中國人民大學 北京 100872

日本經營之神松下幸之助說過，“企業即人，企業最大的資產就是人。我們學習管理企業，不如學習如何管人。因為做事的是人，說話的是人，給我們帶來利潤和虧損的也是人”。酒店行業是勞動密集型行業，對于人的依賴十分明顯，即便未來AI 人工智能、機器人等實現量產投入運營，也離不開對操作機器的人的培訓，更何況機器人還是機器，不是人，顧客對與人的交流、被人服務的渴望還是無法完全被機器取代的。W 集團秉承“嚴格的訓練是嚴肅認真的事”的信念，對集團旗下酒店提供豐富的培訓資源和嚴格的訓練。

1 W 酒店集團背景信息介紹

W 酒店集團是全球規模最大、業務最多元化的酒店集團之一。截止2020 年12 月底，集團在全球共經營20 個品牌，9，000 余家酒店，會員數超過八千萬。

引入大中華區的12 個品牌，從奢華、高端、經典、潮流、生活方式、中高端、智能到惠選，定位清晰、市場覆蓋全面到位，為不同消費群體提供多樣化的酒店選擇和非凡的體驗，有效確保集團使命的達成。

W 酒店集團之所以能取得今天的成就，得益于一整套全球策略的指引。三大策略重點：質量、科技和市場營銷。要達成集團使命，首先必須保證質量。對單體酒店而言，無論是硬件設施還是軟件服務，都應當符合集團品牌標準，而這離不開企業文化、系統和科技的支撐，也離不開集團化培訓的支持，從而保證集團服務標準和工作模式的有效執行。W 酒店集團提供一系列系統工具和資源支持酒店運營，并且利用其強大的全球市場營銷系統及會員計劃，為加盟酒店帶來更多的客戶及收益[1]。

2 W 酒店集團大中華區培訓資源簡介

2.1 企業大學

時光倒轉回2014 年8 月，W 酒店管理學院及其學習管理系統上線。彼時，集團第一次擁有集成的學習基地；2019 年12 月，W酒店管理學院正式升級優化，更名為W 大學，為集團旗下酒店提供全新的學習體驗。

W 大學與眾多企業大學性質一致，以集團高級管理人員、內部專家、專業培訓師及特邀嘉賓講師為師資，借力集團全球合作伙伴，美國飯店管理協會教育學院資源，通過混合式學習（Blended Learning），線上網絡課程、精選讀物、專業視頻、音頻、最佳實踐分享；線下區域培訓班、實戰模擬、互動教學、姐妹酒店間交叉學習等實效性教學手段，為集團及旗下酒店培養中、高級管理人才為目的，滿足團隊成員持續學習需要的一種培訓體系。相較于W酒店管理學院，W 大學的優勢可以歸納為：

更便捷的學習路徑：開通W 大學線上學習賬戶的團隊成員，一鍵登錄即可訪問W 大學。

更清晰的課程分類：首先，按照集團總部、管理型酒店、特許經營酒店分為三大類；其次，按照部門分類，如財務部、前廳部、餐飲部等；再次，按照個人（員工）、領導（有直接下屬）分不同的學習路徑。根據相應路徑，即可便捷地找到適合自己的課程。

更全面的知識技能：線上課程有實時網絡在線培訓及其錄屏回放，還有精選讀物、專業視頻、音頻資源；另外，集團培訓發展部還定期組織線下區域培訓班，全面涵蓋了系統操作、員工專業技能培訓、顧客體驗、市場營銷、收益管理、服務文化、酒店運營類、領導力等知識、技能的培訓。

更高效的跟蹤管理：其一，集團培訓發展部可以跟蹤監控旗下所有酒店的培訓參與情況，精確到每一個酒店，每一個賬號，參與了哪些課程，登錄的時間、學習時長。根據培訓參與度，適時提醒，以便最大化利用集團培訓資源，助力酒店運營；其二，酒店管理人員（有直接下屬），可以一鍵查詢其下屬的學習情況，為其管理提供量化的參考依據。

2.2 培訓體系

通過多年的實踐積累，形成了主要以美國集團總部開發培訓系統、研發課程；大中華區集團培訓發展部篩選、本地化培訓資源并進行推廣；酒店培訓負責人根據酒店實際需求、培訓預算等因素，個性化對接集團培訓資源；各部門培訓員負責培訓落地的縱向培訓體系。

課程體系分入門基礎、技能培訓、核心勝任力到領導力進階四個層級，參見下表：

2.3 課程設置

2.3.1 線下課程

包括區域培訓班、新酒店預開業、定制培訓等。

集團培訓發展部制訂年度區域培訓班計劃，平均每個月1-2場，每場為期1-2 天。區域培訓班在集團旗下遍布全國各地、交通便捷的酒店中挑選一家作為舉辦場地。目前區域培訓班課程分為五大類，包括顧客體驗類課程，如；《客戶服務管理》、《服務文化》、《培訓技能》等；領導力課程，如：《總經理認證》、《督導技能培訓》等；酒店運營類課程，如：《質量檢查培訓》、《前廳運營》等；市場營銷類，如：《銷售技能》以及收益管理類，如：《收益管理培訓》。另外，除了以上自主研發的課程，集團培訓發展部還會采購一些經典的版權課程以豐富培訓資源。根據W 酒店集團質量檢查標準要求，每個酒店每年至少參加兩門線下培訓班。

除了年度區域培訓班的開展，針對籌備開業酒店，相關職能部門將赴酒店現場，提供預開業培訓。培訓內容主要包括：強化企業文化共識，介紹W 酒店集團運營中的眾多系統工具、資源和品牌標準，以便酒店在日常運營中最大化地利用這些功能。這些工具和資源的有效引入將對確保酒店的持續成功起到重要作用[2]。

定制培訓：

如果以上常規通用課程仍無法滿足單體酒店實際需求，酒店可以直接聯系集團培訓發展部，通過前期溝通、診斷培訓需求，提供“量身定制”的培訓解決方案。

2.3.2 線上培訓

集團大中華區培訓發展部按季度制訂網絡在線培訓日程，通過思科網迅（Cisco Webex）系統與旗下所有酒店“互聯互通”，實現實時在線培訓。錯過實時在線培訓的學員，還可在學習系統上收看錄屏回放。平均每月4-5 場，課程時長45 分鐘左右。內容覆蓋面廣、受眾廣、時效性高、性價比高。

另外，線上學習資源還有來自美國總部的課程（英文為主），集團戰略合作伙伴美國飯店管理協會教育學院等平臺的輸入。

3 未來發展的10 個構想

3.1 單體酒店培訓需求與集團培訓資源的對接

單體酒店總感覺集團提供的常規、通用類課程，太過理論化，實用性不強，不接“地氣”，觸不到酒店實際運營的“痛點”；集團總部的培訓負責人應當思考如何與單體酒店對接，真正實現培訓的價值，助力酒店績效改進。

需求與資源要對接，首先應做好的是培訓需求調查與分析。目前，集團與旗下酒店的培訓需求調查與分析主要有兩個渠道：

一是線上問卷調查，直接詢問“開放式”問題，如：“您還希望聽到哪些網絡在線課程？”，“ 今后您還需要總部提供哪些培訓？”。這種方法收集的反饋優點是直接、真實，但缺點是過于分散，范圍模糊，比如，有的需要英語培訓、如何做微課，有的需要專業技能培訓（沒有具體到哪方面的專業技能），有的需要服務技巧（沒有具體到哪類服務技巧）。筆者認為，針對這些缺點，這個渠道未來需要改進的重點在于“兩個精準”。其一，問卷調查提問的設計需要更精準，除了“開放式”問題之外，可以加一些“封閉式”問題，如給定范圍，列出具體的服務技巧類課程名供挑選，同時添加一個問題，目前工作中的具體“痛點”是什么？其二，問卷調查的對象需更精準，由部門培訓員、部門負責人收集過濾后提交酒店培訓負責人整合，再由酒店總經理根據酒店年度培訓預算審核后提交給集團培訓發展部。經過這樣的逐層篩選，有助于提高集團制訂年度/季度培訓發展計劃的針對性和實用性。

二是與集團運營支持部溝通，通過運營支持總監了解酒店培訓需求，因為運營總監們是集團最直接與旗下酒店聯絡，最了解酒店運營的管理人員，他們從運營的角度提供的專業意見和建議，對培訓內容的選擇和開發有指導意義，更有助于提升培訓對運營以及績效改進的影響。

根據以上兩個渠道的反饋，培訓與發展部在現有資源的基礎上，持續更新優化，自主開放或對外采購新課程，充實培訓資源庫。

3.2 酒店經驗萃取與案例開發

集團培訓發展部目前除了持續更新優化常規通用課程外，還對外進行采購版權課程。誠然，經典的版權課很專業、很高端，但也存在著與酒店實際運營脫節，以及費用相對高昂的問題。針對這一問題，筆者的思考是最大化利用內部資源，利用旗下各酒店自己的經驗，互相學習，借鑒兄弟姐妹酒店的最佳實踐，可能是最直接、最實用的學習資源。正所謂“他山之石可以攻玉”。未來，集團牽頭引導，在自己旗下眾多酒店中萃取經驗，開發案例[3]。

3.3 區域培訓資源共享

一方面，酒店行業勞動力成本過高，另一方面，人才缺乏，有經驗且能勝任培訓經理（專職講師）一職的人才更是難覓。筆者認為，W 酒店集團也可以按照區域劃分，選拔出區域培訓發展經理，實現區域培訓資源的共享。

3.4 培訓與發展相結合

由于W 酒店集團以特許經營為主，招聘、晉升、調動等人力資源相關事宜均由單體酒店業主方自行管理，旗下各酒店相對獨立，故人才發展（繼任者）計劃沒有真正實現集團化。多年來，隨著集團的擴張，酒店數的激增，集團需要開始著手制訂內部人才發展（繼任者）計劃。根據酒店實際人才需求制訂發展計劃，在發展計劃的基礎上打造培訓方案，以保證集團旗下酒店的人才儲備、調配和知識、技能的傳承。坦率地說，目前W 酒店集團的培訓除了與質量檢查當中的幾項指標相關，并沒有與獎金或晉升直接掛鉤。因此，對于員工的激勵或約束力度不充分。這需要與人力資源管理整體設計相結合。

3.5 培訓師資的拓展

目前W 大學的師資力量還是不能滿足酒店日益增長以及快速更新的培訓需求。應當借鑒互聯網思維，內容來源的OGC、PGC和UGC。因此，師資的拓展可以從以下幾方面著手：

UGC（User Generated Content），即用戶產生內容。主要針對技術操作類培訓，如：前臺辦理入住/退房手續、餐飲服務、客房鋪床等。需要在酒店一線團隊中找培訓師，即。平時是他們使用、操作的最多、最熟練，所以需要他們總結開發課程，制作課件，上傳總部，由總部篩選、精修，最終在集團范圍推廣共享。

PGC（Professional Generated Content），即專業產生內容。主要針對人際技能提升，如：管理類、市場營銷、溝通技能等。酒店內的管理人員、市場銷售總監、人力資源總監往往比職業講師更有實戰經驗、更“接地氣”。集團培訓部可以根據酒店培訓需求，征集講師、篩選課件，并幫助講師優化課件，提示講課技巧。講師試講后，根據學員反饋，決定是否在集團范圍內推廣其課程。

OGC（Occupational Generated Content），即職業產生內容。集團職業培訓師數量畢竟有限，可以在市場上篩選職業講師簽約合作，作為一種補充。

3.6 移動端開發

目前依托W 大學的在線學習系統（以PC 瀏覽器端為主）提供海量網絡在線課程，但由于服務器在境外，且操作系統及用戶界面均為英文，大中華區用戶體驗不是很友好。我國的移動端走在了世界的前端，大中華區培訓發展部需要著手推進適合大中華區學習習慣的移動端的的開發。尤其是受這次新冠疫情的影響，線下培訓近乎停滯，培訓戰略重點轉移至線上，同時，90/00 后逐漸成為酒店業的主力軍，對更加便捷的移動端學習的要求顯得尤為突出。

3.7 培訓評估

按照柯氏四級評估模型，現在集團提供給酒店的培訓，更多的是停留在第一、二級，即反應評估（Reaction）：評估被培訓者的滿意程度和學習評估（Learning）：測定被培訓者的學習獲得程度。未來在更深層級，即行為評估（Behavior）：考察被培訓者的知識運用程度以及成果評估（Result）：計算培訓創出的經濟效益，與酒店培訓配合，設計更全面、科學的系統支撐。例如：培訓前，酒店需要明確培訓需求及培訓期望；培訓中，主要由集團培訓發展部做第一、二級的評估；培訓后，更多需要酒店培訓負責人和參訓學員所在部門負責人進行行為評估和成果評估的跟進、反饋，集團培訓發展部負責督促監督及收到反饋后的持續改進。

3.8 校企合作

由于酒店行業勞動力的缺乏，勞動力成本的持續升高，對實習生的需求很大，各酒店及酒店集團之間陷入了實習生資源“爭奪戰”。幾大行業領先的酒店集團紛紛開啟“校企合作”模式。一方面，高校酒店管理或旅游管理學院專任教師到酒店掛職，增強實踐認知；另一方面，酒店安排部門負責人走進教室，為學生們分享現實崗位中所需具備的知識和技能，同時邀請學生們走出教室，沉浸到酒店日常運營中，直接面對客人，開始真正的實習體驗。

3.9 交換學習

憑借集團化優勢，利用W 酒店集團在全球“行之所至，無處不在”的規模，集團有能力為旗下酒店提供交換學習的機會。除了大中華區個酒店之間的交流，中國酒店的員工可以自信地走出去，國外的同事也可以來中國。同時，W 酒店集團也在準備類似China Ready 的培訓材料，為國外的酒店提供培訓，讓他們準備好為中國旅客提供非凡體驗。

3.10 市場化

這將是對培訓發展部門未來動向的大膽設想，即所謂“革自己的命”。目前W 集團對于培訓發展部已經有創收考核指標，比如線下區域培訓班、W 大學線上學習系統等均為收費項目。但由于有集團這把“大傘”的庇護，收費相對強制化。然而，無論個人意愿如何，庇護和強制化終將被市場化所替代，集團培訓發展部也終將走入市場，直面競爭對手（市場上已有的相關培訓機構），被客戶（酒店）對比、挑選。因此，集團培訓發展部人員就要時刻具備危機意識，了解市場，務實創新，有一天，自信地把自己推向市場，成為盈利部門。

4 結語

W酒店集團進入大中華區十五年拓展期間，培訓工作從無到有，從最初的新員工入職培訓，全盤漢化美國總部通用類課程，到結合本地酒店實際情況自主開發技能類、管理類課程，逐漸過渡到“領導力培訓”與“運營類培訓”并重，旨在最大程度助力酒店運營、績效改進、人才發展。