淺談建筑工程項目全生命周期的成本管控

丁丹

浙江喬興建設集團有限公司 浙江 湖州 313000

引言

信息化時代的飛速發展，建筑企業之間的競爭日趨激烈，要想于企業生存發展難度日益增大的今天，維持建筑企業的生存與發展，除了不斷提升技術水平外，更應著眼于項目全生命周期成本管理工作的研究。

1 全生命周期成本管控概述

項目的整個生命周期是指任何一個項目都會經歷一個從無到有的生命的過程，即從項目的立項到項目的拆除報廢的全過程，在這一階段上建設項目，經歷了從產生到消亡的全過程，這個過程包括了項目立項、目標建設、可行性研究、立項設計、施工運營和拆除整個過程。全生命周期成本管理將傳統模式下的成本管理工作的完整性進一步提升，擺脫傳統模式下成本管理工作的局限性，擴大成本管理工作范圍，確保成本管理工作的規劃與執行相一致。推動企業更好地實現財務管理轉型，通過全面的全生命周期成本數據信息的收集整理，幫助企業財務部門及時掌握企業當前項目開展以及落實情況，從而為企業管理層提供有價值的決策依據，避免企業內部出現決策失誤的狀況[1]。

2 工程項目管理現狀與創新原則

工程項目管理的現狀，我國整個建筑行業雖然在不斷地發展，管理水平在不斷提高，但是在現代的國際社會當中，我國的建筑業還存在著一定的差距，必須要進一步加快我國的管理化水平的步伐，改善不足之處，增強創新管理的觀念以及理念。從整體上看，工程施工人員的創新管理觀念以及可持續性發展的觀念排除共享，在建筑關系中往往存在著一些問題，沒有考慮到設計與社會環境條件的適應性，并沒有考慮到該建筑的獨特性所在，不把重點放在進一步的可行性上，在施工的過程中存在著較大的問題，主要是對環境的影響較大，資源浪費的情況較嚴重，回收資源利用率較低等問題。

我國的創新原則，由于我國管理創新的最終目標是創造利潤，而利潤的創造以及實現只能通過市場交易來實現和進行，所以，管理創新應該遵循著市場的變化而變化，同時管理創新所產生的增值產品，要進一步通過相關的部門合作協調形成。

3 全生命周期成本管理策略

3.1 強化成本管理意識，樹立全局觀念

建筑企業內部對于成本管理工作的認知不夠全面，淺顯的認為隨著數量的提升，企業內部資金成本便會降低，與此同時企業內部經濟效益也會提升。因此部分企業在進行成本管理工作的過程中，將側重點放在降低生產成本之上，沒有樹立全生命周期成本管理理念。企業管理層無法通過完善的成本管理信息，為企業發展制定合理的規劃。企業員工在實際的工作推進過程中，通常是依靠上級命令進行任務的完成，并未樹立自己的成本管理理念。

3.2 科學的構建全生命周期成本管理目標體系

企業應當借助先進的信息化管理手段，對企業實際業務開展、經營管理以及市場經濟形勢進行充分的分析，樹立科學合理的成本管理目標；在目標確立之后，根據產品全生命周期中的重要環節進行成本管理目標的分解，確保成本管理工作落實到各個環節之中，避免在企業內部出現成本模糊地帶。將全生命周期成本管理目標進行細分，有利于企業成本管理目標的落實，同時也能為績效考評、信息數據收集整理等工作提供著力點，避免企業內部管理上的假大空。建立健全成本管理機制，規范工作推進流程，通過完善的制度幫助員工在實際的成本管理工作推進過程中更好地實現有據可依的狀況，約束管理員工行為。結合科學手段對企業所收集整理的財務信息數據進行評估分析，將理論與實際更好的結合。引入作業成本法，在嚴格遵循企業發展戰略目標的基礎之上合理配置各項資源，更好地實現成本控制，推進企業全生命周期成本管理工作的落實。

3.3 結合全面預算，推進全面成本管理模式

企業應當充分意識到全面預算管理工作對于企業經營發展的意義，在落實全生命周期成本管理工作之前，結合完善的全面預算管理機制，進行成本編制工作，實現全面預算管理與全生命周期成本管理工作的有機結合，確保企業全員的參與度，建立健全企業內部監督管理體系，實現預算編制與執行相一致，確保成本預算工作的科學性以及合理性。擴大成本管理工作范圍，更好地實現其全面性。將成本管理工作由傳統模式下擴大至工程的全生命周期，通過對各環節的監督管控，更好地幫助企業規避成本控制工作推進中的風險，提升企業的市場競爭力。

3.4 完善監督管理機制以及績效考評機制

企業應當設立獨立的監督管理體系，更好地提升企業內部員工對于成本管理工作的重視，對成本管理工作的推進情況進行統一考核評估，充分利用信息化技術實現產品全流程的監督管控。根據成本管控目標，將責任進行細化落實，確保企業在推進全生命周期成本管理工作的過程中各環節有監督。將成本管理工作完成情況作為考核依據，制定合理的考核指標，完善企業績效考評機制，促進成本管理工作目標的有效實現。通過完善的獎懲機制，進一步調動企業員工工作積極性，實現全生命周期成本管理工作的更好落實。在抓進度質量的同時，應該嚴格抓施工成本核算管理，創造良好的社會經濟效益，因此改革現行的成本核算管理體制，對公司各項目的成本核算實行統一委派，集中的管理，不定期的輪崗，定期的輪崗，定期或不定期地進行學習交流，激勵競爭上崗等措施，使工程項目成本核算員切身利益的與工程項目分離，才能夠進一步建立健康有序的成本管理，核算工作程序。成本核算員要對施工的過程中產生的與施工成本相關的工程變更項，以及辦理簽證手續，定期地向公司經理部門上報審核，以便準確地控制施工成本并且掌握施工的情況，防止給工程竣工結算時造成不必要的損失。

3.5 提升造價人員的綜合素質，提高成本管理水平

利用全生命周期成本管控的方式來增強建筑的自身價值，要重點關注對于造價人員的培養，增強工作人員的專業素質，使其在日常的工作狀態下發揮自身特點。對于這一部分，企業需要積極為其提供參與培訓的機會，幫助員工自身增強能力水平。另外，根據日常工作制定相關計劃，對員工日常行為進行監督指導，完善各項工作指標。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質對于施工企業來說很重要，如果這層人的素質不高，那么會直接反映出整個項目的管理水平低下，所以要想方設法的提高項目承包單子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，對于項目經理來說應該定期地組織進行內部的交流學習，要向同行吸取先進的經驗，不斷提高項目經理的管理水平和管理能力[3]。

4 建筑工程項目施工成本管理改進方案

4.1 工程項目施工準備階段成本管理改進方案

施工準備階段的成本管理也是事先控制的一部分，如果能夠對項目成本管理進行事先，那么將有利于今后各個階段的成本控制，針對我國現階段存在的，沒有制定項目目標成本等問題，可以制定以下的改進方案，第一是加強成本管理，制定工程項目的目標成本，在進行工程目標成本確定的過程中，結合成本的構成以及工程量清單中的各個項目，可以對工程量清單中所有的項目人工成本，材料成本等成本逐一地進行分析，得出的項目直接成本。此外，將項目所涉及的各個措施費用進行相加，可以得到項目的直接成本。項目的間接工作成本，按照規費和企業的管理費比例可以進行計算，工程的總造價就是由直接費用和進階的工程費用相加得出。第二是進行施工方案的遴選優化及工程成本項目的生活方案，都不是唯一的。在編制施工方案的過程中，要對幾種施工方案進行橫向比較，選擇技術上可行的，通用的，經濟上比較合理的方案作為最終的施工方案。同時在進行規劃確定過程中成本的情況，在節約成本最大化的情況下，對生活方案進行優化，使方案經濟性獲得最大化，進而節約工程造價。

4.2 工程項目施工階段成本管理改進方案

第一個方面是進一步加強施工機械設備管理，在進行充分的機械設備管理的過程中，應該將內部合理調度盡量避免空轉現象的出現，加強機械設備租賃計劃的管理，通過管理時機械設備的租賃計劃與施工場地的計劃相協調，減少或者取消機械設備的備月合同，進一步增強施工組織，減少因施工組織不當所造成的設備閑置情況，在器械設備選擇和配置的過程中，各作業團隊就可以相互協商來租用自己的設備，進一步增強。施工團隊的工作效率，從而降低了租賃機械設備的整體成本，如果施工現場的條件允許，可以考慮使用當地的農用運輸車輛，使用當地的農村運輸車輛的成本對比租賃的成本小很多，并且可以增加當地群眾的收入，方便協調地方的關系，在一些大型機械設備不能夠涉及的地方，可以充分發揮農用的運輸車以及車輛體積小的優勢，完成施工的技術任務。第二個方面是加強對現場施工人員的管理，我國的施工存在著施工人員施工效率較低的問題，在作業班組之間實行的工資合同制，工資實行計件支付，實行無上限，無最低工資制度，項目部在下達工作任務單的情況下，應該注明各項指標要求等細節，要確保班組的工資速率，員工的工資支付應該與責任成本目標完成掛鉤，從而可以調動施工人員和企業員工的積極性和主動性，提高工作的效率。第三個方面是加強合同的管理，控制工程成本。施工合同管理的時間范圍應該從合同談判開始到質量保證期結束，在合同談判的過程中，應特別注意工程款的這個方式，工程變更和索賠事項，至于工程的預付款應該盡量讓業主多交錢。通常情況來講，工程預付款的比例應該是合同價格的10%，但是也有支付比例為合同價格30%的情況出現。進度款的支付比例應該盡可能高，有利于節約工程的資金成本。對于工程變更來說，應該明確變更程序以及新項目單價的確定方法，努力的是得到更高的費率所為是業主或第三方造成的額外費用或工期延長，施工企業有權向業主要求增加費用或延長工期。在進行施工的過程中，項目部的所有工作人員都應該盡可能地對合同條款進行熟悉，合同中的哪些條款對于企業有利，哪些條款對企業不利應該熟練掌握，在合同執行的過程中，應該時刻注意合同的履行情況，以免對方要求索賠。在我國建筑行業的發展過程中，通過提高項目的價格來獲得相應程度的高利潤的時期，已經過去這種情況反映了成本控制的重要性，為了實現盈利，必須從征地階段就開始控制全生命周期的成本，優化設計設計優化，就是在原本設計的過程中發現設計中存在的不足，通過總結經驗尋找突破口，最后以更好、更具有競爭力的方案來實施為項目創造更大的價值，獲得更大的利潤。

全生命周期成本管理工作在建筑企業內部的有效落實，對于企業經營發展的意義重大。通過對工程生命周期全流程的管理控制，更好地實現成本降低，提升企業經濟效益，促進企業長足發展。