得到信任的員工一定會被激勵嗎？

王紅麗

信任一切與懷疑一切是同樣的錯誤，能得乎其中方為正道。

——Geoffrey Chaucer

信任的未來已來

信任的未來已經來臨，只是實踐并非一蹴而就。

古今中外，絕大多數的管理實踐和管理理論都在強調管理者需要給對下屬進行有效的激勵。對下屬充分的信任，就是最有效的激勵手段之一。大量研究表明，員工感知到領導的信任，能夠有效提高其自我效能、自尊心、幸福感等積極狀態，并促進員工更有激情、更有生產力的進行工作，提高自身和組織的績效。

然而，當今時代信任危機頻頻凸顯，信任也就成為最寶貴且值得珍視的“商品”。一方面，全球互聯網信息技術的飛速發展，使企業面臨的環境復雜性、不確定性成倍增加。僅憑企業家以及高管團隊已不足以應對當前環境，必須依靠全體員工同舟共濟。但是，只有當員工感受到組織和管理者對他的信任時，他們才能真正投入工作，積極思考和創造。另一方面，員工的工作需求也在悄然發生變化，他們不再僅僅滿足于基本的物質需求，而是更強調精神上的“被信任”。根據近年來的數據統計顯示，43%的員工認為管理者在利用他們，68%的員工根本不信任他們的管理者。

因此，當雇主和雇員之間的信任缺乏現象日益涌現時，信任已不再是一種解決問題的方法，而是一個亟待解決的問題。

員工一定喜歡“被信任”嗎

組織最佳的管理策略莫過于讓員工知道對他的信任，然而員工是否一定喜歡“被信任”？“鞭打快牛”、“能者多勞”的故事在現實中屢見不鮮。現實工作場景中也經常會出現這一段情景：小李深得領導信任，公司里不管大事小事，領導都要帶上小李，小李經常被忙得團團轉——“小李，這有個項目你跟進一下”、“小李，這有個客戶你去見一下”、“小李，有個文件你去處理一下”……小李終于被折磨得精疲力盡，向領導抱怨：“領導，我太累了，這些事都交給我，我實在忙不過來啊！”領導的回答往往是：“小李，這是公司對你的信任。能者多勞嘛，只有你才能讓我放心。好好干，未來是你的！”

歷史上也存在著許多關于下屬為回報領導信任，而對自身產生不良影響的案例。例如，諸葛亮——中國傳統文化中忠臣與智者的代表，為回報劉備的信任，“鞠躬盡瘁，死而后已”。在劉備彌留之際，劉備對諸葛亮安排后事：“如果劉禪可以輔佐，便輔佐他。如果他沒有才干，你可取而代之。”諸葛亮為報答劉備，“臣敢竭肱骨之力，效忠貞之節，繼之以死。”由于劉備的信任，諸葛亮在劉備死后，盡心輔佐劉禪。同時，為完成劉備遺愿，多次北伐，由于太操心，積勞成疾，最終累倒在工作崗位上，病死五丈原。

上述案例告訴我們，誠然對下屬賦予信任的確能幫助下屬建立積極的情感和歸屬，產生更好的績效。然而，為回報領導的信任，下屬會承受更多的工作和壓力。于是日復一日，那些組織中曾經的“能者”和 “快牛”、 “頂梁柱”，卻慢慢因為勞累過度，導致情緒耗竭、績效下滑等先好后差的現象，甚至對自身身心健康狀況產生不良影響。

這種現象隱藏了“被信任”背后一個重要的問題——管理者有意或無意將那些具備高實用價值的員工篩選為信任對象。一段時間之后，“能者”開始進入對信任的負面體驗中，抱怨上級不斷交代更多的任務。員工極有可能從“舒適區”走向“非舒適區”，被信任不再是一種值得驕傲的事情，而是變得不受歡迎，有壓力甚或情緒耗竭，致使信任策略的效果與信任初衷背道而馳。

而作為企業的管理人員，需要對信任的消極影響進行探究，從而有效發揮信任的積極作用，盡量避免其消極影響，幫助員工和企業積極發展。

下屬可能不喜歡“被信任”的底層思維

表面上看，員工被信任的負面影響僅出自于員工自身的態度和行為，但根源卻是在面對權力和地位較強勢的上級時，下屬如何解讀上級信任。具體而言，下屬在解讀上級信任過程中會產生三種底層思維，這可能導致其產生不喜歡“被信任”的感覺。

底層思維1 下屬認為信任是一種可被交換的商品

信任雖無法觀測，卻擁有與身份和地位等有關的象征價值，這使信任成為可被交換的商品。正所謂“投之以桃，報之以李”，于是，上級信任下屬，這意味著上級認可下屬的能力、品格等，下屬成為了上級的“圈內人”。這樣可以有效促進員工的自信和組織自尊，并且使得員工獲得績效評價、職業發展等方面的競爭優勢。對于員工來說，作為得到信任的交換，員工會自覺或者不自覺地做出有利于領導和組織發展的行為。作為對組織的回報，員工可能會產生更多的角色外行為，比如更多的幫助行為和組織公民行為等。作為對領導的回報，員工會做出更多符合領導期望的事情。例如，作為對強調安全領導的回報，員工會更加遵守規章制度，因而員工會做出更多的安全行為，避免風險行為。

底層思維2 下屬認為得到信任會產生不受歡迎的互惠責任感

給予勝過索取。心理學家丹尼斯·雷根做了一個非常有趣的實驗。首先，實驗者邀請一些志愿者進行藝術品評分活動。在這些志愿者中，有一個實驗助理，該助理會和每位志愿者套搭訕、套近乎。在一部分志愿者評分過程中，助理會暫時離開幾分鐘，然后帶兩瓶可樂回來，其中一瓶給志愿者。而在另一部分志愿者評分時，助理什么也沒做。最后在評分結束之后，該助理對志愿者們聲稱，他在銷售一種新彩票，如果他賣得最多，公司就會給他獎勵。助理請志愿者們幫忙購買彩票。實驗結果表明，被送可樂的那組志愿者購買的彩票數量遠遠多于沒有被送的一組。由此，雷根教授提出了著名的“互惠法則”——即小恩小惠會給人造成“負債感”。這種“負債感”產生之后，會使得人們產生強烈的“我必須也為他做點什么”的償還心里，因此使得人們更容易接受平時大概率會拒絕的要求。

這種“負債感”正如免費禮物理論（Free gift theory）所示，禮物發出的一方會在對方心里建立強烈責任感和虧欠感。特別是當禮物接受方認為禮物不符合預期，不受歡迎的責任感就會產生。免費禮物能引致無形的互惠義務，是因為獲得饋贈的一方有使這種交換繼續進行的互惠動機。僅接受禮物卻不互惠，在道德上是會受到譴責的。一方面，互惠信念根深蒂固，拒絕這種義務可能極其艱難。另一方面，拒絕的后果可能影響雙方關系的可持續發展。

這也同樣適用于信任。信任類似于免費禮物，也是一個包含互惠責任的互動過程。如果下屬感覺自己得到上級的信任和認可，會產生強烈的責任感——“領導對我這么信任，我一定要為領導做些什么”。正所謂“士為知己者死”，員工會因此在心理和行為上更向領導和組織靠攏，即使損害自己利益，也要回報領導和組織。比如，承擔更多的工作負荷（加班），設立更高的績效目標等。

底層思維3 儒家文化下，下屬認為得到信任更是一種互惠壓力

別人對自身的恩惠，會產生一種互惠壓力或者互惠焦慮感，也就是我們平時所說的“人情債”。這種壓力狀況，往往與互惠雙方的權利和地位有較大關系。互惠的潛規則告訴我們，在接受別人的好處后，往往需要以等價或者近似等價的方式償還。如果互惠雙方權利、地位相差較大，那么地位、權利較低的一方會感覺很難對地位高的一方進行有效償還，于是人情債越積越多，無法償還，造成的壓力或者焦慮感也越高。

有一個比較極端的例子，在電影《教父》中，殯儀館老板想為女兒復仇，于是想用錢財請教父出手。但是教父拒絕了金錢，聲稱只想要用友情免費幫助殯儀館老板。老板顯然不想接受這份友情，因為教父是黑社會頭目，作為普通人，殯儀館老板很難去償還這一友情（償還的形式可能是非法的，或者代價極大）。而當殯儀館老板被迫接受這一友情時，其顫顫巍巍的狀態非常形象地表達了其對這種人情債的壓力和焦慮。

互惠的壓力感，也體現在信任與權力的關系中。一方面，這種壓力感體現在信任方實際權力或地位對信任的影響。當一方擁有較大的權力，或雙方地位差異較大時，下屬會更重視來自上級的信任。比如，一句“元芳，你怎么看？”體現了狄仁杰對李元芳的信任，使得李元芳為狄仁杰“屬下定不負大人期望，赴湯蹈火，在所不辭。”

另一方面，當雙方擁有的權力差異越大時，下屬在晉升、機會獲得、薪水等多方面的利益越取決于上級，被信任方越將處于“不使另一方失望”的互惠壓力困境中。在儒家文化中，由于權利距離相差較大，某種程度上上級和下屬甚至扮演著類似君臣父子的角色。這也讓上級的信任在下屬眼里具有更加復雜的意義。

綜上所述，以上三種觀點提醒管理者，信任的互惠屬性，不僅讓下屬產生回報義務感，也同時讓下屬產生了一種珍惜、重視卻又難以拒絕的復雜情緒，這種情緒會使得員工產生較高的焦慮感和壓力。過度推崇信任的重要性與好處、過度鼓勵上級信任下屬，將會存在一定的管理隱患。

信任的陰暗面

根據上文的分析，領導對員工信任很容易造成員工的回報壓力和焦慮。為了消除這種壓力和焦慮，員工往往會積極采取行動回報領導，這些行為的累積很可能造成工作負荷，進而導致情緒耗竭。此外，員工也會在精神上對領導產生回報，產生小集團意識，更加認可領導，忠誠于領導而不是組織等結果。最后，無論是行為還是精神上的回報，都會造成員工自身資源的損耗，對員工自身職業發展目標產生影響。

工作負荷和情緒耗竭。領導對員工的信任，不僅會造成員工精神上回報的壓力，也會造成員工行為上回報的壓力。員工一方面會樹立自身要更加努力的工作意念，另一方面會增加自身的工作任務和內容，員工正常的生活和工作秩序就會被改變。長此以往，員工的壓力不斷被累積，工作負荷量不斷加大，而員工感知領導的期望也越大。久而久之，員工會疲于應付自身不斷提高的工作目標和工作任務，使得自身的時間、精力和資源與設立的角色期望之間產生很大的差異，從而產生情緒問題，造成情緒耗竭。

小集團意識。員工得到上司的信任，往往意味著著員工成為領導“圈內人”，員工處于回報心理會在心理和行為上向領導趨同。這種趨同的結果使得“圈內人”的人際關系單一且固定，會很容易陷入小團體思維，使得小團體中的個體創新受阻，決策偏激，甚至缺乏客觀的判斷。比如，很多時候不道德的領導行為依然會享有員工的支持和信任。比如在《權利的游戲》結局中，龍母做出了屠城這種極端不道德行為，這背離了他們團隊許多部下的意愿，但是眾多部下最后仍然支持和信任龍媽。

此外，在這種小集團意識中，個體的創新意識也會受到很大的阻礙。創新在很大程度上要求個體打破原有范式和慣例，突破常規，但是員工由于和圈內人（領導）的同質性很高，意味著員工受到領導的影響很大，很難突破小集團的舒適圈產生獨立且具有價值型的創新想法，因此創新意識和行為也會相應減少。

偏離職業發展目標。得到上司信任的員工，大多數是屬于“能者”和“快牛”。上司往往會對這些人分派太多的項目，同時員工為了回報領導也會主動承擔更多的任務，并且花費更多的資源和心力去考慮該怎么報答領導。這樣會使得員工留給自身的工作時間和資源變得十分稀少，這種情況下員工會無暇顧及自身規劃、無法尋求自身專業技能的發展，并逐漸偏離自身職業發展目標。

給管理者的建議

管理者需要對信任策略的實施效果有正確認識和分析。授權下屬、信任下屬，讓下屬獨自負責和處理事務是管理者的重要管理策略。但管理者給予下屬信任的初衷和下屬對上級信任的解讀很可能不一致，甚至相反。

管理者賦予信任的同時給員工提供積極的信息。下屬對上級信任的負面體驗，往往來自于員工對這種“交換”的解讀。這種解讀很可能與員工聲譽有關，“領導信任我，我很有能力，不能對不起我的能力和領導的信任”。員工為維護這種聲譽會付出較大的努力。這提示管理者對下屬的信任有可能造成員工心理資源的損耗，因此，在有重要任務時，管理者可以適時提醒員工，他們的能力和聲譽不會隨著一份工作業績的起伏而受到影響，這樣會減輕員工很多不必要的心理負擔。此外，管理者可以定期給被信任員工一份工作反饋。領導對員工具體的反饋更容易被員工記住且接受，也可以真正幫助員工，指導員工，并改善他們的工作。除此之外，這種反饋既可以增加員工的信任感，讓員工產生自己與工作的連接感，提高工作投入；另一方面，可以幫助員工更正確的處理工作內容，減輕因犯錯或工作探索而浪費的不必要的資源損失，從而減少工作負荷。

管理者需要做好員工授權。員工感覺被信任和情緒耗竭之間的關系往往是由于工作負荷較大引起的，如果員工能夠對自己的工作有良好的控制力和自主性，很有可能對這種狀況有所緩解。如果員工能夠感受到對工作的控制感，就可以自由地決定何時、何地、以何種方式開展工作。這樣，既可以使得員工在面臨較多的工作負荷時，能夠自主的、合理的安排自身的工作計劃，減弱工作負荷和壓力對員工的影響。同時，也可以培養員工獨立且客觀處理工作任務的能力，減弱小集團意識對員工思維的限制，保持客觀，或者說重拾客觀。

管理者切忌僅對極少數下屬賦予信任。一方面，信任以稀為貴，管理者往往只會對組織中的少數成員給予信任，而這種倚重帶來的額外任務，會造成這些少數被信任下屬的角色負擔增加。因此要盡量避免由同一被信任的下屬承擔過多零碎的任務。

另一方面，對極少數下屬賦予信任，會產生另一個極端。如果上級只對極少數員工給予信任，那么被信任的下屬會因為信任的獨特性、稀缺性形成膨脹的自我認知，進而產生較高的心理權利感。而這種“自己應該獲得更多所得和特殊優待”的感覺，可能在下屬期望無法被滿足的情況下，進一步增強其反生產行為，損害組織利益。與此相反，如果上級普遍對組織中的下屬賦予信任，下屬就不會認為上級的信任是稀缺的，進而會降低下屬產生不切實際心理權利的可能性。因此，上級應盡量避免只賦予極少數下屬信任。

總之，管理者需要注意到，自己出于好意的信任也存在著一定的隱患。只有當管理者能夠更完整地理解員工被信任的影響后，才能及時發現、調整、控制和糾正員工被信任后可能產生的不良影響，從而更有效地管理團隊和組織。

總結

信任天生的正面體驗及其在各種關系中的積極品質，長久主導了理論界和實踐界的“積極偏見”思維模式。傳統哲學思想與目前大多數研究都認為，上級賦予下屬充分信任對下屬自身及組織是有益的，有信任總比沒信任好，更多的信任會帶來更多的益處。然而信任為員工帶來的負面影響和陰暗面卻還沒有得到人們系統性的認識。因此，管理者和實踐者需要對信任的陰暗面進行探究，厘清其產生原因和作用條件，從而為管理者更好的理解和引導員工信任，發揮信任的積極作用，避免其消極作用，最大程度上發揮信任對員工的激勵作用。