對EPC 總承包模式的深入理解與探討

宗磊

（深圳市鑫中建建筑設計顧問有限公司，廣東深圳 518000）

0 引言

近年來，隨著國家EPC 工程承包市場法規和規范的相繼推出，工程和施工總承包出現了新的趨勢。業主尤其是政府投資項目已越來越多地采用EPC 總承包的建設方式，確定工程項目的最終投資和最終工期，降低自身對項目技術和管理的難度，轉移大部分風險，并以目標和成果為導向來控制和組織建設工作。在EPC 項目總承包的發展過程中，已被化工、市政、電子等領域廣泛采用，這些行業的建設項目普遍具有以設計為主導、工藝設計要求高、施工技術較為復雜、社會投資巨大和運營管理復雜等特點。隨著大數據、云計算和人工智能的廣泛應用，我們正處在新一輪科技革命的前沿，傳統的建筑產業迎來轉型和增長的考驗以及創新發展的時代契機。

1 EPC 總承包的緣起

在建筑業傳統粗放型的發展模式下，由于行業的數據和信息不透明不對稱，建筑產品的特殊性和項目管理的復雜性，容易造成項目的成本失控，工期延長。上述情況導致業主需具有較高的項目管理能力，自身承擔的不可控風險也很大。采用EPC 模式建造，能實現設計、施工等項目職能部門之間和相關專業之間內部的技術、信息和流程的深度融合，減少了上下游單位職能部門的設置。例如原來的甲方設計部、設計院和總包的技術部由EPC 總承包商歸并為一個技術管理部門，統一組織實施，成為甲方的唯一信息和資料出口，在項目質量、進度和安全等方面具有較強管控能力和推進力度。減少了審批環節和機構重疊設置產生的大量摩擦成本，提高了產業鏈的運行效率，在降低自身管理風險的同時，達到較高標準的工程項目建設目標。

另一方面，業主投資采用EPC 的目的是降低項目管理難度和實施風險，對結果考核和負責，充分發揮EPC 建造的優勢，主要關注于項目全生命周期的總體投資效益。業主對工程關注的重點排序變為T（時間）先于P（質量、性能、功能）先于C（成本）。

2 EPC 工程總承包的定義

EPC 是設計、招采和施工英文三個首字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）的縮寫，與常規意義上的施工工程承包不同，是指由項目的總承包單位（類似于代建，但不含乙方投資）按照與項目開發建設單位簽訂的EPC 合同，對設計、采購、生產、施工、試運行、負責組織驗收、報規報建以及技術研發服務等全部或部分的內容進行總承包，按照總承包合同約定，在與甲方于協作配合和完成度方面可深可淺，并對項目的成本、質量、計劃、安全等全面負責的建設實施方式。

3 EPC 工程總承包模式的理解

3.1 EPC 建造模式是建筑業轉型升級， 走向產業現代化的重要抓手

根據《促進建筑業持續發展的意見》要求，進一步深化建筑行業的“放管服”改革，加快建筑產業升級，促進行業的可持續綠色健康發展。建筑產業政策均以現代化、工業化、城鎮化、綠色發展等為著眼點，并加以大力扶植、加快推動，建筑業現代化是時代發展的必然和企業轉型升級的必經之路。

建筑業面臨建筑品質急需提升，人民群眾消費升級的歷史機遇。建筑作為人民群眾美好生活的重要組成部分，舒適安全的居住工作環境成為人民群眾的迫切需求，綠色環保高品質的智慧建筑是建筑未來發展的必然趨勢。EPC 建造模式是建筑業實現產業升級，創造高品質建筑的重要手段。

3.2 EPC 模式是解決目前行業困境， 面向精細化集約化轉型升級的需要

建筑業長期存在著浪費嚴重、碳排放高、質量水平不高、勞動力不足和施工方式落后等實質性問題。建設工程各方責任邊界不清晰、制度落后、管理混亂不精細，產能過剩，優質產能過少，層層轉包過度競爭導致相互壓價等弊端，已經形成了明顯瓶頸，影響了建筑業的發展。建筑業產值利潤率普遍較低（2%~3%之間），同期世界500 強中的國外建筑企業利潤率大多在4%~5%的水平。我國建筑企業規模不斷在快速擴大，但總部管理能力卻未能同步提升，采用直營式由總部委派項目經理的模式所占比例不高。相反，大量的建筑業企業，采取以包代管總部收取管理費的方式，將主要利潤卻留在了項目上和分包上，風險和責任卻留在總部，這種規模不經濟的現象制約了建筑業發展速度和水平。

建筑業轉型緩慢，經營理念原始、生產方式落后，較少采用固定綜合單價的方式而又長期依賴定額計價方式，造成工程成本計價和核算復雜；缺少內部技術經濟指標定額數據庫，只能粗放式管理；我國建筑業信息化率僅約為0.03%，與世界信息化率平均水平相差近10 倍。

建筑業享受了我國現代化進程的多項紅利：①我國城鎮化發展作為經濟增長的發動機，固定資產持續不斷大規模比例投入；②人口紅利，傳統農業人口大規模向建筑業轉移，提供了大量低成本的勞動力；③房地產市場需求的快速提升以及投資的拉動作用；④全球化和技術發展紅利。上述紅利帶來了建筑業產值的快速發展，但同時僅沖數量規模，不看質量，生產方式落后的問題、轉型的痛點問題沒能從根本上得到解決，利潤被中間渠道和管理的低效浪費殆盡，造成我國建筑企業大而不強的現狀。采用EPC 模式可以對產業鏈各環節重新劃分工作界面和工作崗位，徹底實現建設過程的一體化，業務流程與技術特點和運營模式相適應，徹底解決建筑業邊界不清、碎片化、效率不高的問題，實現生產力生產關系完美匹配，在提質增效的基礎之上，使企業的利潤最大化，實現建筑業的轉型升級。

3.3 EPC 模式是企業重新打造業務價值鏈， 總體戰略布局的需要

核心競爭力（Core Competence）是企業賴以生存，維持長久增長的護城河。企業通過長期市場化競爭，通過企業創始人的使命和愿景，整合企業資源，結合企業的產品和業務模式，能夠持續性地創造專屬價值和品牌黏性，沉淀于企業文化和價值觀中的一種能力與價值體系。核心競爭力是企業內部環境各個不同部分資源系統化集成化有效整合的成果，是企業基業長青之樹的根基。

采用EPC 的模式，將內部協同方式和組織架構重新設計，是一次重新打造企業價值鏈的過程。EPC 總承包企業集團應根據其業務性質特點打造，管理知識密集型和應用技術密集型，重新構建與發展戰略相配的組織和制度。采用簡單的聯合體模式“設計院+生產+施工”或者以“設計咨詢服務”為主的EPC 管理方式，起不到集成集約化的管理目的。EPC 不是一般意義的設計、招采、生產、建造工作的簡單疊加，其已經突破工程管理范疇，上升到總包的集團化協調管理模式和企業發展資源整合規劃的戰略。切實提升總部的管控能力，采用直營式的項目管理模式，以“小前端”的項目級和“大后臺”企業級資源管控平臺為主要發展方向。經測算采用EPC 模式，可以提高企業4%~6%凈利率，疊加常規的凈利率后可達到10%~12%利潤率，這是未來提升大型建筑企業競爭力的最主要抓手。通過向EPC 總承包公司徹底轉型，實現我國企業在國際競爭中獲得優勢地位，立足于世界前沿，完成中國建筑業的歷史責任和產業使命。

3.4 EPC 模式的政策與標準

要實現對EPC 運營成功的綜合把控能力，需在建設項目合同簽訂前或在投標前對合約商務條款中工程量簽證等實操性業務的風險和條約法律相關責權利進行綜合分析和完備認知，才能從源頭規避EPC 項目法律的風險及保障EPC 項目合理的利潤。要充分理解和運用先行已有并實施政策和標準，例如《政府投資條例》《房建和市政項目工程總承包辦法》《清單計價規范》等。總承包EPC 項目支付條件的如何設置的問題，政府不得讓承包人墊資，需要按月度付款，但如何保證在項目運行按月度付款的審批中保證其可操作性，并且做到不違規和不留隱患是需要仔細界定的。常規的商務合約中，政府類EPC 項目如果按節點進度付款，就存在墊資的可能性。深入熟悉和了解相關條款規定后，通過預付款支付工程款，付款周期不超過3 個月的情況下，是可以實現款項合理及合法支付的。

4 結語

本文對EPC 模式意義的深入探討和理念認知上的一次提升。目前在EPC 實際運作方式中，有聯合體EPC 和一體化EPC的模式，聯合體方式又分為設計牽頭EPC 和施工牽頭EPC 模式。在戰略目標控制和戰略實施過程中，如何實現設計在創造過程中在產品品質方面的最大價值，并于招采、施工等深度融合，建立集成化協同機制和流程；如何衡量各部分和職能板塊的創造價值；如何實現項目數據與企業級ERP 的結合，控制企業的外部風險和內部風險；如何建設高效的項目團隊和創新的激勵方式，等等都需要行業從業人員不斷地探索、奮斗。對上述問題的圓滿解決，才是真正完全意義上的EPC。