多元化民營企業集團財務管控研究

柳齊

市場經濟的繁榮與發展離不開眾多民營企業的百花齊放，再加上國家優惠政策的扶持，使得越來越多的中小民營企業迅速脫離了單一的組織結構，發展成為規模化、大型化、分散化、跨域廣、股權多元化的集團組織。而財務集中化管理是集團管控中的核心手段，保障各子公司的資金安全和使用效率，是決定集團企業是否能夠實現規模經濟的決定因素之一。

民營企業的外部發展較快一方面源于起點低，另一方面就是得益于國家政策的大力扶持。但是因為民營企業家缺乏集團管理的經驗和理論知識，導致集團管理制度不健全，對下屬子公司出現“不好管、管不動、效果差”的問題。所以從實際來講，在管理理念和體制上大多數民營集團企業還未形成氣候，丞待進一步提高。

一、多元化民營企業集團的特征闡述

企業集團財務管控指的是集團公司對各子公司實現集中化財務活動與關系的制度管理，其主要有以下幾個特征：

（一）產權關系多元化—一元化財務管控

這種管控類型較多集中在產權關系不明晰的國有企業中，因為經營權和所有權的分散化，所以使得經營者的決策和管理都有可能背離所有者實現最大化利潤的目標，而是以擴張規模、實現個人效益最大化為經營目標，從而造成較大的財務風險。在這種特征下的企業集團需要加強母公司對各子公司的集中化管控，從而形成一元化的財務管控模式。

（二）組織結構多元化—多層次財務架構

很多企業集團最后都發展成為了多層次的組織結構，一般來講為集團母公司領導下的全資子公司、控股子公司、參股子公司、無股權子公司以及集團內具有獨立法人主體的經濟體。因此在選擇財務管控模式上，也要根據自身組織結構的特點，構建以母子公司為財務管控主體，各路分公司為管控客體的財務管控架構。

（三）投資多元化—財務管控多元化

企業集團一旦呈現出跨行業、跨區域、跨層次的投資特點，則需要選擇同樣多元化的財務管控模式，來保證財務管控符合各個地區、各個行業中各子公司、分公司的具體情況。財務管控可以是集權模式，也可以是分權模式，同時管控手段也要靈活選擇，以此來充分發揮各子公司在財務價值創造方面的能動性。

（四）杠桿效應—管控風險升高

經濟杠桿有利有弊，既能夠提升經濟效益，也能夠加大經營風險。而對于企業集團而言，要想實現規模經濟，就必須要將內外部資源都實現整合與高效配置，比如將人力資源、財務資源、技術資源、品牌資源與市場資源、信息資源相整合。但是在經濟杠桿效應之下，需要眾多民營企業集團都要提高風險防控的重視程度，通過健全內部控制體系來降低或者規避其所帶來的各項風險。

二、多元化民營企業集團存在的財務管控難點分析

（一）家族化管理特征明顯，管控模式不合理

因為民營企業都是家族式的治理結構，不論是初創階段還是發展階段都有著管理成本低、決策快、組織效率高的優點。但是當壯大成為集團公司以后，家族式組織結構反而成為了制約其實現健康穩定發展的重要命門所在。很多民營企業集團都給了各子公司極大的決定權，比如人員薪酬福利制定、財務人員選拔、費用支出等方面，而集團總部的三會就只負責拍板蓋章，根本不重視對各子公司預算申報情況進行審查核實。因此對于各子公司的預算執行情況都是集中在事后監管，等出現了較大的資金漏洞，已經后悔莫及了。同時在集權式組織結構下，內部審計機構的監督權被削弱，各子公司常常出現超預算支出、盲目投融資等較大的風險問題。

（二）財務管理體制不健全

大多數民營企業集團都缺乏資金審批、內部審計、內部控制、預算管理等相關完善的制度，以至于子公司暗箱操作的空間大，再加上各地具有不同優惠的稅收等政策，給其提供了謀取私利的機會。像有著健全內控體制與財務管控制度的企業，會全方面評估自身和外部風險，再去決定是否要投資或者融資。而基于投機主義的民營集團企業家們往往會做出盲目的決策，難以識別或者預測出項目、自身以及外部潛在的風險。而一般高收益的項目都伴有極高的風險，因此融資需求大、融資決策盲目成為了造成集團資金鏈緊張甚至斷裂的重要原因，更有企業因此而倒閉或破產。其次很多民營企業集團都還沒有設立資金結算中心來將各子公司的閑置資金歸集到統一銀行賬戶中，為各子公司提供內部融資、存款基金、按需調配等多元化的服務，從而加強集團總部對各分公司、子公司的資金業務的實時監控，降低財務風險。因為沒有實現集中化的資金管理，使得集團內資金閑置現象嚴重，但同時融資成本大，惡化了部分子公司的資本結構。集團內部不能發揮協同作用，從而造成貧富不均的情況。

（三）財務管控信息化水平低

很多民營集團企業一味的想要節約成本，因此只采用了功能不全面、業財融合度不高的財務軟件進行集中會計核算處理，同時也只能局限在基礎會計核算方面，而無法實時獲取、監控、分析各子公司的經營狀況、資金業務往來以及風險防控情況。信息閉塞加大了各子公司在預算申報、調整、費用報銷等流程的時間成本、人力成本。同樣母公司也不能借助網絡授權審批流程來完成責任明晰、高效的審批工作，整體表現出母公司對各子公司財務管控的效率低下的缺陷。最后財務管控信息化水平低，還不利于財務管理職能的轉型，即讓財務人員更專注于分析財務風險、尋找價值創造因素的戰略性工作中，與子公司財務管理工作的指導性也被大大減弱了。

（四）財務人才素質偏低

很多民營企業集團都欠缺綜合素質較高的財務人才，下屬子公司仍舊還采取人工記賬的方式，人員信息化操作水平低，再加上專業素養不高，導致上報的數據丟失、錯誤百出、遺漏的情況嚴重，財務報表編制不規范、財務分析不全面等現象也是屢見不鮮。而且現階段財務人員對管理會計職能知識匱乏，與現代化財務會計要求相脫離，子公司也沒有加強對財務人員的培訓和從優選拔，從而一再制約了財務管控信息化建設的進程。

三、多元化民營企業集團加強財務管控的有效策略探究

（一）選擇科學的財務管控模式，健全財務集中化管理制度

像家庭式的民營企業集團大多都采用的是集權式財務管控模式，這種模式是不利于針對性管控的，同時各子公司財務價值創造的空間也會被壓縮，積極性也會遭到下降。而另有些企業采取的是分權式財務管控，這種管控模式雖然可以彌補集權式管控的弊端，但是卻因為過度放權，而導致資源整合與配置效率低下，母公司對各子公司的風險管控難度大等問題，最終只有規模化而不能實現最大化的經濟效益。

因此科學的財務管控模式應當為融合型管控，即結合各子公司的財務運行情況來采取針對性的管控手段。比如統一制定財務管理制度和會計集中核算制度來實現對各子公司的財務與核算的集中管控;還可以通過委派財務經理的制度，根據總部要求來集中管理子公司的財務人員;通過建立對各子公司總經理的績效考核制度來明確責權意識，使其管理目標歸向于整體戰略發展規劃。同時在經濟杠桿效應之下，我國民營企業集團都要提高風險防控的重視程度，通過健全內部控制體系來降低或者規避其所帶來的各項風險。

（二）健全財務管控制度

健全集團財務管控制度，應當包含全面預算管理制度、資金集中管理制度、全面風險管理制度、績效考核制度等。其中全面預算管理制度在構建的同時還要設置與之相匹配的組織架構，即由總部成立全面預算管理委員會，然后下設全面預算管理職能機構，再在各子公司中設置全面預算管理執行機構，從而便于預算目標下達、執行與監控。民營企業集團還要在總部成立資金結算中心來集中化實現對資金的管控，并且搭建內部專屬融資平臺和存儲平臺，既能夠實現按需調配、實時監控，還能夠幫助各子公司解決融資成本大、融資難的問題。而全面風險管理制度完善的前提要保證內部審計機構的獨立性，加強對下屬公司融資規模以及信用情況的監管。

（三）搭建ERP信息系統，實現財務共享

民營企業集團總部需要搭建功能齊全、業財融合度高的ERP信息系統來支持集中化的財務管理和會計核算。ERP系統應當包含全面預算管理模塊、資金結算中心、會計集中核算系統、費用報銷模塊、內部審計系統、風險預警系統等，來實現遠程費用報銷、遠程審計、實時查賬、集中記賬、自動生成報表等標準化系統流程，以此來降低財務管理成本，提高財務管理效率，實現財務共享。同時ERP系統的搭建，還能夠對各子公司的資金實現合理調配、增值協調、實時監控等管理，充分體現出集團總部作為“財務公司”的管理職能來。

（四）提高財務人員的綜合素養

民營企業集團應當針對財務人員的選聘制定統一的人才選拔機制、明確的任用標準、完善的績效考核體系以及定崗定級的薪酬體系，以此來使子公司更加科學、標準化的選聘財會人員。同時企業集團還應當要健全員工培訓體系，定期組織集團和各子公司進行財務人員培訓活動，學習最新的財務管理理念，提高對信息系統的操作水平，并將培訓結果與財務人員的績效考核相掛鉤，從而培養員工形成自主學習的意識。

四、結語

隨著經濟體制的轉型升級，現階段很多民營集團企業都進駐到了新興產業中，比如高新技術行業、電商行業、新能源行業等，可謂是影響我國未來的發展方向和速度的一批主力軍。很多發展較好的民營企業都已經成為了國內知名集團企業，甚至是全球化的集團企業。

綜上所述，財務集中管控是現今多元化民營企業集團急需解決的重要難題之一，只有通過樹立先進的管理會計理念、健全財務管控制度體系、搭建財務一體化信息平臺以及培養綜合素養高的財務人員的方式才能讓資金安全得以保障、提高資金配置效率，解決各子公司融資困難的問題，優化資本。

（作者單位：深圳快學教育發展有限公司）