裝備制造業服務化適應性演進的路徑研究

李慶雪， 徐建中， 張昊

(哈爾濱工程大學 經濟管理學院，黑龍江 哈爾濱 150001)

理論和實踐表明，服務化對于裝備制造業發展有重要促進作用。但現實情況是我國裝備制造業服務化轉型卻未取得普遍成功，行業中的部分企業正面臨著服務化發展困境[1]。以往研究聚焦于如何實施服務化，致力于解決從無到有的服務化轉型問題，研究也在很大程度上解答了該問題[2]，有效指導我國裝備制造業服務化轉型。但仍然存在諸多問題致使出現服務化發展困境，其中一個重要解釋在于轉型所處階段與產業整體發展階段匹配不合理。在這種背景下，研究應該從關注從無到有的轉型問題轉向關注從低級到高級的演進問題，進而更好發揮服務化對裝備制造業轉型升級的促進作用。裝備制造業服務化是1個復雜系統，其演進發展受到外部環境因素的重大影響。因此，揭示裝備制造業服務化隨外部環境適應性演進路徑，對于指導我國裝備制造業服務化的順利演進，促進我國裝備制造業轉型升級具有重要現實意義。

關于裝備制造業服務化演進的研究可分為直接研究和間接研究，直接研究主要基于制造與服務二者之間關系的視角展開，如Vandermerwe等[3]指出服務化演變主要經歷僅提供物品、提供物品和附加服務以及提供物品-服務包3個階段。White等[4]在此基礎上提出四階段論，認為服務化演進的最終階段是制造企業向客戶提供完全的服務契約。還有學者從專業化和價值創造視角研究服務化演進問題，李靖華等[5]認為制造業服務化是制造型企業的專業化升級過程，并將其演進劃分為服務化起步、初級服務化、中級服務化和高級服務化4個階段。王宗水等[6]認為服務化可分為僅提供產品、提供產品與附加服務、提供產品與服務包和僅提供服務4個階段。服務化演進的間接研究主要基于價值鏈視角，聚焦于服務化轉型路徑方面。如簡兆權等[7]研究指出制造企業實現服務化可以依循4條路徑，分別為下游、上游、上下游產業鏈服務化和完全去制造化，指出去制造化是最高級階段。還有學者依據服務化與企業績效之間的關系，判斷服務化發展情況，揭示“服務化悖論”的存在[8]。對服務化影響因素的研究主要圍繞市場競爭、內部組織、供應鏈關系等方面展開，指出市場競爭程度、技術創新、組織變革、客戶偏好等是影響裝備制造業服務化的重要因素[9-11]。

綜上所述，已有研究圍繞制造與服務關系、價值鏈等視角對裝備制造業服務化演進相關問題進行了直接和間接研究，圍繞市場競爭、內部組織及供應鏈關系等方面對裝備制造業服務化影響因素進行了系統研究，為本文研究奠定理論基礎。但仍存在具有重要研究價值的研究缺口有待完善，主要體現在：1)鮮有文獻從企業核心能力視角對服務化演進問題進行研究；2)環境動態性作為服務化重要影響因素，其對服務化演進作用的研究不足。

據此，本文基于核心能力理論劃分裝備制造業服務化演進3個階段，在此基礎上，以裝備制造業服務化與企業績效之間關系為服務化演進判斷依據，基于適應性演化視角，探究裝備制造業服務化隨外部環境適應性演進路徑，有利于完善服務化理論，為推動我國裝備制造業服務化演進提供理論依據。

1 研究假設

本文依據對服務化內涵的理解，以及在服務化演進相關研究的基礎上[5-6，8]，基于企業核心能力視角，將裝備制造業服務化按價值創造的核心能力劃分為核心產品主導、核心“產品+服務”主導、核心價值網絡主導3個階段。核心產品能力主導下，裝備制造業服務化的實施依托于核心產品制造能力，于核心產品之上附加簡單服務。核心“產品+服務”能力主導下，服務更好嵌入到產品生產經營的全生命周期，形成“一體化產品”。該階段有2種重要形式，其一是服務要素內嵌于產品制造環節，形成價值更高的“融合型產品”，縱向提高產品價值鏈；其二是服務要素整合于除產品制造環節外的其他價值環節，形成“一體化解決方案”，橫向延伸產品價值鏈。核心價值網絡能力主導下，裝備制造業以客戶為中心，依托并充分利用客戶、供應鏈上下游企業互補信息及資源開展服務化業務。

Vandermerwe等[12]提出“制造業服務化”，定義為“增加更全面的商品套餐或以客戶為中心的商品、服務、支持、自助服務和知識組合的捆綁”，以增加核心產品的價值。最初，管理者傾向于將服務視為營銷策略的必要因素，認為企業總價值主要來源于實物商品，服務被假設為產品的附加物。而附加性服務一方面通過提升核心產品的運營服務，使具有高技術、高成本特點的裝備產品更易于使用，售后服務與維修、產品升級等在線支持滿足顧客更高的需求，進而提升了裝備產品的吸引力。另一方面，附加性服務活動通常能夠提高產品價格。基于這2種作用機制，裝備制造業盈利能力得到增強。據此，本文提出假設：

H1：核心產品主導的服務化階段對企業績效有正向影響。

核心“產品+服務”主導的服務化階段最大的特征在于，該階段下服務與產品基于產品生產經營的全生命周期有機融合，形成產品+服務的“一體化產品”。主要體現在2個方面：1)服務更好嵌入到產品中去，形成了價值更高的“融合型產品”；2)基于產品生產經營的全生命周期進行價值整合，形成諸如“產品+研發設計、咨詢、金融支持”等形式的一體化解決方案。裝備制造企業為了尋求新的利潤增長點，不斷“嵌入”與“整合”服務要素，使服務在裝備制造業中擴散開來，顯著提升了“一體化產品”的價值，提高了被模仿的門檻，也更好地滿足了客戶的個性化需求?？傮w來講，該階段下服務不僅通過更好地嵌入到產品中去，以其隱性價值提升了“融合型產品”的價值，也開始基于價值鏈其他相關業務進行價值鏈整合[13]，作為1項利潤增長點獨立為企業創造顯性價值，通過這2種機制促進裝備制造業績效的提升。據此，本文提出假設：

H2：核心“產品+服務”主導的服務化階段對企業績效有正向影響。

裝備制造業服務化的發展體現出2個重要特征：1)裝備制造業服務提供從產品主導邏輯轉向服務主導邏輯；2)裝備制造業與消費者互動關系的本質從交易型轉向關系型。這2個特征將服務化的實現機制指向價值共創。服務主導邏輯下裝備制造企業充分利用上下游關系組成網絡“利益共同體”，基于網絡外部效應，通過與價值網絡成員的核心能力互補共同創造和傳遞價值[14]。另外服務主導邏輯認為價值由用戶主觀決定，價值主張作為“對顧客的承諾，保證其可以從產品或服務中獲得一定的價值”[15]。這2種轉變改變了價值鏈單向、靜態、線性的思維，將焦點從關注企業自身利益轉向關注網絡整體，從依據企業核心產品或服務能力轉向依據核心價值網絡能力。裝備制造業服務化企業通過主動識別、搜索、整合和利用特定的資源與能力，有目的地構建核心價值網絡，進而能夠整合價值網絡成員的各類需求、資源、信息，充分發揮了供應鏈上下游及顧客的價值創造能力，共同創造更大價值。據此，本文提出假設：

H3：核心價值網絡主導的服務化階段對企業績效有正向影響。

從價值創造角度來講，核心產品主導的服務化階段所提供的服務相對簡單且服務是作為產品的附加而存在，由于簡單附加服務的知識和技術含量不高，其所產生的附加值則相對不高，因此該階段對企業績效的促進作用最小。而核心價值網絡主導的服務化階段主要特點是企業依據其核心價值網絡能力，充分整合企業上下游及顧客的信息和資源，同時深入客戶組織，掌握客戶所處市場及公司情況，據此提供更有針對性、長遠性的解決方案。該階段的服務化形式最大程度減少了企業構建銷售網絡的成本，最大化地利用企業上下游及顧客的價值創造能力，因此，該階段對企業績效的促進作用最大。而在以核心“產品+服務”主導的服務化階段，服務更好地融入產品全生命周期，不僅從本質上提升了裝備產品的價值，還能作為獨立的利潤增長點為裝備制造企業創造價值，該階段的服務化產品具有更高的議價籌碼，附加值也更高。但該階段下企業沒有更好地利用起顧客資源和價值創造能力，因此該階段對企業績效的促進作用理論上優于核心產品主導的服務化階段但差于核心價值網絡主導的服務化階段。據此，本文提出假設：

H4：3個服務化階段對企業績效促進作用由低到高分別為：核心產品主導階段、核心“產品+服務”主導階段、核心價值網絡主導階段。

環境動態性是一個重要的多維構念。本文考慮到裝備制造業行業屬性及特征，從技術和市場變化角度剖析環境動態性。

裝備制造業技術的快速更新使得產品更新換代更加頻繁，同時產品的復雜性也在不斷增強[16]，在這種動態變化中，核心產品主導階段的服務如安裝、調試維修則更加困難，顧客則更希望產品提供者能夠為此提供更大幫助，而哪家企業的基礎性服務更及時、優質，則其顧客粘性及其自身的競爭力會更強，反之，若產品提供者連最基礎性的服務都無法提供，則必然會失去客戶進而失去競爭力。據此，本文提出假設：

H5：環境動態性在核心產品主導階段和企業績效之間的關系中起調節作用。

在核心“產品+服務”主導階段，企業主要依靠內外部資源的整合和業務的重組實施服務化，而其根本在于服務增值和服務整合[17]。在動態環境下，企業只依靠內部知識往往無法適應所有技術與市場的快速變化，因此企業會經常主動獲取和利用外部知識，加之企業外部的供需關系不斷變化，使得企業更希望能夠組建穩定的聯盟關系以抵抗動蕩環境的不確定性和因此帶來的風險，這顯然增加了企業構建基于合作和關系的聯盟意愿，裝備制造業與生產性服務業的互動融合更加深入[18]，“產品+服務”一體化產品的需求和供給都有明顯提升。據此，本文提出假設：

H6：環境動態性在核心“產品+服務”主導階段和企業績效之間的關系中起調節作用。

在當前動態環境下，企業面臨更加復雜的外部環境和高度的不確定性，這促進了上下游企業構建敏捷、穩定供應鏈關系的意愿。這種情況下，企業間的知識、技術甚至經濟共享成為重要趨勢[19]、知識擴散效應也越發體現，更容易獲得卓越的企業績效。另外，伴隨著技術創新模式和市場環境的快速變化[20]，客戶層面的1個顛覆式思維變革在于對服務的需求日益增加。管理大師彼得·德魯克指出，客戶購買和考慮的價值，并不是產品本身，而是產品能帶來的效用。為此顧客企業愿意與裝備制造企業分享內部的信息，進而共同創造更大的價值[21]。這為裝備制造企業提供了新的商機，據此，動態的技術和市場環境創造了新的需求，而裝備制造企業因此必須做出改變，以更好滿足顧客需求，創造更大價值。據此，本文提出假設：

H7：環境動態性在核心價值網絡主導階段和企業績效之間的關系中起調節作用。

綜合上述假設，本研究的理論研究模型見圖1。

圖1 研究的理論模型Fig.1 Theoretical model of the study

2 研究方法

2.1 樣本選取與數據采集

為了驗證本文所提出裝備制造業服務化各階段與企業績效，以及環境動態性在其中的調節效應相關假設，研究采用了問卷調查的方法獲取樣本數據。研究樣本涉及交通運輸設備制造業、電氣機械設備及器材制造業等5個裝備制造業行業共21家企業，共回收問卷397份，剔除填答明顯不合格的問卷，其中有效問卷279份，有效回收率為70.28%。

2.2 變量測量

本文涉及4類研究變量，分別為解釋變量、被解釋變量、調節變量和控制變量。本文使用成熟量表及設計合理量表進行測度。

解釋變量：核心產品主導、核心“產品+服務”主導、核心價值網絡主導。

被解釋變量：服務化績效。本文參考Tian等[23-24]提出的測量服務化轉型中企業績效的7個題項進行度量。

調節變量：環境動態性。本文借鑒Kohli和和王永貴等[25-26]對市場動蕩性研究的3個題項來度量環境動態性。

控制變量：企業規模。企業規模越大，擁有的人力資源和環境資源越多，對企業績效影響越大。研究直接將問卷選項中的企業員工人數進行劃分。該變量為虛擬變量，當員工人數小于等于500，則企業規模為0，反之為1。

控制變量：實施服務化戰略年限。實施服務化年限越長的企業，其服務化轉型經驗相對越豐富，對服務化績效影響也更大。研究設置該變量為虛擬變量，以首次提供服務業務年份開始計算時間，當戰略實施時間不大于3 a，則實施服務化戰略年限為0，反之為1。

本文所有量表題項均采用Likert 5點計分法，其中1～5分別表示：“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”。

3 數據處理與結果分析

3.1 信效度分析

本研究運用統計軟件SPSS23.0對量表進行信效度檢驗，所有變量輸出結果的Cronbach′s a值均大于0.600，表明該量表具有較好一致性和可靠性。

效度分析：分為內容效度、聚合效度和區分效度。本文量表采用國內外成熟量表或結合文獻梳理且經專家討論設計得出，具有良好內容效度。聚合效度通過因子載荷和解釋方差百分比(AVE)確定，因子載荷均大于0.700，且AVE值均大于0.600，因此，量表具有較高聚合效度。AVE的平方根均大于其他所在行或列的相關系數值，表明量表具有較高的區分效度。

3.2 描述性統計及相關分析

本文利用Person相關分析來檢驗各變量之間的相關性，生成變量的均值、標準差，結果如表1所示，核心產品主導、核心產品+服務主導及核心價值網絡主導、環境動態性及服務化績效之間均存在顯著相關關系，初步驗證前文假設，并為后續回歸分析奠定研究基礎。

表1 描述性統計及相關分析Table 1 Descriptive statistics and correlation analysis between variables

3.3 分層回歸分析

采用分層回歸分析的前提是多重共線性、序列相關和異方差3大問題不存在或不嚴重。本文運用SPSS 23.0對3類問題進行檢驗。結果顯示：容忍度(TOL值)均大于0.1，且方差膨脹因子(VIF值)均在0～10，因此，本文研究涉及的回歸模型中的解釋變量間不存在多重共線性問題(判斷標準：00.1)。DW值為2.070，在1.5～2.5，因此，不存在序列相關問題，散點分布呈無序狀，不存在異方差問題(判斷標準：1.5

從表2中可看出，在模型2、模型3和模型4引入自變量后，對服務化績效的解釋作用顯著增強，R2從0.015分別提高到0.118、0.159、0.171。這表明核心產品主導、核心產品+服務主導及核心價值網絡主導的服務化階段均對裝備制造業服務化績效有一定的解釋力。分析服務化階段與服務化績效的回歸系數和統計顯著性，可以看出，核心產品主導階段對服務化績效的提高有顯著影響(β=0.323，P<0.001)；核心產品+服務主導階段對服務化績效的提高有顯著影響(β=0.305，P<0.001)；核心價值網絡主導階段對服務化績效的提高有顯著影響(β=0.222，P<0.050)。因此假設1、假設2和假設3成立。同時，對比模型2、模型3和模型4可知，ΔR2沒有顯著遞增，反而顯著下降，說明假設4被拒絕，即服務化演進對企業績效的作用并沒有沿著核心產品主導→核心產品+服務主導→核心價值網絡主導而顯著增強。這可能是由于核心產品+服務主導及核心價值網絡主導的服務化階段要求企業具有良好的供應鏈上下游管理能力和與客戶深入溝通的能力，以及組織、戰略柔性和資源整合能力。這些能力的構建需要企業付出相當的人力、物力及財力資源，無疑增加了服務化成本，致使利潤在一定程度上減少，因此，服務化對企業績效的提升作用沒有呈現出更好的效果。

表2 分層回歸分析結果Table 2 Stratified regression analysis results

為了驗證環境動態性對服務化各階段與企業績效之間關系的影響，本文在模型6中加入了表征環境動態性調節作用的3個調節項。對比模型4與模型6，R2有明顯的提高，(ΔR2=0.056，P<0.001)，說明環境動態性對服務化階段與服務化績效的關系有顯著的調節作用。具體地，調節項“環境動態性×核心產品主導”的回歸系數為-0.22，且顯著異于0(P<0.05)，說明環境動態性對核心產品主導的服務化階段與服務化績效之間關系有顯著負向調節作用，假設5被證實。調節項“環境動態性×核心產品+服務主導”的回歸系數為-0.077，但不具有顯著性，說明環境動態性對核心產品+服務主導的服務化階段與服務化績效之間關系的調節作用沒有顯著意義，假設6被拒絕，這可能是由于核心產品+服務主導的服務化階段更注重產品全生命周期管理，為客戶提供全方位的一體化解決方案，有效地抵消了環境動態性在技術及需求等方面的變動給企業業務帶來的影響，因此也難以影響裝備制造業服務化績效。調節項“環境動態性×核心價值網絡主導”的回歸系數為0.265，且顯著異于0(P<0.05)，說明環境動態性對核心價值網絡主導的服務化階段與服務化績效之間關系有顯著正向調節作用，假設7被證實。

4 結論

1)服務化演進各階段均顯著促進裝備制造業服務化績效，服務化演進核心產品主導、核心產品+服務主導、核心價值網絡主導各階段對服務化績效的提升均有正向影響，核心產品主導階段的服務化對裝備制造業服務化績效提升作用最大，核心產品+服務主導階段次之，核心價值網絡主導階段對裝備制造業服務化績效的提升作用最差。本結論進一步為服務化能夠促進企業績效提供了理論依據。同時，從企業核心能力視角展開研究則拓展了服務化與企業績效問題的研究視角。

2)以對裝備制造業服務化績效的提升作用強度為依據理論提出的“核心產品主導→核心產品+服務主導→核心價值網絡主導”服務化演進路徑沒有被證實。且反而呈現反方向路徑。本結論為現階段我國裝備制造業企業服務化發展提供了有益思考，即當下服務化轉型應注重培養供應鏈上下游管理能力和客戶管理能力，增強企業的戰略柔性及組織柔性，提升企業資源整合能力，以更好地發揮核心產品+服務主導及核心價值網絡主導的服務化階段對裝備制造業服務化績效的提升作用。

3)環境動態性對核心產品能力主導及核心價值網絡能力主導的服務化階段與服務化績效之間關系起調節作用。本結論揭示了環境動態性如何影響服務化與企業績效的關系，為提升裝備制造業服務化對績效的作用提供了理論指導。

本研究探討了不同服務化演進階段對企業績效的作用，但服務化績效可以拆分為財務績效和非財務績效，服務化對不同績效作用可能不盡相同，且環境動態性的調節作用也因此可能表現出差異性。因此，后續研究可進一步將服務化績效拆分為財務績效和非財務績效，進而深入研究各演進階段對不同績效的影響及環境動態性的調節作用。