基于風險控制的EHS 一體化管理體系構建和應用分析

徐志忠

（上海優高雅建筑裝飾有限公司，上海 201100）

0 引言

大多數組織多年來一直以某種形式管理著安全和環境相關的風險事件。然而，人們越來越認識到，使用系統的方法記錄、調查和分析跨多個學科的具有一定風險性質的事件，可以更主動地了解整個企業的經營過程中所處的風險氛圍和實際困難，提前統籌、科學開展一體化的風險規劃，穩定實施具有規律性、創新性、針對性強的風險管控措施，才能最終提高企業的發展效率和長期可持續性。

1 風險控制的EHS 一體化架構

風險控制體系也被稱之為一體化管理體系，在風險控制管理的體系價格中，我們有著多種多樣的管理模式，這些不同的管理模式就需要對目前的管理要素進行深入分析。然后結合目前的管理模式，對現在存在的管理問題進行深入探討，結合目前的環境管理要求，進一步得到職業健康以及職業的相關工作標準，在實際的管理過程中，還需要利用一定的循環管理模式，進一步結合目前社會責任體系的架構，將目前的實際管理進行完善，融入每個工作人員的設計流程，通過這樣的模式才能夠進一步達到一體化管理的目標。在以上的工作流程完善了之后，然后再利用績效考核的模式，進一步完善每個人的規模以及每個人的績效管理標準，這樣可以提高實際的管理水平，明確管理的方向，保障每一層的管理都能夠得到落實。在實際管理的過程中，需要將工作內容和工作程序進行有效區分，我們在具體的工作流程里，首先要找到當前崗位的工作職責，根據風險管理的相關標準做好風險的評估。為進一步落實風險管理的評估準則，需要建立一定的流程，根據目前存在的問題，完善工作的要求，進一步優化工作人員實際的管理價值，在整個管理的過程中，也需要對目前的管理流程進行深入分析。特別是要針對目前的管理績效進行深入的分析，結合目前工作化的水平來調整，讓人們能夠感受目前的管理模式，一體化的管理水平都離不開管理的部門協調。在工作小組的監督下，進一步發揮小組的工作職能，讓每個工作人員都能夠擔負起自己的責任，根據目前風控小組的職責，對這些風險的結果進行深入的分析，然后找到信息之間存在的差異，將這些風險管理進行深入的評價。風險管理的標準是多種多樣的，我們要針對目前風險管理存在的問題進行探討。首先可能會遇到風險管理的具體流程，然后在風險管理的過程中也可能遇到績效評價的模式，無論是面臨哪一種情況，都需要對風控進行探討，把風險監控與業務進行區分，根據績效管理的不同，對這些不同的風險來進行評價，在當前風險管理的實際流程中，進一步完善領導小組的職責。目前在風險管理的流程中還包括了多種多樣的收益，這些收益。可以和經營的成本相關，也包含一些其他的有利因素，在風險的預判標準中，離不開這些基本業務的規劃，更離不開基本的標準，在實際管理的流程中，需要對公司業績進行深入分析，結合當前的管理水平來調整。

隨著中國工業化進程的完善，國內EHS 相關法律法規和標準規范的逐步完善，EHS 管理在中國的重要性也愈發凸顯，很多國企也設置了專門處理EHS 事項的部門或者配備了專門的人員，成體系落實EHS 管理工作。如集團旗下的全資子公司，會借鑒《COSO 內部控制整體框架》和《COSO 企業風險管理整體框架》，通過對XX 公司的訪談、控制、測試的方式，梳理出現有的流程體系，并對其進行優化和編制，形成《內部控制手冊》，實現持續健康發展。

國有企業的管理指引文件、內部控制規范是由國資委政策法規局主導制定的，反映了監管部門對制止國企違反法律法規底線的考量。央企管理牽頭部門應當于當年底總結管理工作情況，起草年度管理報告，經董事會審議通過后報送國資委。內部控制規范是由財政部等五部委聯合制定的，反映了監管部門對企業提升資源配置效率和防范經營風險能力的關注。根據相關規定要求，央企必須每年5 月31 日前向國資委報送內部控制評價報告，同時抄送派駐本企業監事會。

其次，質量管理體系（QMS）、環境管理體系（EMS）、職業健康安全管理體系（OHSAS）三個管理體系的管理原則、體系結構、總體要求一致并且相融合，企業應遵照體系管理一體化的整合要求，運用標準中所提供的管理思想、管理要素和體系運行模式，制定出過程管控規范、工作流程高效的管理措施。通過體系策劃、要素控制和績效元素改進，為企業提供合格且能持續改進的新一體化管理體系，促進顧客、社會、組織開展相互協調，達成新的管理目標。在企業集團內部的環境健康管理過程中，我們需要對企業各項標準進行深入分析，風險管理就是其中一個重要的因素，所有的企業內部都需要圍繞這個條件來開展，在實際的管理流程中，還需要結合當前的內部標準來進行控制。如果遇到企業內部的風險控制問題，需要專業技術人員來進行調整，不斷提高企業內部的實際管理水平，在企業內部的實際管理流程中，可以結合當前的管理模式對這些業績進行探討。企業通常都有多種多樣的管理流程，在實際的內部標準建立流程中可以結合當前存在的現狀來進行分析，標準的控制在當前的建設標準下能夠得到更好的應用，進一步提高了實際建設的水平，到人們理想中的內部控制狀態。企業的內部控制項和一體化的建設來進行結合。建設標準也需要依靠一定要起內部控制方法，我們在這些基本的內部控制時可以結合當前的企業情況。然后再調整具體的管理細則。

2 風險管控

2.1 國有企業

大型地方國有企業集團及其子公司已經建立起法務管理體系和內控管理體系，并正在積極推動管理體系建設，但大多沒有建立全面風險管理體系。一般地方國有企業的法務管理、內部控制大多處于初始階段，子公司尚未開展法務管理或內部控制。一般地方國有企業尚未開展管理和全面風險管理。企業內的管理體系各自為政，以整合的方法來統一管理，不是一件新鮮的事。從概念上分析，內部控制也有監督評價的內容；內部審計是對內部控制、風險管理與治理進行評價，確保組織正常運營，保證不偏離公司目標。能防控一些非正常業務行為，即防止風險行為的發生，前提又是了解企業內的正常業務行為。這無疑又是一個主觀和客觀相結合的產物。因此，理解企業的環境，理解企業利益相關方的期望和需求，特別是拆解企業的業務流程，是正確開展各項風險管理活動的前提。在、內控等相關指引文件中，均強調了管控工作要“融入業務領域”“嵌入業務流程”等。不管是管理，還是內部控制，或者風險管理，都極為重視企業高層的作用。管理，強調職責就是要求落實企業的內部管理需要將一體化管理和內部管理進行有效的區分，一體化的管理流程往往都離不開企業內部控制制度的支持，在這個建設的歷程中，我們可以將董事會以及風險控制部門來進行協調，健全目前的內部管理控制制度，有效實施風險管理的計劃。在實際的管理流程中，我們可以調節集團內部的管理模式，針對目前內部控制存在的問題，提前做好審計的判斷，針對目前判斷中可能會出現的風險情況，然后來進行深入分析，進一步提高決策的科學性，為人們的科學決策奠定良好的基礎，優化了整體的管理工作。

一體化管理戰略的成功依賴于企業內部活動而不是外部的資源，有時要付出的成本比外部尋找資源更加昂貴。內控是點，風控是線，內審是用線把點串起來組成面。內部控制制度要有效調節短期的目標與長期的目標，將二者進行有效的統一，針對目前國家和職工存在的問題，進一步分析管理的標準和管理的細則，結合當前實際的管理模式，進一步改善不合理的制度，可以探討更加的國有企業管理模式形成較好的發展態勢，部門負責人競標上崗、中層副職及以下人員雙向選擇，總部部門從18 個精簡為11 個，總部人員編制由144 人減至86 人，中層管理人員從239 人減至192 人。競崗競標“選對人”，用“對的人”分板塊牽頭業務重組，保證改革順利推進。2019 年上半年實現營收59.36億元，同比增長13.21%，營收增長在海南31 家上市公司中排名第一。

2.2 民營企業

作為商業銀行、保險公司、證券公司、基金管理公司、上市公司的民營企業以及一些走在改革前沿的大型民企（如華為等），也已經全面開展了法務管理和內控管理。不過，能開展全面實施系統化風險管理的民營企業很少。

征集、評審、確定一體化管理方針，制定符合方針要求的體系目標和指標。體系的方針是一個組織最高管理者對職工、顧客和社會公眾的承諾，也是企業一段發展時期的宗旨和方向。因此方針應在廣泛基礎上進行征集和評審，最后經最高管理者批準發布。一體化體系方針可以是按質量、職業健康安全、環境和測量分別制定，也可以是多個體系進行高度精練形成一個總方針。

3 結語

企業全面風險管理的三個維度即成本、風險和質量的全要素化管理。各類企業應依據企業性質、規模和風險評價準則，選定合適的評價方法，定期和及時對作業活動和設備設施進行危險、有害因素識別和風險評價，向實現符合性、有效性的方向轉變。在新時代只有不斷主動強化風險管理的主控意識和措施科學落地，才能提高企業整體綜合管理效率，提升依法管理現代化企業的能力。