數字化與后疫情時代的管理變革

羅莎貝斯·莫斯·坎特教授（Rosabeth Moss Kanter，以下簡稱坎特教授）是哈佛商學院首席管理教授，是當今最負盛名的管理作家之一，也是世界上少有的幾位得到公眾認可的女性管理學家之一。德魯克曾高度評價她的管理思想為“既看到樹木，又看到森林，這在我們管理學者中是惟一的。”

坎特教授的主要研究領域是變革管理、創新與領導力。自20世紀80年代以來，她的管理學著作，如《變革大師》（《The Change Masters》）、《巨人學舞》（《When Giants Learn to Dance》）和《世界級：區域性企業也能競逐全球》（《World Class：Thriving Locally in the Global Economy》）引領了主要大企業的改革。

坎特教授同時還是哈佛大學先進領導力中心（Advanced Leadership Initiative，ALI）的創建者和前任主任。這一中心先后培養了眾多優秀的世界企業領導者。2020年，坎特教授出版了《跳出思維定式》（《Think Outside the Building： How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time》）一書，總結了該中心的經驗，并提出了應對變革的先進領導力。

筆者有幸就數字化與后疫情時代的企業管理變革對坎特教授進行了專訪，討論了她對企業管理的最新思想，以饗讀者。

數字時代的管理巨變

呂文晶：教授，很高興您給予我們這次訪談的機會。這次訪談主要針對于數字化轉型與后疫情時代的管理變革，以及企業家領導者應該如何應對這一切。您是變革管理的先驅，在這一領域的研究時間有數十年之久。當前我們正在步入數字時代，許多企業面臨數字化轉型的挑戰。您認為數字時代帶來的管理變革有哪些？

坎特教授：數字時代很久之前就已經到來。數字化給管理帶來了巨大的變化。第一點是使交流方式變得更加直接、等級制度更加扁平化、部門間的溝通及與客戶的溝通變得更加順暢。對企業員工來說，完成工作比所處的職級高低更為重要，這對生產力與創新非常有利。

但同時這也意味著人們的行為更加透明。數字化轉型意味著企業要處理的不僅僅是客戶的數據，還有隨之而來的隱私問題和數據安全問題。

數字化同時也使得合作更加重要，并改變了工作的協作方式。這一現象在整個21世紀一直在凸顯。各類數字化工具的普遍存在使得遠程工作成為可能。事實上，在疫情之前就有這樣的趨勢。許多領先的科技企業通過遠程團隊及全球團隊得到了巨大的發展。我注意到，世界上其他經濟體也正在努力趕上數字化的浪潮。

下一個數字化帶來的管理變革是對企業的重組。以我研究的一家跨國企業為例，這家企業以前有不同的業務部門和品牌，現在這家企業想通過一個數字平臺把這些分散的東西都整合起來。員工可以選擇在企業的任何部門工作。這使得管理跨國企業時地理要素的重要性也發生變化。跨國企業的整合過程中，有的子企業會擺脫所在國家層面業務部門的管理，試圖直接尋求全球業務部門的支持。這就意味著企業內部組織結構未來會發生更多的變化，企業需要通過快速不斷的重組以獲得平衡。

后疫情時代的管理變革

呂文晶：非常感謝。下一個問題是關于新冠疫情帶來的管理變革。疫情給我們帶來了一場痛苦的災難。目前，不少學者都認為疫情幾乎改變了一切，或者永久改變了世界的某些方面。正如基辛格所說，我們正在進入后疫情時代。您對此怎么看？您認為疫情會改變管理的哪些方面？

坎特教授：我非常同意后疫情時代這個說法。疫情已造成了巨大的損失，導致許多人失業，甚至失去生命。特別在美國這樣的國家，疫情使得全國人民的健康差距變得更加明顯。即使在今天，一些國家獲得疫苗的速度也比其他國家快。我認為，疫情帶來的第一個影響就是使各國更加相互依存，因為你無處可躲，即使新西蘭也無法控制疫情侵入國界。因此，疫情使全球化的重要性更加凸顯。各國對可以自由流動的供應鏈的依賴也更加明顯。所以，要跳出思維定式，不能再僅僅依靠行業智慧，貨物和訂單不會憑空而來，要考慮供應鏈的問題。

第二個影響是疫情對工作環境的改變，包括更靈活的工作時間和新型工作場所。疫情時期交通也是個需要擔心的問題。員工可以跨國旅行嗎？如何重新給員工分配工作？企業必須探索新的模式，要重新考慮組織單元的基本業務和功能。如此而言，在后疫情時代，創新性更強、思維面更廣的企業將更加成功。

與之相關的是，企業現在必須更加關心員工的生活環境。員工不只是隨時待命參加遠程會議，他們也有工作以外的生活。很多企業都忽略了這一點，如其中的一些制造型企業。幾十年前的美國企業就是這樣，現在一些配備員工宿舍的中國企業也是如此。這些企業認為，員工離開家人，在宿舍生活，就可以把所有的時間都用在工作上。但事實并不是這樣，員工的生活環境包括家庭、生活、交通、醫療等。比如疫情之下，企業需要關心的問題是員工是否真的有醫療保障。這一點是另一種思維方式，是商業之外的社會學思維方式。

再回到遠程工作的問題上。遠程工作和工作場所的改變早在疫情之前就已發生，疫情加速了這一趨勢。使用數字工具會帶來巨額財富，但要保證經濟發展，就要面臨許多困難。如果這些困難在互聯網及各類數字平臺廣泛使用之前發生，我們可能會覺得很折磨。但通過各類數字平臺，大量的工作得以高效完成。互聯網的發展也在加速遠程工作的普及。一些企業，特別是大企業很長時間以來都在抵制遠程工作。遠程工作使工作時間變得非常靈活，這一點毋庸置疑。幾十年來人們都想解決交通擁堵的問題，交通擁堵會導致上班時間或早或晚。更多跨國企業為了保證更高生產力，并隨時與世界各地溝通交流，員工必須在晚上工作，可能會到凌晨才能休息。靈活的遠程工作能解決上述問題，IBM的員工中有46.47%的人在辦公室以外的地方工作。

當然，也并非所有的工作都能遠程完成。很多員工會在辦公室和會議室會見客戶。當然辦公室工作也有許多企業必須要處理的問題。比如，如何建立團結、付出、良好的關系。這也很容易做到。前雅虎CEO瑪利莎·梅耶爾曾要求雅虎員工都在辦公室工作。她說“雅虎工作不僅僅是每天的例行任務，更是交流與經驗，而這些只有在辦公室才能獲得。”確實，員工與客戶經常需要在辦公室會面，這是為了合作和創新，但同時也是一種企業控制員工的手段。辦公室是很棒的聚會場所，但可能并非工作效率最高的地方。我認識的很多人都說在家里工作效率更高，在家里可以騰出整塊時間，這表明遠程工作不僅有用，而且很有必要。

當然，企業不會完全進行遠程辦公，但我認為，疫情后工作時間和工作地點都會變得更加靈活。企業設立衛星辦公室（Satellite offices）是很正常的。這樣員工就不必長時間通勤到企業總部上班，他們可以在附近的衛星辦公室工作。企業可能需要給各衛星辦公室設計更多的交付和服務機制。疫情之前，一些企業就開始建立為衛星辦公室配備服務人員的服務中心，還配備衛星倉庫來負責運輸。這些都屬于新型工作場所，我知道海爾已經做了一些這方面的工作。

這些都是疫情帶來的改變。但疫情之后，仍有一些不會改變或者不應該改變的東西，如企業文化和領導力。積極向上、互幫互助的企業文化在疫情后仍然十分重要，而領導力則更為重要。領導力能讓員工保有參與感和動力，能幫助員工在疫情后迎接新的機會。我認為，領導力可以建立積極的企業文化，讓員工參與其中，這一直是企業的當務之急，也是商業界的當務之急。

應對管理變革的先進領導力

呂文晶：您講了很多疫情帶來的管理變革。但一些企業，特別是大企業，往往會產生變革的阻力（Resistance to change）。您也是研究如何應對變革阻力的專家。您能為這些企業提供一些建議嗎？

坎特教授：我認為，這些抗拒改變的企業，表現也不會好。這些企業是無法進行創新的，因為變革是創新的條件。員工們在企業中必須有動力，有人指揮。控制欲太強和拒絕變革的管理者在當前很難成功，因為員工可以選擇去別的銳意變革的企業工作。

另一種形式的抗拒表現在企業把每位員工都當做合同工，這是很不明智的。只有當員工覺得自己與企業有真正的聯系，當員工認為企業真正關心他們的幸福時，員工才會用心工作。工會的復蘇就說明了這一點，雖然美國并不是一個非常有利于工會的環境。我在疫情期間與幾位CEO和高管交談過，他們正在積極探索新的商業模式，也在花時間和員工直接聯系，哪怕是之前他們不認識的員工。

我知道企業領導者也在考慮新的商業模式，商業模式從哪來呢？商業模式通常不都是領導者自己的想法嗎？他們怕變革超出自己的控制，害怕變革的不確定性，或者想事事都由自己掌控，這也是導致企業抗拒變革的原因之一。但疫情可能會讓人們懂得放手。要知道，生活中有很多不確定性。作為領導者，既要能忍受不確定性，也要能讓員工知道不確定性的存在也是一種重要的領導力。

呂文晶：所以，企業需要依靠有效的領導力來克服變革的阻力。在領導力方面，您創辦的哈佛大學先進領導力中心培養了許多卓越的企業領導者。我們知道，您去年出版了一本關于領導力的書——《跳出思維定式》（《Think Outside the Building： How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time》），您能向中國讀者介紹一下這本書嗎？

坎特教授：非常感謝。跳出思維定式，就是要作出超出你直接控制范圍的改變。這種改變，是要改變一些超出你控制范圍的東西——比你的職能與企業更廣大的東西，可能需要改變你的商業模式。

但這種改變是因人而異的，因種族、民族和性別等各異。比如，氣候變化是個大問題，戰爭和沖突也是年輕一代非常關心的事。因此，年輕人，也就是企業新員工和學生們，是真正關心這些問題、解決這些問題的人。企業領導者必須考慮這些年輕人的想法。一方面是因為新員工的思維值得重視，另一方面也是因為他們關注的問題也通常是創新點。比如，共享汽車目前帶來了巨大的商機，本質上通過技術來匹配可用的資源，在用戶出行需求和車之間進行實時匹配。這聽上去很簡單，但這就是跳出思維定式，跳出出租車企業和高端汽車服務的思維定式。這也是交通問題的解決方案。這種創新來自于對既定路徑之外的思考。

再以教育為例，每個教育機構都有各自的模式。但當前，教育不僅僅在學校里，甚至不一定在教室里。雖然我們希望孩子們回到教室，但我們也要學會通過技術在家里、在衛星教學中心等其他場所給孩子們提供教育。高等教育也是如此，也在涌現一些新的模式。這些都是商機。

再舉一個例子，現在健康和醫療服務不僅僅局限于醫院。比如疫情期間，我們必須在藥房和其他許多不同地方提供疫苗和醫療服務。許多醫生可能認為藥房不屬于傳統的醫療體系。這就需要他們跳出思維定式。

這些例子都說明跳出思維定式是先進的領導力。未來，管理者將不僅僅領導所在的部門、所在的單位和所在的企業，領導力不再局限于自己能掌控的事情。比如，當前各國都在討論氣候變化解決方案，但目前還沒有明確的目標。提出的口號是“我們想要一個更加綠色的星球”，但這究竟是什么意思？在這種情況下，目標存在巨大的爭議，許多利益相關者和利益集團的觀點相互矛盾。這種復雜的情況其實企業中也經常遇到。比如一個重要的流程涉及多個部門和多個利益相關者，需要所有利益相關者都同意才能進行。領導者如何在這種情況下進行創新？因此，我提出，先進領導力要懂得：如何鼓舞人心，如何展示夢想。通過這種能力可以建立起跨部門和跨利益相關者的聯盟，讓政府、競爭企業，乃至公民、社會都可以參與到問題的討論和解決中。但前提是領導者要懂得重新進行資源配置。就像我們搖動萬花筒，讓萬花筒里的碎片形成一個圖案。改變碎片的角度和方向，就會得到完全不同的圖案。擁有先進領導力的管理者就是塑造圖案的人。

我在書中提到幾位管理者正在從事針對難民危機的工作，他們提出了一套新的解決方案。難民危機是個大問題，是人道主義問題。我們如何向難民提供援助？我們怎么安置難民？我前些天剛和他們交談過。他們重新定義了難民問題，從難民的技能出發，建立了新的數字平臺，對難民的技能與需要這些技能并與政府合作的雇主進行匹配，讓雇主能更快雇傭到有技能的難民。這個想法目前已經付諸實踐。這個企業與許多利益相關者進行了結盟與合作，目前這一機制運轉良好。難民已在加拿大、澳大利亞、英國、摩洛哥等國找到工作。這是一個很好的解決方案。它將單純的人道主義問題轉換成商機，通過經濟手段解決問題。

呂文晶：下一個問題依然是關于領導力的。您認為后疫情時代對管理者提出了哪些新的要求？

坎特教授：正如我所說的，疫情后，唯一不應該改變的是具有關懷之心的領導人。關懷他人是人性，是文化。當你的員工有更多職業選擇時，關懷就變得更加重要。其次，我認為領導者必須更具創業精神，并且鼓勵員工也擁有這種精神。比如海爾通過精進其家電產品，讓用戶覺得自己才是企業的主人，并讓用戶根據自己的想法設計產品。擁有先進領導力的管理者不需要自己提出很多想法，但他們必須尊重、鼓勵和贊揚這些想法和創意。尤其是在疫情后，各個行業都發生了許多變化。先進領導力要求管理者更富有想象力，與盡可能多的員工共同討論解決方案，集思廣益。另外，很重要的一點是，當企業宣布進行變革時，員工要愿意接受這種改變。企業需要一批有責任感并且愿意積極參與的員工。只有當員工參與變革方案的討論和設計，他們才不會抗拒改變。

給中國管理者的建議

呂文晶：非常感謝。最后一個問題，您能否為我們中國企業和管理者提供一些應對當前管理變革的建議？

坎特教授：我了解到中國現在有很多領先企業。在哈佛大學，我們有一個非常全球化的小組討論中國企業，包括國有企業和新興科技企業，其中一位同事威廉·柯比（William C. Kirby），更是哈佛大學的中國問題專家。我認為，很多中國企業現在很成功，有人會說這是因為與政府有聯系，但我想不是這樣。中國企業的一個優勢是關系文化，最后成敗與否可能取決于和誰關系好而不是產品如何。雖然關系文化也可能發展出不好的地方，但總體來看，關系文化對未來的合作伙伴很重要。企業要以真誠的態度對待合作伙伴，尊重他們，傾聽他們，并向他們學習。這樣管理者、領導者的想象力就會提升，也就是我先前提到的先進領導力所強調的的跳出思維定式。

我認為，外國跨國企業也是中國企業可以合作的對象。我和一些外國跨國企業的中國分部合作過，我認為中國本土企業，哪怕小供應商也可以和這些大型跨國企業合作，從而一起走向國際市場。中國企業仍然需要從強大而開放的合作伙伴關系中學習。同時，這些合作中，英語很重要，因為英語是經商的通用語言。目前，中國可能講英語的人數超過了全英國的人口，這是未來巨大的優勢。當然，在與外國跨國企業的關系中，現在依然存在文化差異。因此，我另一個建議是人性化的管理。中國管理者需要看到的是，無論來自哪個國家的員工，都關心自己的家人和生活。因此，管理者和領導者不應再指揮一切，而是應讓員工參與到企業發展中來。