JT公司價值鏈成本控制與研究

翁國先

JT公司成立八年來，發展比預想的要緩慢，銷售額一直在5000萬元左右波動。近三年來在國內市場上又遇到競爭對手競爭，國內占有率第一地位受到挑戰，銷售價格整體走低，同時人員工資在上升，主要材料及配件價格又在上漲，公司整體利潤下滑。本文基于系統性思維，從價值鏈角度出發，強化信息技術對成本控制的重要性，嚴格控制人力成本、材料費用等，嚴把質量關。多角度對成本進行控制和優化，實現企業價值最大化。

一、價值鏈概述

價值鏈一詞最早是在波特教授著作《競爭優勢》中出現的。他認為，企業的設計、生產、營銷、服務等一系列活動構成了價值鏈。企業價值活動由主要活動和輔助活動兩部分構成，其中主要活動包括企業內部后勤、生產、外部后勤、市場營銷以及服務等活動，輔助活動包括采購、技術開發、人力資源和基礎設施等活動。輔助活動相互支持，共同輔助主要活動，最終共同作用創造出企業價值，也就是所謂的價值鏈。

企業價值鏈由內部價值鏈和外部價值鏈構成。內部價值鏈由企業內部各項生產經營活動構成，外部價值鏈由企業間的相互協作構成。內部價值鏈注重于企業內部的組織協調，促進企業自身戰略目標的達成。外部價值鏈則注重于上下游企業間的相互合作，產生整體成本效益，給企業創造價值。內、外部價值鏈都會對企業實現自身價值產生影響，對企業成本收益和經營戰略發揮重大作用。

二、JT公司成本管理存在的問題

JT公司致力于滲透汽化膜的研究和工程應用推廣，目前企業的成本管理方式還是傳統模式，比較粗放。近年來隨著市場競爭的加劇，利潤降低，對成本控制提出了更高的要求，目前公司成本管理存在以下問題：

（一）人力成本不合理

公司現有員工118名，其中高管7人，后勤24人，班組長以上人員19人，在管理層級上為四級，管理人員偏多，屬于典型的高長型組織結構。近三年企業的人均產值為40萬元左右，不僅低于競爭對手武漢某公司人均50萬水平，也低于同行業某公司人均80萬元水平，也和企業自身高新技術企業不匹配。

（二）產品結構設計不合理

從公司成立八年多以來，產品整體結構多年沒有實質性改變，還是按照原來的設計方案多年沒有大的調整，設計人員沒有進行現場調查，不能在后期設計中及時對不合理的地方進行規避。同時，近年來在同競爭對手的設備比較時，發現競爭對手使用的閥門數量，備用泵、閥等方面也比JT公司少，所以競爭對手在設備的整體材質價格上就比較便宜。

（三）信息系統不順暢

目前JT公司OA辦公軟件在使用功能上不能很好的滿足需要，同時也不具有統計和分析功能，還需要人員進行二次加工，浪費人力物力，在使用的范圍上也只有公司的后勤部門及商務部門在用，公司有一半以上的的部門沒有使用OA。同時公司的一部分辦公功能又在釘釘上使用，又在阿里巴巴上租用企業郵箱，一個正常的辦公活動就需要關注三個系統。公司雖然有用友ERP系統，但在運行的過程中，始終存在著這樣那樣的問題，比如數據的準確性，物料代碼的重復性問題。

（四）材料、工時數據不準確

JT公司目前還是傳統的成本管理模式，主要部件對應主要項目，公共部件比如管道、閥門、法蘭、緊固件等沒有嚴格區分，在有些項目材料出庫時也經常會出錯項目，所以帶來材料核算的準確性不夠。車間生產沒有專門人員統計工時，還是粗放式的按領導部署任務來完成工作，有時因為缺貨或供應的產品質量問題也會帶來工時浪費，所以車間核算無法按工時來準確核算最終每套產品的成本，只能是采用粗放式的成本分攤，嚴重扭曲了產品的工時成本，導致加工難度大的設備少分攤工時成本，更無法按作業成本法來對公共制造費用的分攤。

（五）庫存成本較大

JT公司庫存主要在三個方面，一個是日常公司生產所須的必要庫存物資，二是制造過程中待交付的設備，三是已完工的設備。公司日常庫存物資雖然不是很多，但在公司制造轉型時沒有處理好剩余在庫物資，形成一定的呆滯庫存。在設備制造的過程中也會出現供貨以及客戶需求時間變動問題，出現生產拖延現象，設備完工后有些設備不能及時交付給客戶，也有一些客戶不能按時安裝進行調試，拖延交付，形成在庫以及在外庫存。

（六）上下游客戶合作意識不強

價值鏈上的企業缺少合作意識和長遠觀念。只有當材料進價低，企業產品才具有成本優勢，企業產品在市場競爭中才具有競爭力，企業的盈余才會增多。但是如果上游供應商降低商品售價就意味著其自身盈余的降低，下游客戶也會出現同樣的問題。無論是上游供應商還是下游客戶，都沒有從整個行業的價值鏈角度考慮，而都只注重每個企業的自身利益，企業間缺乏真誠有效的信息溝通，無法在整個行業中創造企業價值，導致上下游企業負擔的成本都過高，進而影響企業的可持續發展。

三、基于價值鏈的JT公司的成本控制對策

（一）控制人力成本

公司必須對目前在崗人員能力進行分析，實行定員定崗，梳理工作流程，實行合適的人員在合適的工作崗位上，減少管理層級，增加管理幅度，以達到減員增效，節約人力成本，減少費用支出。提高機械化、自動化程度，用機器替代員工，減少員工數量，避免人為出現產品質量問題，提高成品率，從而降低產品制造成本。加強員工培訓，提供員工職業通道發展，加強對員工專業知識培訓，有能力的情況下送出去或請專業人事上門進行培訓，同時也要加強員工拓展知識培訓，通過培訓方式注入企業文化，增強員工愛崗敬業精神，降低離職率，特別是成熟員工的流失。加強考核，實行優勝劣汰，如在生產、裝備制造、售后等部門實行定額管理，商務部門執行《營銷管理制度》，其他部門也要執行考核，實行末尾淘汰機制，實現能者上，庸者下，包括對經營層的考核，實行績效激勵機制。

（二）進一步優化產品結構設計

設計在整個項目成本中占比不是很大，但卻影響整個項目75%的成本和項目利潤。JT公司是一個裝備制造公司和提供工藝解決方案的公司，因此溶劑處理工藝非常重要，不同的工藝方案決定不同的處理方案，不同方案需要使用不同膜面積的設備，膜面積的不一樣，影響公共配套投入成本，從而影響了最終裝備成本。設計的合理與否最終影響到裝備制造的成本非常大，通過設計優化來節約成本或通過配套備件選型來減少維修費用支出來達到節約維修費用。

（三）加強信息化建設

現在社會經濟發展已進入互聯網+時代，公司應先統一辦公軟件，實現在一個系統內完成所有辦公職能，將工作流程、日常工作內容、考勤、客戶關系管理以及郵件都融入到一個軟件中。為此公司積極調研相關軟件，包括分享銷客軟件。針對ERP數據的準確性問題，主要是加強培訓，讓更多的人了解和掌握軟件的功能，通過對操作人員功能授權，讓工作具體化，明細化。

（四）控制原材料成本，實行定額工時

生產車間實施材料消耗定額，產品制造實行工時定額，避免出現浪費。材料消耗定額是指在合理使用材料的條件下生產，包括物料、水、電、氣等定量標準的凈額，以及必要的工藝性損失和廢料數量。在材料消耗定額的同時也要注重產量和生產效率的提升，嚴格按照生產定額執行，實行全額責任制，月底進行核對并進行考核，實行獎懲制度。控制采購質量及價格，做好供應商準入機制，每半年對供應商進行評定一次，由質量部對每個供應商產品質量提供報告，由生產部評估供應商的供貨及時性，由公司工程部提供有關采購產品市場使用的質量反饋，重新進行供應商評定，不斷優化供應商。在保證質量的情況下，每次采購必須做要做到三家比質比價。針對一些單次采購金額較大的產品，比如精餾塔、換熱器、電器、電纜等產品定期實行集中招標采購制度，運用采購手段達到質優價廉，以此達到控制采購成本。

（五）控制消化庫存

成立呆滯庫存小組，專門對呆滯庫存進行處理，制定呆滯庫存處理方案，每月由財務部提供存貨分析，特別按月提供庫齡，召開呆滯庫存消化會議，實行獎懲制度，對消化呆滯庫存給予獎勵，對產生新的庫存給予處罰?？刂坪诵漠a品滲透汽化膜的庫存，合理安排好生產，在滿足市場銷售需求的基礎上，逐步減少和消化庫存膜管，減少庫存資金占用，加速存貨周轉，就目前市場銷售情況來說，膜管庫存完全可以降低到200萬元以下，可以盤活釋放500萬元資金，就利息而言就可以節省30萬元/年，更主要的是庫存膜管具有極大的貶值風險。加快生產，做到及時交貨，現公司出現一些客戶訂購的產品，生產好了也不按合同時間發貨，導致JT公司只收回來30%的資金，還有一些客戶裝備發過去很長時間不調試，導致調試驗收款不能及時支付，現在要求對商務人員加大產品交付考核，裝備按合同制造完工三個月內不發貨的不考核，超過三個月的按未回款項0.15‰/天處罰，對提前回款的也相應進行獎勵。

（六）加強上下游企業的合作

JT公司所處行業也是一個新興的產業，目前規模都比較小，對供應商的議價能力很弱。但任何一個產業的發展都有一個從小到大的過程?；趦r值鏈理論思維，JT公司應同上下游企業之間建立起戰略合作關系，從整個行業的價值鏈出發，增強整個行業的價值。比如建立平臺機制，通過集中聯合采購用規模來達到低價，供應商也可以通過平臺信息在價格低點時積極備貨，通過信息共享，以消除上下游企業間額外的消耗，以促進價值鏈上企業以更有競爭力的價格去參與競爭，以達到整個行業價值最大化。

四、結語

總的來說，在激烈的市場競爭中，加強成本控制，有助于提高JT公司競爭優勢。從價值鏈的層面出發進行成本管理，能夠幫助JT公司準確地找出自身成本管理不足，有利于提高企業成本管理水平。從整體價值鏈上明確JT公司的成本管理流程，有效整合企業的內部管理流程，從而在企業成本管理中充分發揮價值鏈的作用。

（作者單位：江蘇九天高科技股份有限公司）