華南地產業多元化競速

易程

頂住新冠疫情防控對經濟造成的下行壓力陸續出臺的“三道紅線”，成為中國房地產業發展迎來階段性變化的標志。隨著一系列宏觀政策不斷完善并正式落地，加之各地樓市調控越來越聚焦細節，房企們在2021年正式迎來生死大考。

“勢”的變化，讓越來越多的房企正在認清現實：一方面，高速城鎮化率帶來的增長邊際效應減少。預計未來五年，中國年均新增城鎮住宅需求將保持在12.3億平方米上下，地產業不再是高速增長，而是穩健增長;另一方面，穿透式監管下包括如明股實債、表內表外等情況都將全部被納入監管體系，房企的財務杠桿遭遇嚴格控制。

在宏觀調控升級至“因地制宜、多策并舉”的精準化管控階段，盡快去杠桿及通過組織布局調整等手段提質增效，已成行業“標準動作”，而通過加速業務方向的轉舵謀求在地產業“白銀時代”延續“黃金時代”的業績及規模，則成為眾多華南頭部房企近年來紛紛多元化轉型的主要訴求。

頭部房企擁有更雄厚的資金及人才儲備，開展多元化的嘗試空間較大。但地產行業在過去幾十年的發展憑借土地紅利、金融紅利帶來的高額回報率及市場規模顯然難以復制，多元化本身在投入增加的同時短期內難以迅速成長為“現金奶牛”，如何拿捏，是各家選擇多元化戰略及路徑時的難題。

“五道紅線”加速房企分化

所謂“三道紅線”，指在2020年8月，相關監管部門召集12家房企召開相關會議，明確了三條政策：剔除預收款的資產負債率不得大于70%、凈負債率不得大于100%、現金短債比不得小于1倍。根據踩線條數，監管部門將房企分成“紅、橙、黃、綠”四檔管理，每降低一檔，有息負債規模增速上限增加5%。房企在達標前，融資將受嚴格限制。

此“三道紅線”原本只指向房地產企業新增融資層面。2020年最后一天，由相關監管部門所發布的一則《關于建立銀行業金融機構房地產貸款集中度管理制度的通知》（下簡稱《通知》），則相當于將開發貸、銷售回款這兩個房地產資金的主要入口也拉上了紅線。

“‘五道紅線一落地，相當于將房企資金的前后門（從金融機構和企業融資）都量化管控了起來。”一家在香港上市的內地房企相關人士如此形容，“精度、力度都在歷次調控中前所未見。”

看似可選的路徑很多，行業內頭部房企的相關探索亦已進行了近十年。以萬科為例：在2012年以前，其專注于房地產開發業務，于2010年成為世界上第一家年銷售額突破千億元的房企;2012年，萬科提出“城市配套服務商”新戰略;2014年開始探索物流、物業、租賃市場等業務;2015年涉足冰雪業務;2016年試水商業運營。2018年，萬科將戰略升級為“城鄉建設與生活服務商”。

進一步細究此輪華南地產企業多元化的脈絡，其起源節點在2018年左右，標志是不少房企啟動更名工作，去掉“地產”“置業”字樣，用“集團”等取而代之。

依照和地產開發業務的緊密度不同，房企們的新動作大體可分為“跨界多元化（也稱“外延式多元化）”和“相關多元化”兩大類，后者也往往被形容為“房地產+”，是大多數房企的主流選擇。

整體而言，各家房企在地產及相關領域尋找新盈利增長點繼續挖潛，目前“相關多元化”主要包括轉向城市更新和舊區改造、養老地產及適老化住區，轉型綠色建筑、向政策性租賃住房轉型及向現代住宅服務業轉型等方面。

表面看來，“五道紅線”正成為房企“去地產化”的助推器，多元化已變成必選項，不少企業也正通過品牌升級、更名等方式擺脫自身的地產業標簽。但產學各界亦有共識：其他業務如不能在房企營收占比中超過個位數甚至超越地產主業，多元化則很難被認為成功。

這也與近年來房企多元化轉型的一個“規律”有關：樓市進入下行周期，房企便強調要多元化;隨著樓市回暖，一系列藍圖則杳無蹤跡。現象背后的原因則是，“到現在為止，還沒有哪家房企找到什么行業比房地產更容易賺錢了。”

這一輪的情況類似：2018年后至今，除少數頭部企業仍在描繪自身多元化前景及持續加碼外，大部分中小型房企在試水多元化時的態度已趨于審慎。頭部企業當中的部分企業，態度亦變得更加審慎，“未來支撐所有新業務的現金流主要來源于開發業務。三年都沒做成的業務，過去可能會再給三年的時間或換個團隊去做，但在今天需要對業務進行收斂和聚焦，應該及時關閉。”

房企試水多元化態度差異的原因多重多樣：一方面，在進入新領域時，“所有企業再次回到同一起跑線上。由于一切歸零，企業原來的優勢與做法都可能不成立。”萬科董事會主席郁亮在2020年下半年的一次會議上曾如此形容。

另一方面，則與資金環境有關。中國地產業“黃金時代”的市場規模足夠大，融資環境異常寬松，房企們擁有充裕的資金來覆蓋試錯成本。隨著“五道紅線”時代的來臨，房企們犯錯的空間被大大壓縮。守住基本盤不被優勝劣汰，成為大多數房企的自然選擇。

分化因此出現：如不做大或積極試水，退守或財務投資，或許可以幫助房企保持業績，但在日顯“紅海”的市場中，此舉將無法真正實現房企的重資產轉型及支撐未來數年及數十年的發展。

物管持續乘風背后

在相關多元化領域，已成長為萬億級行業的物業管理，被各家房企視為兵家必爭之地。業內人士普遍指出：在房企的手心手背衡量中，物業板塊和房地產主業會逐漸呈現出“此消彼長”狀態。

究其原因，隨著房地產行業從粗放開發到精細管理，轉型輕資產成為了不少房企的目標。此外，自2014年彩生活上市以來，資本、技術和商業場景等多重合力，讓物業管理從開發商的附屬，搖身一變成了香餑餑。“風力”之強，使得這一領域在短短數年內就催生出數十家上市公司。

隨著房地產業進入存量競爭時代，至今唯有這一領域讓房企們見到了真金白銀。而居民對于物業服務的品質要求逐漸提升，以及新冠肺炎疫情期間物業在空間服務、社會基層治理中凸顯的角色及商業潛力，也讓這個行業沖上了新的價值高點。

中國物業管理協會會長沈建忠在近期參加活動時曾指出：物業管理行業正不斷突破傳統服務模式，為滿足居民的需求變化研究出新的服務體系，借力科技的創新發展邁向數字化轉型，構建新的社區商業生態，加上資本的助推，更賦予了行業更多的想象空間。

與國外物管主要聚焦于物業服務不同，國內的居住小區目前大多仍采用封閉式管理模式，物業可以直接與業主接觸，離客戶近成為其進行社區增值服務的基礎，亦成為物業股動輒幾十倍市盈率的空間。

“疫情可能會讓線下企業或渠道的數字化過程加速數年，因之前線下渠道是沒有相關的運營能力或經驗的。社區渠道的拓展除面對疫情的應急之需，也讓品牌看到了更廣闊的發展空間，比如以社區為基礎對毛細血管的滲透與基建布局，可發揮快消品牌的線下運營優勢。”國內某知名快消品牌的數字化運營總監解析其關注物業服務及社區的原因。

以碧桂園服務為例：新冠疫情中，碧桂園服務的社區增值服務表現亮眼，2020年初，社區團購業務比2019年同期大概要產生了接近三倍的增長。“我們看到了非常多的業主，對物業公司所提供的服務產生了更多的認知，甚至是依賴。”碧桂園服務首席戰略官徐彬淮稱。

2021新年伊始，國家多個部委的文件再次讓這個行業迎來“開門紅”：《關于加強和改進住宅物業管理工作的通知》指出：鼓勵物業企業向養老、托幼、家政、文化、健康、房屋經紀、快遞收發等領域延伸，探索“物業服務+生活服務”模式，依規申請相應優惠扶持政策。

“物管行業之所以受到資本青睞，第一，它是輕資產模式;其二，它是服務類行業，受政策影響較小，甚至還可以得到政策扶持;其三，在資本市場看來，這是一個全新行業，大家所接受和認可的時間還比較短。而且物管行業除提供基礎的服務外，還有增值服務以及跨行業的服務。”碧桂園服務執行董事兼總裁李長江稱，“此政策標志著政府對物業行業的認同以及（這個行業獲得）政策層面的扶持，毫無疑問是利好，現在是各個物企大顯身手的時候了。”

大顯身手的背后，是各方拓展原有優勢搶占地盤做大規模。東方證券曾分析測算：到2030年，基礎物管物業市場規模達1.7萬億元，行業總規模超過2.5萬億元。

中信證券發布于2020年10月的一份研報指出：在“三條紅線”之下，無論物業板塊是否已經運營成熟，部分房企都急于推動其分拆上市，通過股權融資補充權益。這將顯著改善房企杠桿水平，尤其是資產負債率和凈負債率。

亦有部分人士擔心：隨著物管企業上市潮愈演愈烈，資本市場給予的估值越來越高，甚至遠超房地產母公司，“藍海”可能變成“紅海”。單純依賴母公司，只能給企業提供穩定性，卻不能支撐高速發展的預期。而交易所亦會限定物管公司的關聯交易比例，要求物管公司逐步降低關聯交易比重以降低風險。

而相對積極的觀點則認為：在管面積及商業模式是資本給予物管股票估值的基礎。物管企業若是龍頭房企的關聯公司，每年可輕松獲得大量物管合同，營收穩定且規模大。前者相對可以預期，后者則看企業的拓展是否有效。資本驅動下，物管行業“跑馬圈地”拼規模，行業將呈現出“房企強則物業強”的格局。

目前來看，在規模梯隊內，房企巨頭萬科、融創旗下的物業公司尚未現身資本市場，但這并未阻擋它們的擴張行動。以萬科物業為例：其在2019年營業收入127億元，同比增長29.7%。而郁亮則多次公開表示：萬科物業要做到千億市值才考慮上市。

盤點已經上市的物管企業，自2018年6月上市以來，碧桂園服務是港交所市值最高的物業管理公司。以其為例：為提升在管面積，碧桂園服務近年來持續增加自身的第三方在管面積。截至2019年底，來自第三方開發商的項目所貢獻的收入占比已從成立之初的3.5%上升至11.4%。

為降低對集團的業務依賴，近年來碧桂園服務一直在嘗試拓展多元化業務，甚至跨界進軍保險業務。而這些收購與投資的動作背后，則是其補齊業務短板、完善業務結構的意圖：一方面，在毛利結構中，社區增值服務占比較高，是盈利質量和未來可持續發展的重要因素。另一方面，收并購一直是物管公司的規模擴張武器，碧桂園服務也在不斷尋找潛在的收購標的，以此提升在管面積。

此外，碧桂園服務還于2018年開始與中石油合作推進“三供一業”（供水、供電、供熱和物業管理）。到2019年底，其“三供一業”物業管理業務面積達到84.9萬平方米，實現營收5.25億元，“三供一業”供熱業務面積達到40.78萬平方米，實現營收9.9億元，在碧桂園服務當年的總營收中分別占比5.4%和10.3%，成為除物業管理服務、社區增值服務、非業主增值服務外的新業務板塊。

從農業切入跨界多元化

對于中小房企而言，如能在養老地產、教育地產或社區商業等細分或自身熟悉的領域中深耕，或許仍有機會成為一個“小清新”市場角色。而仍繼續堅持在農業、科技、汽車等延展甚至跨界產業鏈中通過“跨界多元化”來尋找新市場增量，則是騰挪空間相對較大的幾家頭部房企標準動作外的“自選動作”。

總部均地處華南的三家頭部房企碧桂園、恒大與萬科，雖分別以開展做機器人、造車與進軍養豬業等新業務而備受業界關注。而“涉農”業務如同物管業務，均是各家積極進軍的領域。

“我們都覺得需要找到一個和房地產賺錢前景相當的行業，但經驗告訴我們，我們沒有可能找到這樣的行業。”郁亮在2018年底舉行的萬科內部會議上說。他在萬科2018年報的《致股東信》中則稱，“能支持出現千億級企業的實體經濟領域本身不會特別多，尚未飽和、仍有進入空間的更只是其中部分行業。我們至少需要建立六個千億級業務，才能再造一個今天的萬科。”

2020年5月，萬科新設立的食品事業部通過發布招聘信息的形式得以“浮出水面”：萬科于當年3月成立食品事業部，并列為單獨的BU（業務單元）。此外，雖其業務在開展初期主要布局在三大領域（生豬養殖、蔬菜種植、企業餐飲），但本輪招聘重點放在生豬養殖。

2018年起，非洲豬瘟曾重創中國養豬業，使得豬肉價格一度呈現持續性瘋漲狀態。自此至今，地產行業進軍養豬業成為熱門話題。2020年底，一家傳統農業企業的董事長在參加由中國畜牧業協會主辦的“中國畜牧業高質量發展論壇暨首屆生豬產業峰會”時曾如此吐露：“過去一年多的時間，僅從房地產過來跨界養豬的企業就超過1000家。”

萬科在食品業務鏈上的探索已有數年時間。但萬科并未在過去幾年的年報中披露更多信息，無論是農業還是食品，均未作為拓展業務明顯提及，其如何養豬，目前亦尚未公開路線圖。

公開資料顯示：2018年是萬科農業投資較為活躍的一年。當年4月，萬科與深圳市農產品股份有限公司簽訂戰略合作框架協議，約定雙方成立聯合工作小組，推動從田間到餐桌的全程供應鏈建設，涉及新零售及城市食品安全產業、農產品流通綜合產業園區開發、現代化農產品種植養殖基地建設等領域。

宏觀層面，萬科在2018年將其企業戰略由“城市配套服務商”升級為“城鄉建設與生活服務商”，這被外界廣泛解讀為意味著不僅要關注城市，也要關注鄉村，關注城市和鄉村的良性互動。其關注農業、食品等業務并不讓人感到奇怪。

恒大管理層對農業的投入節奏曾一度頻繁，但在2020年左右則出現調整。“恒大率先進入糧油、乳業、礦泉水產業，但經過探索，我們發現一年銷售幾億、幾十億元的產業體量，跟恒大年銷售6000億元的規模是不匹配的。恒大在多元化產業選擇上，一定要是非常大的產業。”其選擇的新方向，則是新能源造車這一重資產投入領域。

總部地處佛山的碧桂園，從2018年起確定了除地產外的兩大新主攻方向：農業與機器人。在前一領域，2018年5月，碧桂園農業控股有限公司注冊成立。在近年經營中幾乎在農業全產業鏈布局，包括研發、育種、生產、加工、物流、銷售等;在后一領域，碧桂園重點圍繞建筑機器人+BIM+新型裝配式，搭建系統化研發體系，進行建筑機器人及相關智能施工設備、裝配式等的研發、生產與應用，同步實施系統化產業布局，以信息化、數字化、智能化為手段，打造全周期的智能建造體系。

同時進行相關多元化及跨界多元化嘗試的大手筆投入背后，碧桂園希望堅持的核心邏輯是圍繞“幸福生活”相關的多元化。因此，在最新的“碧桂園是什么”定義中，楊國強稱其要發展成“為社會創造幸福生活的高科技綜合性企業”。

這也與碧桂園的市場地位所帶來的能力和資源有關。據其2020年全年經營數據：盡管遭受外部環境沖擊，集團及聯營合營企業銷售業績仍創新高。第三方數據顯示，碧桂園全口徑銷售額由2016年的3088.4億元上升到了2020年約7888億元，增幅150.29%;2016年-2019年，碧桂園營業收入由1530.9億元增至4859.1億元，增幅217%;凈利潤則由約137億元增長至612億元，增幅約347%。

從“郊區大盤”制造者開始，碧桂園就并非將自身定位為單純的地產商，而是逐漸搭建起建筑、設計、裝修等一條龍的多維度復合型產業鏈，還提供配套的學校、酒店、超市等服務。例如，受益于配套學校對于銷售住宅的推動，碧桂園的很多社區都引入了學校，經過多年培育，其旗下教育品牌“博實樂教育集團”已于2017年在美國分拆上市。

同樣依靠其自身龐大的社區規模，在物業服務迅速壯大的基礎上，為繼續深入社區服務，2016年，碧桂園進軍社區生活服務領域。作為其旗下社區生活服務品牌，鳳凰優選主打特色生鮮食品、日用品和增值服務。

以地產為基礎逐漸擴張的社區使得前述跨界嘗試不斷累積經驗，逐漸形成了一個正在延展并成熟的多元化共生體系。以農業為例：中國農業的痛點是如何將產品賣出去，賣產品就需要穩定的供應鏈體系。從中國農產品近年來依然受困于“重生產、輕銷售”的現狀來看，從農業下游向上游逐漸打通的模式或能成為解決“痛點”的邏輯之一。在最初版本中，碧桂園進軍農業的相關產品，可借助鳳凰優選的既有銷售渠道實現最初的低成本消費者觸達。

類似做法正成為擁有物業及客戶雙重優勢的地產企業涉農時的標配：在此領域相對成型的案例比如華潤置地，其母公司華潤集團擁有華潤五豐、華潤萬家的銷售渠道，形成了一條產業鏈。而碧桂園的鏈條則更加延展，從育種出發，到“公司+農戶”為模式的中端生產，最后在自有“新零售”終端進行銷售。

受制于地少人多的國情，中國農業發展有其特殊性。此前亦有地產企業進入過類似的健康糧油領域，但最終和其他資金入農的過程類似，結果難言理想。碧桂園為免交或少交“學費”，亦在嘗試新的突圍邏輯：除自主投資外，為成為行業資源的整合者、產業結構的提升者和現代農業的服務者，著力打造科技型、平臺型、國際型農業企業。

據碧桂園相關資料顯示：其在農業領域目前已形成研發服務、智慧種業、現代農業科技園、海外大農業、社區生鮮門店等五大核心業務板塊。在農業領域內打下龐大骨架、布局全產業鏈條后，積極與其他企業進行合作，則是碧桂園在農業領域內謀求突圍的核心邏輯之一：

為布局智慧種業，其已在武漢建立“中國種谷”，推進中國種業發展;與黑龍江省建三江管理局簽訂合作備忘錄，將建設規模達1000公頃的大型無人作業示范農場，推動中國農業機械現代化、無人化發展進程;攜手湖南國家雜交水稻中心，與馬達加斯加共和國共同簽訂了三方農業合作框架協議，助力非洲實現糧食安全。

長期高投入、見效慢，是農業與機器人領域的共性難題。在機器人領域，碧桂園亦選擇了與進軍農業類似的合作邏輯：2019年11月，為打造世界一流機器人研發基地，做全球領先的特種機器人服務商，基于優勢互補、資源共享，博智林與國內外知名高校清華大學、香港科技大學、浙江大學、華南理工大學、東北大學、大連理工大學等深度合作，相繼成立了清華大學-博智林機器人聯合研究院、香港科技大學-博智林聯合研究院、東北大學研究生培養與產學研協同創新基地，充分依托和發揮相關領域的科研創新、成果轉化、人才儲備、資源市場等優勢，圍繞機器人核心部件、人工智能、大數據、智能制造等領域，廣泛開展產學研項目合作、技術創新人才聯合培養、政府科技項目聯合申報等方面合作，推動產業開發平臺建立，共同推進相關科技創新和成果轉化。

在機器人領域，碧桂園將主要打造兩種用途的工業機器人，一種用于建筑工地（博智林機器人），另一種則用于餐廳（千璽餐飲機器人）。其均與碧桂園的多元化邏輯相關：前者旨在提高建筑安全、質量、效率的同時降低成本。后者則通過產地直采模式搭建前端的供應鏈體系，機器人餐廳和單機設備亦能為包括碧桂園社區、酒店、教育、商業項目在內的全社會提供智慧化餐飲服務。

對于碧桂園目前的跨界多元化實踐及其效果，地產研究機構克而瑞曾發表研報指出：碧桂園“三駕馬車”業務相互獨立又相互支撐，一方面可以借助優勢產業賦能，提升地產主業產品與服務的競爭力，抓住城鎮化發展機遇;另一方面多元化業務在地產板塊的支撐下發展難度相對降低，可以增強企業內生增長動力，進而大大降低市場風險和機會成本，減輕企業運營壓力。

“房地產企業轉型或者說多元化已是戰略性問題。而正確的戰略則是把握準‘想做、‘可做、‘能做的交集。‘想做是能為客戶創造價值，‘可做是機會成本低，競爭還沒有來的時候還有機會做，‘能做則是有能力，有基因去做。”在解析本輪華南房企紛紛進行多元化嘗試的邏輯時，一位業內人士表示。

如今看來，前述各家頭部房企們的“想做”新業務愿景已然浮出水面，其是否能與“可做”、“能做”找到理想的交集從而成功多元化，則依然處于“在路上”狀態。