質量的內容獲得影響力為目的，周源和他的創始團隊開始分頭發郵件，邀請好友加入，挖掘出了知乎第一批元老級用戶。

他們是各行各業的領軍大佬、垂直領域的專業人士，其中不乏李開復、馬化騰、雷軍這樣的大人物。

圈內藏龍臥虎的人脈與高品質的內容，迅速且深深地吸引著圈外人。最初采用邀請制才能注冊的知乎賬號，立馬搖身一變，成為了需要花重金購買的搶手貨。

兩年后，知乎的增長遠遠超過了周源的預期。

知乎剛上線時，周源去見投資人，被問及知乎一年能做多大，迫切想要拿到投資的周源說了“大話”：用戶規模可能番100倍，從200個用戶增長到2萬個。

現實卻給了周源驚喜。就算在知乎的邀請制、有門檻的注冊背景下，其用戶猛然超過20萬，比預期高出10倍。

幸福的煩惱也隨之而至—用戶越來越多，為了誰的問題是知乎必須直面的問題。小眾，還是大眾？是周源及其團隊必須思考的問題。

大眾—這是周源與團隊驚人一致的選擇。

2013年，知乎開放了注冊，用戶數量兇猛生長。用戶突破1億大關，知乎又僅僅用了四年時間。

起步的知乎是浸潤在小眾的氛圍和文化里的。現在，隨著人群的大量擴大，精英的光環被稀釋掉了，在內容的質量不可避免地出現了“注水”的傾向。這自然讓很多知乎原住民心生不滿，甚至讓資深用戶離家出走。

改變帶來的陣痛，讓周源感到知乎正面臨著如同《美國大城市的死與生》里的紐約復興時期的情形—城市人口從700萬迅猛地增長到了900萬。

知乎發展成為用戶超過3億的大型知識分享社區，沉淀了超過四千四百萬條問題和兩億四千萬條回答，每天又會新增超過兩千萬條創作內容。

怎么管理這樣一座城市？周源決定不再做用戶的朋友，而找了個新定位“市長”。他知道，城邦基礎建設是重點，“必須把大部分的精力花在搞衛生、修補窗戶上”。

周源說，他當時只問了自己兩個問題：知識的分享傳播沉淀，應該面向大部分用戶，還是面向少部分用戶？知乎是要做服務大部分人的產品，還是服務小部分人的產品？

知乎用十年的時間，回答了周源的問題。

結果是，知乎發展成為用戶超過3億的大型知識分享社區，沉淀了超過四千四百萬條問題和兩億四千萬條回答，每天又會新增超過兩千萬條創作內容。

從封閉到開放

要問這一切如何發生的，用周源自己的話來說：過日子，辦法總比困難多。

如果拆解開來，問答社區要做起來，周源說需要四個要素：成本，清晰度，規模，以及最重要的、也最容易被忽視的文化。

先說成本和清晰度，這兩個要素都不難理解。成本要素是說，只有溝通交流成本足夠低，社區運轉速度才會快。清晰度要素則是，每個用戶都明確知道這個社區是干什么的、能獲得什么。

至于知乎最成功的點，也最具爭議的點，就是它的規模效應。

隨著知乎的注冊開放化，進入的人越來越多，使得新老用戶的摩擦顯現。以至于“謝邀”“人在美國，剛下飛機”“麻繩畢業，長相彥祖”“不請自來”“利益相關”也演變成了一個大眾嘲諷知乎一個一個的梗。

但另一方面，新用戶的加入也使得每個問題回答的內容就越多，就越可能被最適合的人回答。這樣一來，知乎就越可能沉淀和新增優質的內容資產，也就越吸引新的用戶。這是一個良性循環。

企業要發展必須盡快形成良性循環。知乎能夠形成良性循環，與它最初確定的產品調性和基因分不開，也就是邀請制和實名注冊。

邀請制和實名注冊，表面上看，抬高了知乎的準入門檻，但實質上，使知乎走上了“高大上”路線。這種路線被賦予了影響他人、影響社會和時代的期待，放在過去，它叫“啟蒙”。

后來知乎調整了，注冊制廢除了，但知乎長期形成的生產高品質內容的文化并沒消失，反而具有了自我凈化力，更重要的是，放下了身段。

相比居高臨下的“啟蒙”，平等姿態的“分享”，更符合新的網絡文化下塑造的年輕人—他們反對壟斷。

舉一個例子，辯論，在今天不再是以為真理在握，力圖壓倒一切，而是強調個人的獨特感受，承認觀點的多元性。誰的姿態更輕松，身段更柔軟，語言更俏皮，誰就能有流量，比如《奇葩說》。

作為互聯網先鋒，各個互聯網內容社區所倡導的都是話語平權。它們就是要打破一部分知識精英的壟斷，給每個人平等的發言權。

比如，知乎有反對投票、折疊答案等功能，還打出過“認真你就贏了”的廣告語，這些舉措不外乎都是在塑造一種文化—鼓勵用戶刨根問底，而不是盲信某一個答案。

與此同時，這些社區對內容創作者的賦能佐證了這一點。周源說，“以知乎各個領域的創作者為中心，為廣大用戶創造價值”，是知乎的長期戰略。現實的情況是，知乎目前已經有100位創作者月收入超過10萬元，有1000位頭部創作者月收入超過1萬元。

這些創作者，無論是在知乎，還是在今天新式的知識內容形式上，比如得到、喜馬拉雅、B站、豆瓣，他們幾乎都不是傳統意義上的意見領袖、知識分子。但他們在那上面游刃有余，更能契合時代的需求，影響力也更大。

那是因為，今天是一個分眾的時代。所有有流量或向擁有流量的人都應該清晰知道，自己的受眾是誰、他們在哪，不能野心太大。

愛情與面包

2021年1月14日，知乎迎來十周歲。值得玩味的是，2021年1月13日，字節跳動旗下的悟空問答，沒能完成72變，恰恰死于知乎十周年慶典的前一天。

作為問答領域大鬧天宮的“猴子”，悟空問答曾通過補貼，一擲千金答主、廣招天下豪杰，試圖踢場知乎。

而在補貼不可持續的時候，問答界的悟空最終以不甘和落寞，留下了一紙關停的公告。

悟空問答并非失敗的產品，但流量、算法和金錢的邏輯打造的精英，反而違背了分眾的時代，至少對于問答社區是這樣。

但就算悟空問答倒下了，短兵相接的戰事暫時結束了，這并不代表問答社區領域里的生存者可以踏實了。對問答社區來說，它始終要回答一個問題：怎么盈利。

作為知識問答社區的開山祖師Quora，如今唯一的盈利模式，是廣告。但大洋彼岸的知乎，則在盈利模式上拼殺出了新的路徑。

100%而不是99%的人都會回答：流量。如果再問第二重要的是什么，答案是一樣的：流量。

有人說，周源很佛系，對錢沒有太多渴望和焦慮。這話不是毫無道理，知乎的第一筆天使投資來得相對很容易。

知乎剛問世時，周源和團隊只花了半天時間，只完成了3頁紙，只用了20分鐘的時間，就拿到了創新工場150萬元人民幣的天使輪融資。

如今回頭來看，這卻是知乎正式邁開商業化步伐的開始。從知乎的商業動靜來看，其實周源從來沒有打算拒絕資本。據天眼查顯示，知乎已經經過了8輪融資。

如何實現規模化盈利，就成了知乎不得不認真考慮問題。這對于任何一個企業而言也是必須要考慮的問題。

2016年，它是內容社區考慮變現的一個分水嶺，知識付費的風口吹起，知識付費的產品層出不窮。

那年，各大衛視的跨年晚會全國收視率第一的，是羅振宇的跨年演講；喜馬拉雅舉辦的國內首個內容消費節“123知識狂歡節”大賣5000萬元。

知乎也開始進入賽道。2016年，知乎問答產品“值乎”和“知乎Live”先后上線。這些被看作是知乎在商業化上的嘗試為后來的大步快走打下了基礎。2017年，知乎正式進入全面商業化階段，并逐漸形成商業廣告和知識服務兩大商業引擎。

而在同年，周源接受媒體采訪，被問到他最感興趣的“建構城市”問題：“你現在還有構建城市的感覺嗎？”

他的回答很直白，知乎“不是某個人的理想國”。

知乎不再遮掩對商業化的渴望。2017年1月，知乎完成1億美金的D輪融資。這輪融資完成后，知乎的估值超過了10億美元—這是判斷一家企業是否是獨角獸的標準。

二十年前，如果要問“什么對互聯網企業最重要”，吳軍在《浪潮之巔》里寫到，100%而不是99%的人都會回答：流量。如果再問第二重要的是什么，答案是一樣的：流量。

從流量到更加現實的商業價值，還必須用數據說話。2019年初，知乎內部明確，要把“會員”業務作為公司戰略發展的重要目標之一，而“鹽選會員”正是這一目標最直接的體現。“鹽選會員”上線一年后，知乎付費用戶一年漲4倍。

但對知乎來說，路還很長。愛情和面包同樣重要，作為一個多元和有活力的社區，以及一個被資本看好的超級平臺，兩者缺一不可。