6S管理法在醫院精益管理中的應用研究*

江龍來，郭靜，李彩紅，齊曉芃

(1.航空總醫院，北京市 100012； 2.首都醫科大學附屬北京地壇醫院，北京市 100015)

關注患者就醫體驗、實現最優醫療服務，已成為新形勢下醫療行業發展的新要求。2010年以來，航空總醫院率先在醫療行業引入企業6S 管理法，探索形成了一套行之有效的醫院6S管理推行方法，輔導上百家兄弟醫院推廣應用并取得成效。

1 目的

6S即整理(Sort)、整頓(Straighten)、清潔(Sweep)、規范(Standard)、素養(Sustain)、安全(Safety)六個英文首字母。6S管理法是指在工作現場中對人、機、料、法、環等進行有效管理的一種活動，它針對企業中每位員工的日常行為提出要求，倡導從小事做起，力求使每位員工養成事事“講究”的習慣，從而達到提高整體工作質量和生產效率的目的[1]。

20世紀90年代，青島海爾公司在國內率先引進6S管理法，生產效率顯著提升，產品質量穩定可靠，海爾品牌因此風靡全國，6S管理也由此推廣開來。中國航空工業集團作為生產高品質、高安全性飛行器的大型軍工企業，引入6S管理并進行了有效改良，將原6S要素中容易與“清潔”混淆的“清掃”改為“規范”，且將羅馬文統一改為英文。

航空總醫院(361醫院)作為航空工業成員，2010年2月開始探索將企業6S管理法創新性引入醫院，并把“創三甲、推6S、建一流醫院(361工程)”作為醫院中長期發展目標，切實做到“一把手工程”領導重視、“361工程”職工認可，持續推廣應用并取得成效。

2 方法

6S管理法在醫院的應用必然經歷一個由易到難、由簡至繁、由有形臻無形的過程[2]。航空總醫院在持續十年的6S管理實踐中每一步都遵循“PDCA”，即計劃(Plan)：科學決策、建立組織、明確目標、制定標準。實施(Do)：宣傳培訓、試點先行、全面推廣。檢查(Check) ：常態督導、評價考核。改善(Action)：持續改進。可概括為6S管理實踐的“十大步驟”。

2.1 科學決策

(1)統一思想認識。6S作為“一把手工程”，“一把手”親自抓、親自管，整個領導班子形成合力，才能克服困難、善做善成。(2)堅定態度決心。誓死達成、上屋抽梯，是下定決心推行6S應有的態度，而不能想“一陣風”地搞“政績工程”“形象工程”。(3)科學果斷決策。當領導班子決定推行6S管理后，要讓全體員工都能從思想上和行動上與領導層保持一致，避免出現中層干部“唱反調”或職工妄議醫院決策的現象。

2.2 建立組織

(1)加強組織領導。6S管理組織機構一般包括6S管理領導小組(“一把手”任組長)、6S管理辦公室、6S管理督導員，各部門(科室)推行6S管理小組(負責人為組長)、6S管理聯絡員。(2)明確推進部門。6S管理推進辦公室最好是新設立的獨立部門，或掛靠在醫務處、質控處、黨政辦等強勢部門，辦公室主任要配強(鐵面無私責任心強、踏實肯干執行力強)、人員要配齊(專職人員至少2～3名)。(3)強化責任落實。關鍵是各部門(科室)負責人作為執行6S管理的第一責任人，要使其率先身體力行做好6S，將其推行6S管理的成效與其績效或任期考核掛鉤。

2.3 明確目標

(1)擬定推行策略。初期即明確清晰的6S管理推行策略，有利于將6S管理納入醫院全面管理之中，實現醫療服務、經營目標與6S管理目標相統一。(2)明確目標計劃。一般應先設定總體目標，再根據6S管理內容分解為年度、季度、月度計劃以及各階段計劃，盡量做到人、財、物力都要少投入，尤其要避免勞民傷財式的更新改造(適度除外)。(3)細化分解任務。推行6S管理的具體任務要盡量做到切實可行，考慮技術、經濟、運行等方面因素，既可以定量，也可以定性，方便督導、檢查、評價和考核。

2.4 制定標準

(1)確定執行標準。從2010年開始，航空總醫院借鑒《6S管理評價準則》(Q/AVIC 09301-2015)[3]，結合醫院工作實際，探索建立了一套通過國家標準評審專家認證的《6S管理評價準則(醫療專業)》及其考評細則，可供同行參考使用。(2)推進標準落地。注重借鑒行業標準，但不能照搬照抄，要根據本單位及其所在部門(科室)實際，有針對性地進行改良，變成適合自身可執行的標準。(3)持續建章立制。除了建立6S管理專用制度，其他內部制定的制度規范，比如醫療質量管理制度、病區二級庫管理制度等，都應成為本單位6S管理制度的組成部分。

2.5 宣傳培訓

(1)召開動員大會。主要領導親自動員，講明推行6S管理的目的、意義和要求；主管領導周密部署，闡明組織機構及職責、推進計劃及步驟、考核標準及要求等；主責部門具體落實，宣貫6S管理標準和相關制度等。(2)組織分層培訓。院級培訓可外請醫療系統6S管理專家授課，權威講解6S理念、方法及效果等內容；科級培訓可由醫院督導員(或內審員)深入科室指導，邊講解、邊實操；亦可分批組織骨干“走出去”參觀學習。(3)營造活動氛圍。利用標語、板報、宣傳欄等載體，廣泛宣傳6S理念和方法；利用院報、官網、公眾號等媒介，及時反映工作進展或典型案例；利用知識競賽、流動紅旗、定點攝影比賽等形式，大力營造比、學、趕、超的活動氛圍。

2.6 試點先行

(1)選定試點區域。一般選隸屬不同系統的2～3個科室或部門作為試點，基本能覆蓋整個醫院管理現場的診療區和辦公區，也可選擇“臟、亂、差”問題比較突出的區域試點。(2)打造樣板工程。選定合適的試點區域后，醫院推進部門要集中資源予以支持，派員蹲點解決推進過程中遇到的問題，定置線、分類盒、標識標牌等都要按照樣板制作，以便正式推廣后能全院統一。(3)確認試點效果。試點工作要快速有效，盡量在短時間內集中力量讓試點區域舊貌換新顏。當試點工作進入維持改善階段時，要及時組織驗收、確認效果并總結表彰。

2.7 全面推廣

(1)注重分塊推廣。試點取得成效后，可以按系統或責任區分塊推廣，同時明確分塊推廣的責任部門和完成時限；各部門(科室)可以把不同區域劃分到個人，讓每個員工都有“6S包干區”。(2)注重有序推廣。一般先做前3個S來強化現場管理，再通過后3個S來鞏固和維持現場效果，逐步規范行為并形成習慣。通常習慣的形成是一個長期堅持的過程，從開始的“要我做”到“必須做”，再到“我要做”“習慣做”[4]。(3)注重持續推廣。持續推廣必須建立6S管理長效機制，既要以制度約束人，建立相對嚴格的6S督導考評制度，也要用制度激勵人，建立人性化的6S評比表彰制度。

2.8 常態督導

(1)選擇督導方式。一般可分為：日常動態督導，即6S推進部門不定期深入工作現場，隨時發現問題、隨即督促整改；季度聯合督導，即6S推進部門聯合相關主責部門每季至少督導1次，并將督導結果與KPI考核掛鉤；年度集中督導，即邀請醫療行業6S管理專家每年現場督導或評審一次，并與年度評優評先掛鉤。(2)完善督導流程。6S推進部門要根據督導區域、督導員專業等做好統籌安排，督導前要統一標準、督導中要詳細記錄、督導后要限期整改，并對整改追蹤評價、形成閉環管理。(3)嚴格督導紀律。6S督導檢查不能敷衍了事走過場，督導中既要做到公正、公平、公開，也要結合實際、兼顧人性化，力求做到發現問題不留情面、督促整改多給機會，常態化持續推進6S管理。

2.9 評價考核

(1)明確評價內容。6S管理評價主要是依據相關評價標準核查被評價單位6S工作成果，重點突出對空間布局(動線流程)、環境優化(衛生死角)、物品定置(分類標識)、醫療規范、質量安全、持續改進等項目進行綜合評價。(2)通報評價結果。6S管理評價過程中可以采用“百分制或千分制評分統計法”，也可以采用“不符合項目統計法”，但要注意涉及評價結果排名或評比時，要在評價時針對不同的部門(科室)核查相似點位(項目)且數量相同。(3)兌現評價考核。6S管理評價必須與考核掛鉤，比如與績效獎金掛鉤、與評選評優掛鉤、與中層干部KPI考核掛鉤等，往往其激勵效果更好。

2.10 持續改進

(1)持續標準固化。推行6S過程中形成的制度、流程、表單等主要成果都應及時標準化，以便所有人都能按標準操作，也有利于維持相關6S成果。(2)持續改善創新。持續改善創新是推進6S管理的重要抓手，包括6S制度創新、推進方式創新、改善舉措創新等，比如6S改善門診“一站式”服務、6S規范病區搶救車管理、6S優化醫院預算管理等創新活動。(3)持續改進提升。當評價顯示達到預定目標時，要及時回顧所采用的策略、成果及新的狀況，設定并挑戰更高標準的新目標；當評價發現偏離預先設定的目標時，要及時分析原因并修正之前所定的目標和策略，再進入下一輪的PDCA循環。

3 結果

通過持續十年推行6S管理法的探索與實踐，航空總醫院環境徹底改觀、流程不斷優化、服務持續改善、管理更加規范、品質顯著提升、職工面貌煥然一新。

3.1 6S助推醫院管理邁上新臺階

通過持續應用6S管理，醫院引用企業6S管理標準，結合國內醫療行業特點，歷時十年創制了一整套醫院6S管理標準和評價體系，精心編撰了《現代醫院6S管理實踐》一書，公開發布了經國家標準認證機構評審通過的《6S管理評價準則(醫療專業)》(Q/AVIC 09317-2017)，先后通過了6S管理“達標”“銅牌”“銀牌”現場驗收審核，以及環境安全(ISO14001)和職業健康安全(OHSAS18001)2項管理體系認證。同時，醫院不遺余力在業界推廣6S管理，已輔導120余家醫療機構推行6S 管理，連續舉辦6屆醫院6S管理國家級繼教研討班，并承辦清華大學、北大醫學部等醫院管理研討班6S管理現場教學。

3.2 6S助推醫院服務更加人性化

通過持續應用6S管理，醫院最直觀的變化是診療環境更加整潔舒適，物品擺放更加合理有序，隨時取用更加方便高效，就醫體驗也更加友好便捷，讓患者到處感受到的是無微不至的人性化服務。先后開展無痛分娩、無痛種植牙、無痛胃腸鏡等“無痛醫院”服務項目，口腔科、中醫科、康復科等相繼開設夜間門診，常年在門診開展晨間健康大講堂、診間送溫開水、行動不便老人陪診，還在門診大廳引進鋼琴，定期組織志愿者演奏，用音樂緩解患者病痛、撫慰病人心靈，為患者營造人性化的就醫體驗。為此，2017年獲評全國醫院改善醫療服務擂臺賽“十大價值案例”，2018年獲評北京市首批“老年友善醫院”稱號，2017—2019年連續獲評“全國改善醫療服務行動示范醫院”。

3.3 6S助推醫院發展步入快車道

通過持續應用6S管理，醫院堅持從重點學科、人才梯隊、科研技術等方面助推轉型升級，打造北京亞北區域醫療中心、航空工業所屬醫療系統“龍頭醫院”，先后掛牌成為“中國科學院北京轉化醫學研究院”“中國醫科大學臨床醫學院”等；堅持從職業素養、行為習慣、醫德醫風等方面提升內涵，首批通過北京市大型醫院巡查和“駐院式”執法檢查，先后獲評“衛生部改革創新醫院”“中國醫院質量管理獎(醫療2019)卓越獎”等殊榮；堅持從組織效能、資源利用、降本增效等方面創新機制，健全市場管理、業務運營、績效考核等運行體系DRGs組數637組，CMI權重值1.07。2016—2018年在北京市96家二、三級醫院醫療服務能力管理綜合評價排名中名列前茅，是唯一進入該排名前20位的企業醫院，也是唯一獲國資委“2019中央企業先進單位”的企業醫院。

4 結論

6S 管理法是由日本企業5S管理法演變而來的新型管理模式[5-6]。20世紀60年代，日本豐田公司即提出“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的口號并制定了5S(即“整理、整頓、清潔、清掃、素養”五個羅馬文首字母)管理法，整個生產現場管理模式因此徹底變革，產品質量迅速提升，從而奠定了現代企業精益管理的基礎。這一管理法，通常被認為是用來創造和維護良好工作環境，提升企業形象及競爭力的一種有效技術[7]。

6S管理法已經在國內企業中推行了相當長一段時間，但有人即便推行很多年以后，仍然認為6S管理就是全面的、徹底的“大掃除”，導致產生這一誤區的原因，就在于很多人對6S的理解始終停留在做表面功夫上，推行過程中只會機械地照搬照抄，而沒有與工作實際結合、與人員素養結合，沒有做到持續改進、螺旋式上升。航空總醫院持續十年堅持常態化推進6S管理，始終圍繞醫療服務、質量安全等中心工作，與“三甲”評審、品管圈(QCC)、平衡計分卡等緊密結合，推行過程經歷了從“形式化”“行事化”“習慣化”到“文化養成”四個階段，才最終實現了醫院從粗放式管理到精益管理的銳變。

目前，6S管理法廣泛應用于包括衛生系統在內的諸多領域且成效顯著[8-14]，但將企業6S管理法運用到醫療行業可謂難得的管理創新。因為生產企業大多以流水線作業，崗位較固定，人員流動少，物品易規整，空間也寬敞，推行6S管理相對容易些，而大多數醫院要面對的是人流密集影響秩序、環境嘈雜降低效率、物品凌亂造成浪費、空間有限埋下隱患等困境，對此缺乏有效管理必定會給醫院帶來嚴重危害。因此，借鑒企業6S管理法來規范醫院管理，是時下醫院改善患者就醫體驗、實現最優醫療服務的有力抓手。

國家衛生健康委主任馬曉偉在《現代醫院6S管理實踐》一書的序言中指出：隨著醫改深化，新一輪公立醫院改革全面啟動，固有醫院管理模式和陳舊理念已難以為繼，現代醫院更需關注客戶體驗、更需改善醫療服務、更需著力精益管理、更需注重員工幸福。航空總醫院通過持續十年推行6S管理法的實踐表明，6S管理絕不是“打掃衛生”、搞“形式主義”，而是有助于為患者營造整潔、有序、高效、安全的診療環境，也是有利于醫院規范管理、提高效率、保證安全、助推高質量發展的精益管理方法，值得在醫療行業大力推廣應用。