穿行光與影

張建衛 李海紅 周愉凡 宣星宇 滑衛軍

歲月流轉，時光穿梭。國家在前行，企業在變革。陳昊來到宏安集團，轉眼間已過了三十個春秋。他從普通員工到班組長，從經理到總經理兼董事長，個人的成長足跡和企業的發展軌跡緊密地交織在一起。在員工心中，陳昊是一位“故事大王”。但有一個故事，員工們都耳熟能詳，而且也能像陳昊一樣繪聲繪色地講出來：

蛹看著一只美麗的蝴蝶在花叢中飛舞，十分妒嫉地問：“我能不能變得像你一樣在陽光下自由地飛翔？”蝴蝶告訴它：“可以啊，但有三個條件，一是你必須渴望飛翔；二是你必須擁有脫離你那安全溫暖的巢穴的勇氣；三是要堅持下去?！庇季蛦柡骸斑@是不是就意味著死亡？”蝴蝶告訴它：“從蛹的意義上說，你已經死亡了；但從蝴蝶的意義上說，你又獲得了新生?！?/p>

宏安集團作為一家傳統的大型國有企業，是國家“一五”期間156項重點工程之一，為我國環保事業和防護器材發展做出了重要的歷史性貢獻。從上個世紀90年代開始，伴隨中國經濟改革和開放的步伐，陳昊帶領宏安集團脫離舒適區、進入受壓區，后來墜入低谷區、又攀至成長區，而今正以宏大的理想和豪邁的姿態邁入創新區。事實上，陳昊領導宏安集團啟航前行、蛻變創新的歷程，演繹了一個鮮活而感人的“化蛹為蝶”故事。從陳昊起伏跌宕的敘述中，既能發覺到他眼前的光華，又能感知到他身后的陰影。下面，我們將以宏安集團的陳昊為例，探討變革型領導的雙刃劍效應、制約因素及優化路徑。

何謂變革型領導

變革型領導是上世紀80年代提出的一種領導理論，現已被廣泛應用于管理實踐中。這類領導對工作富有激情，真抓敢管，敬業負責，關愛員工，以身作則，能夠激勵員工士氣，引領組織向前發展。對于肩負著強國使命的大型國有企業而言，變革型領導的內涵見表1。

使命取向

使命取向即變革型領導懷抱國家使命感，其目標不僅致力于自我實現，更指向于企業發展，促進經濟社會發展。宏安集團董事長陳昊心懷產業報國的使命感，在這家公司一干就是三十余年，此間從未想過要跳到更高的平臺。正是這種使命信念，讓陳昊能在企業里專注做事、踏實做人，帶領企業從九十年代低谷掙扎到艱難跋涉，并于2008年后實現逆風翻盤、成功轉型。

表1 大型國企變革型領導的內涵

德行垂范

德行垂范即變革型領導具有奉獻精神，能夠以身作則，犧牲自我利益，顧全大局。公司開會，陳昊總是先到會場；周末加班的員工，總會遇見他。領導品行如春風化雨一般，悄然塑造著員工的工作態度和行為。

領導魅力

領導魅力即變革型領導對工作高度投入，懷抱激情，真抓敢管，同時具備很強的業務能力。陳昊工作起來專注投入，和員工聊起天來常開懷大笑，企業遭遇挑戰時號召大家要“敢打硬仗，能打勝仗”。此外，陳昊有扎實的業務能力和綜合素質，“我搞過技術，搞過科研，搞過人事，搞過經營，搞過生產。領導到工廠視察，我一個人就能把工廠情況說明白”。正是其過硬的綜合能力，才讓員工信服并追隨他前行。

愿景激勵

愿景激勵即變革型領導能為員工指明奮斗目標和前進方向，制定科學合理的企業規劃，開掘員工潛能。陳昊常說，“沒有什么能夠阻擋我對企業的熱愛、對目標的向往，同時我們十分重視企業規劃，讓規劃帶領企業一直走上坡路?！彼麖娬{公司要站在員工角度去制定戰略發展規劃，以調動員工的積極性。

智能激發

智能激發即變革型領導思想開明，創新意識強，鼓勵員工多角度思考問題解決方法，在工作中不斷推陳出新。在心智激發方面，宏安集團提出了“打造百萬富翁”的政策，即員工若是能大膽創新，吃苦實干，就能年入百萬，以此政策激勵員工創新。這項舉措在許多國企如石破天驚，在員工中也產生了驚人的漣漪效應。

個性化關懷

個性化關懷即變革型領導能根據員工實際，采取合宜的管理方法，既引導員工心系工作，又能幫助員工解決生活和家庭困難。陳昊主張，管理要堅持原則不死板，靈活應對不越格。

變革型領導的雙刃劍效應：促進VS抑制

變革型領導之所以備受關注，是因其能夠顯著促進組織績效和組織創新。但變革型領導所引發的下屬認知和關系感知，也能對組織績效產生抑制作用。換言之，變革型領導對組織發展具有雙刃劍作用（見圖1）。

圖1 變革型領導雙刃劍效應圖

變革型領導的促進效應

認知層面：促進自我效能感和組織認同感。認知是信息加工的過程，變革型領導善于引導員工對任務情境進行積極思考，使企業朝健康方向發展。一方面，變革型領導能夠促進員工自我效能感發展，使員工相信自己有能力實現工作目標。研究表明，員工自我效能是企業邁向成功的重要標志。陳昊常用“兩彈一星”奇跡啟發員工，“中國人不信邪，不服輸，就是堅信自力更生、艱苦奮斗”。他身上的豪邁之情也潛移默化為員工內心的自信，激發了員工戰勝困難的斗志。

另一方面，變革型領導也十分尊重員工，重視人才，能夠增強員工的責任感和歸屬感，即產生組織認同感。組織認同理論表明，當員工對其組織產生認同感時，會積極向組織靠攏，并將組織利益置于個人利益之上，會主動工作和奉獻。陳昊特別敬重科研人員，每次討論時，他會讓大家先發言，悉心聆聽完后再發表自己見解；年終開大會時他常請科研骨干坐在臺前，并重獎研發人員。他的這些舉動會使員工肯定自我價值，對組織更有歸屬感，更愿意擔當責任。

動機層面：強化內部動機和心理安全感。內部動機是促進個體工作的重要內驅力，變革型領導注重激發員工內驅力。一方面，變革型領導善于激勵員工內在工作動機，眾多研究發現，內部動機能顯著促進組織創新及績效。面對國企相對保守的薪酬激勵體系，陳昊率先提出基于“人才庫”建設的考評與激勵系統，在經營管理、專業技術、專業技能三大領域中分別設置崗位序列，建立與責任、能力、貢獻相匹配的市場化和個性化激勵機制，實現了人才價值創造與其薪酬激勵相掛鉤，并促進了員工職業生涯個性化發展。

另一方面，變革型領導還能為員工營造心理安全感，鼓勵其勇于表達個人想法。研究發現，心理安全感會顯著影響員工工作績效和創造力。陳昊初到企業任職時，公司里有一條請假規定，一年七天假必須集中休完，否則無獎金。當時一位年輕員工恰遇兩件大事，即妻子生育和妹妹結婚，而且這兩件事是分隔開的，所以該員工大膽提出分開休假的想法，即每次只休三四天，還能保全獎金。該想法一經提出便遭到眾人反對，認為是鉆制度漏洞，可陳昊選擇支持這位員工，允許他分開休假且獎金照發。他后來說，“最初規定并非為了保障員工合法權益，而是防范小偷的做法。從員工福祉出發，應該讓員工暢所欲言，只要合情合理，就應支持。”

情緒層面：增進積極情緒。研究表明，組織內員工積極情緒可以相互感染和傳遞，能夠提升工作績效和組織效能，而消極情緒則會產生阻礙作用。變革型領導有助于激發員工積極情緒，進而促進工作績效。陳昊早期擔任研發中心主任時，有位員工攜帶三千元經費去廣州出差，不幸遭遇搶劫。當時職工月薪寥寥數十元，三千元對該員工簡直是個天文數字，使他一下子處于崩潰狀態。陳昊決定讓他去當地派出所開證明，隨后免除其責任。員工對此十分感激并迸發出創造激情，后來在某項關鍵核心技術上取得了重要突破。

變革型領導的抑制效應

認知層面：增強下屬依賴。下屬依賴是員工因崇拜或過度信任領導而產生的認知或動機上渴望領導認同、引導的心理狀態。若領導比下屬更為強大和有能耐，下屬可能像兒童粘附父母一樣粘附領導。在領導-下屬關系中，某些頗具吸引力的領導風格如魅力型領導、變革型領導極易喚醒下屬上述依賴性需求，也因此被稱作“領導的陰暗面”，不利于組織效能提升。研究證實，變革型領導在提升下屬創造力的同時，也會通過增強依賴性而降低其創造力。

現實中，變革型領導往往展現出超強的工作能力和領導魅力，能夠躬行踐履并為下屬提供愿景激勵，容易引發下屬強烈的依賴感和崇拜感。這種心理的產生，從認知角度看，易使下屬無條件忠誠上司，無批判地接受領導觀點；從動機角度看，會使下屬極力尋求領導贊賞和認可，不會公開表達差異性或批判性觀點，當領導缺位時易喪失方向感。變革型領導的這一負面效應在宏安集團發展中也有體現，如一項戰略性投資，因陳昊未能全程盯緊，所派法人領導無方而損失上千萬元；公司發展規劃多以陳昊思想為主，在某些能力偏低的下屬身上容易滋長推諉扯皮、等靠要等現象。

關系層面：增加員工被信任的代價。員工感知被信任是指員工對上級的行為進行風險承擔的意愿感知。如果員工感知到上級賦予其一項十分重要的任務，該任務攸關企業發展命運，這就意味著感知被信任。上級信任下屬時，會展現出依賴其知識能力、愿與其分享敏感信息、坦誠相見等特征。主流觀點認為員工感知被信任能帶來行為驅動力等積極效應，但新近研究指出，被信任是一把雙刃劍，既讓下屬感到驕傲，也給下屬帶來工作壓力，進而導致情緒耗竭。陳昊迷惘地談到，新疆子公司總經理因過度信任而出現項目意外失敗，其中便涉及“被信任”問題。研究發現，變革型領導也會對下屬造成上述關系感知產生負面效應。原因在于，變革型領導的粲然魅力和強烈信念會迫使下屬不斷按照領導期望改變自身行為，漸失自己的行事風格和工作稟賦，易導致壓力倍增，出現角色模糊與超載，從而抑制了領導效能。

變革型領導的制約因素

變革型領導并非總是那么有效。我們可以從外部環境、組織、下屬和領導四個層面對其制約因素作一分析，具體見表2。

表2 變革型領導的制約因素

外部環境層面：國家政策。政策因素在很大程度上影響著變革型領導作用的發揮效果。如果某一時期國家實施了有利于國企發展的支持性政策，變革型領導對組織效能的影響將更強。國家政策與其他因素共同催生了國企的變革型領導，強化了變革型領導對員工績效和企業發展的影響，這在宏安集團發展中也有顯著體現。20世紀80年代中期后，宏安集團經歷了很長一段低谷徘徊期，縱使陳昊如何展現變革型領導行為，也很難使企業容顏煥發。直到2000年后，國家實施高新工程、分離破產、加大產品訂貨等政策，才為公司發展提供了契機。

組織層面：企業發展階段。企業發展階段是變革型領導效能發揮的重要影響因素。在企業不同發展階段，戰略目標與發展特點不同，下屬工作需求與態度各異，變革型領導對員工和組織績效的影響也會存在差異。在企業初創期，發展方向和員工需求尚不明晰，管理效果更多取決于領導者的個人魅力與愿景激勵；而在企業成熟期，發展增速放緩，員工組織認同感和素質能力得到提升，需要領導者通過德行垂范、愿景激勵、智力激發和個性化關懷等留住人心，為企業發展創造更多新動能。

企業文化。領導是企業文化形成的重要推動力，但企業文化反過來也會影響領導效能。領導者要主動運用企業文化去凝聚員工和提升組織績效。研究顯示，變革型領導在革新型和支持型企業文化中具有更高效能，故與這兩種文化更具適配性。在革新和支持導向較強的文化情境中，變革型領導勇于創新、善于激勵等行為特征更能有效發揮；反之，在規則和目標導向水平較高的文化情境中，變革型領導行為則難以有效實施。宏安集團在陳昊帶領下形成了“敢打硬仗，能打勝仗”的企業文化，崇尚創新、以人為本，支持一切有利于實現組織目標的創新行為，這種文化氛圍有助于強化變革型領導行為的實施效果。

人力資源管理系統。該系統是企業實現戰略目標的一系列人力資源管理實踐的“捆綁”，包括高績效工作系統、承諾型人力資源管理系統、薪酬激勵等內容。研究發現，人力資源管理實踐會強化領導行為與組織效能間的關聯。具體來說，在人力資源管理實踐強化下，員工會將領導影響更多地歸因于領導作為組織代表這一角色上，從而強化領導力作用。如近年來宏安集團為激發人才創新積極性，根據企業發展戰略和產業發展方向，推行了“人才庫”建設政策，即在經營管理、專業技術和專業技能三大領域分別設置崗位序列，通過實行動態考核機制聘任上述崗位，并與薪酬激勵相掛鉤。這一人力資源管理政策的深入實施，顯著地增強了陳昊作為變革型領導者的影響力和號召力。

當然，不當的人力資源管理實踐也可能會削弱變革型領導的積極影響，如評價型績效考核。宏安集團的“人才庫”政策實際上是評價型與發展型相結合的績效管理方式，既將績效考核結果直接與薪酬相關聯，又通過為員工設定未來發展方向提供績效反饋和相應支持，為員工成長創造“最近發展區”。但當員工對考核排名過度重視或是考核受挫時，其注意力會轉向如何應付組織評價，更加看重過去的考評結果而不關心未來職業發展，這將一定程度上削弱變革型領導的有效性。因此，對員工認知重塑要給予重視。

下屬層面：下屬績效能力?？冃芰聪聦偈欠窬哂休^強的專業知識和熟練的技術能力來實現績效目標。研究表明，當一個團隊擁有能力很強的成員時，領導更能提升績效水平，因為此時領導可以更有效地利用強大的人才庫；反之，即使擁有超強的領導力也達不到最佳效果。因此，我們認為下屬績效能力是變革型領導影響員工和組織績效的重要調節因素。例如，宏安集團曾實施一項戰略性投資項目，雖然陳昊給下屬指明了工作目標和方向，也時常鼓勵下屬多角度思考問題，但最終還是因派去的總經理績效能力不足（表現為系統思維能力弱，辦事缺乏輕重權衡）而宣告失敗，最終導致公司損失了上千萬元。

領導自身層面：領導者能力。領導者能力是指領導者為實現目標所需具備的知識、能力和工作經驗。變革型領導在被下屬認為具有充足能力時才會達到理想效果。能力低的領導者推行變革可能會加強員工對其背后行為動機的懷疑，認為領導魅力、愿景激勵等行為不過是領導者為了美化自身形象而采用的印象管理措施，員工的認同感自然較低。相反，當能力強的領導者展示變革領導行為時，因其獨特性魅力和實際性支持，能大大提高員工認同感并增強變革型領導效果。

關系強度。美國社會學家馬克·格蘭諾維特按照互動頻率、情感強度、親密程度以及互惠行動四個維度，將人與人之間連接分為強關系連接和弱關系連接。強關系連接是一種穩定深厚的社會關系，而弱關系連接是一種靈活廣泛的社會關系。研究發現，由于弱關系構成的社會網絡更為廣泛，跨越社會團體和階層，因而有利于獲取有價值的信息；而強關系在中國社會網絡中比弱關系更有效果。還有研究認為，在關系強度與創新的關系中，弱關系在創意形成階段更有效，而強關系在創意實施階段更有效。因此，作為領導的社會關系網絡，兩種連接均能在不同階段強化變革型領導行為的實施效果。如陳昊在領導宏安集團期間，既能充分運用弱關系獲取企業規劃、產品創新所需要的信息和資源支持，又能快速調動強關系推動規劃實施和項目開展，明顯增強了其領導效能。

如何發揮變革型領導的積極作用

培育優良企業文化，完善人力資源管理實踐

首先，營造革新型和支持型企業文化。變革型領導行為特征與革新型和支持型文化導向具有契合性，二者對組織效能起到互為強化效應。為此，領導要重視營造創新型企業文化，鼓勵員工尤其是研發人員要暢所欲言、包容互賞、無錯評判并給予自主權等，不斷激發其內在創新動機；建立扁平化組織架構，制定開放而公平的項目申報、績效評價和晉升激勵等管理流程，減少員工創新的制約性因素。還應加強培育支持型企業文化，如強調員工參與、互相協作，賦予員工責任義務并給予培養指導，關注每位員工成長發展并給與個性化關懷，增強員工對組織和職業的認同感。

其次，構建高承諾型人力資源管理系統。研究表明，人力資源管理實踐與領導行為存在聯合、替代和強化等多重效應。為強化變革型領導效果，企業應著力構建體現員工投入、激發員工潛能和提高其勝任力的人力資源管理系統，如強調潛能的招聘模式、注重專業素養的培訓計劃、強調員工發展的績效管理及激發員工潛能的績效薪酬等管理舉措。同時，還應暢通管理溝通渠道，及時知曉員工心聲并適時反饋，確保制度實施與員工需求相一致，從而強化變革型領導對員工行為的積極影響。

最后，發揮核心競爭優勢。一個變革型領導能否取得良好的組織成效，還在于其能夠緊抓企業核心競爭優勢，找準突破口推進針對性改革。在當前創新驅動發展戰略的引領下，國企領導更要從全面、辯證和長遠的眼光看待市場環境，要在危機中育新機、于變局中開新局，要在創新上下功夫，發揮和壯大企業的核心競爭力。宏安集團之所以能夠從積重難返的困境期中浴火重生，也與企業善用核心競爭優勢密切相關，公司多年來一直聚焦核心技術優勢發展民品，持續推進科技創新，這不僅直接有利于組織效能提升，還能有力強化變革型領導的實施效果。

提升積極領導力

“行有不得，反求諸己”。面對管理困境，領導者貴在提升自身積極領導力。一是堅持使命驅動。與一般企業相比，大型國有企業肩負崇高使命，其發展狀況與國家競爭力和科技創新水平緊密關聯，而且生產、經營和研發活動具有高艱苦性、高保密性、高可靠性和高創新性等特征。因此，需要高層領導者堅持使命驅動，堅持國家利益高于一切，愛國強企；堅持大局觀，不急功近利、沽名釣譽。

二是培養變革型領導品性。作為變革型領導者應德行垂范，做到品德高尚、公平公正，以身作則、無私奉獻；懷抱信念和激情投入工作，砥礪奮行；善于愿景激勵，持續向員工描述愿景、傳達使命，營造“上下同欲者勝”氛圍；通過智力激發，鼓勵員工打破固定型心智模式，鍛造成長型心智模式；采取差異化管理方式，給予員工個性化關懷，關注員工工作-家庭平衡。

三是提升專業技術能力。在科技型企業，變革型領導的專業能力被下屬認同時，其效應才能最大化發揮。陳昊卓有成效的領導與其扎實的專業能力密不可分。因此，作為變革型領導者一方面要盡力深入生產、經營、科研一線，掌握各崗位所需要的基本能力素質；另一方面還應善于學習，不斷追蹤行業領域前沿，不斷向標桿企業學習，提升自身專業素養。

關注下屬心理狀態

變革型領導通過下屬心理狀態（認知、動機、情緒及關系感知等）進而影響到組織效能。因此，欲發揮變革型領導的積極作用，就要密切關注下屬的心理狀態。一是激發下屬內部動機。領導者要及時體察下屬情感及資源需求，給予下屬必要的設備、信息、人員及情感支持，使其體驗到工作自主感；為員工提供挑戰性與勝任力相匹配的工作，使其體驗到工作福流（flow）和勝任感；從員工需要出發，規劃職業生涯目標，不斷強化個人目標與組織目標契合，激發員工的問題解決與參與意識。

二是提升下屬角色認同和自我效能感。組織要通過愿景設立和職場精神力塑造，促使員工工作價值取向從“謀生型”向“事業型”和“使命型”轉變，進一步挖掘工作意義和影響力，從而強化其角色認同感；同時，領導者可通過凝練成功經驗、樹立替代性榜樣、啟發引導等途徑增強員工的自我效能感。

三是調動下屬積極情緒。美國心理學家弗雷德里克森的情緒拓展建構理論認為，積極情緒富有拓展和建構功能，既能拓展人們的注意、認知和行為范圍，還能幫助個體構建持久的身心、智能和社會資源。為此，變革型領導一方面要通過企業文化建設、團隊建設和工作重塑等途徑，為下屬營造一種開放欣悅、生機蓬勃的工作環境；另一方面要發揮積極領導力，強化下屬積極情感，善于轉化其消極情緒。

四是防范下屬依賴和被信任的負面效應。通過提倡參與式管理、適當授權等，營造開放、平等和充滿關懷的氛圍，激發員工工作主動性，減少社會惰化和旁觀者效應。同時，感知到過強的上級信任，有可能造成下屬的壓力過重和角色超載。為此，領導應盡量減少零碎性事務由同一被信任的下屬承擔，還應確保工作任務的明晰性和可操作性，從而減少下屬角色模糊和尷尬。

（本研究受到國家自然科學基金應急管理項目[72041002]資助；十分感謝黃健董事長和吳正偉處長的大力支持?。?/p>