騰飛之翼

航船本無翅翼，可當配備了用初心使命鑄就的推進器——“中遠海運號”這艘時代巨輪，便如插上了翅翼，在新的海上絲路揚帆騰飛。

——題記

2021年初的一個晚上，華燈璀璨，筆者走進位于黃浦江畔毗鄰陸家嘴金融中心的中遠海運大廈，約訪中遠海運集團重組后的集團總部第一位勞模——資本運營本部總經理黃堅。站在這座匠心獨運的超級巨輪造型辦公大樓樓頂遠眺黃浦江兩岸，你能聆聽到太平洋縱深萬頃波濤的跌宕起伏，你會感受到“中遠海運號”這艘時代巨輪14萬船岸員工的呼吸心跳。

“黃總，你的樣子其實一點也沒變。要說變，就是你的絡腮胡子讓我覺得更有男人味了！”27年前，筆者從一線船長崗位奉調深圳遠洋駐滬辦，恰逢黃堅從中遠集團（北京）被派往中遠系統第一家中外合資股份制有限公司。彼此熟識，交談便少了一絲拘謹，多了一絲親切。

“都過50嘍，哪有不變的道理。”黃堅笑容可掬，他松開緊握著筆者的雙手，邊給筆者讓座邊感慨，“約你晚上來聊是沒辦法的事。主要是這段日子不分白天夜晚，一直在忙一個項目，脫不開身。呵呵，胡子也沒顧得上打理。”

“什么項目？能不能透露一下。”訪談直切正題。黃堅說：“這個項目通俗地講，就是把集團的優質集裝箱制造資產裝入上市公司;具體地講，就是發行股份、購買資產、募集資金。”“購買資產、募集資金，怎么理解？”黃堅告訴筆者，自新冠疫情暴發以來，世界航運市場集裝箱奇缺。此舉旨在解決當下集裝箱周轉慢、一箱難求的局面，為持續穩定的集裝箱運輸提供保障。黃堅強調說：“這也是集團決策層的戰略舉措。”

筆者從黃堅的勞模履歷中了解到，他是2016年中遠海運集團重組后資本運營部第一任總經理。此前曾出任過中遠集團美洲公司CFO（財務總監）多年。CFO，必與那場席卷全球的金融風暴關聯。筆者特別想知道當年金融風暴下的華爾街實況，很想了解2016年“中遠”與“中海”重組是不是世界金融危機下的歷史必然。

黃堅用“哀鴻遍野”回顧了2008年9月15日紐約華爾街那段悲慘的歷史膠片：那一天，上班時間還沒有到，人們便迫不及待地涌入大廈。他們當中，有些人一如既往西裝革履，有些人卻一反常態身著休閑服來到公司。不過有一點是一樣的，他們的手中都多了兩樣東西，一是空背包，二是行李箱。人們的表情凝重，紛紛走進各自的辦公室將個人物品整理打包。也就是說，曾經的金融高管、曾經的商界精英，一下子失了業，那是人生最悲慘的遭遇。創建已有158年歷史的“雷曼兄弟”曾經以“探索最新融資方式、提供最佳優質服務、不斷創造新穎產品”享譽世界，但在美國次貸危機的沖擊下，當年的第二季度直接虧損39億美元，股價較2007年初的最高價跌去95%而徹底崩盤。

黃堅把目光投向窗口對岸火樹銀花的上海外灘。他說，這讓人們開始懷疑最先進的美國資本模式的脆弱。這種不停的資本游戲，為何會一夜之間崩盤？為何會一夜之間資產泡沫破滅？黃堅收回目光轉向筆者：“2008年次貸危機造成的美國股災，包括波羅的海干散貨航運指數蹦極式下降并持續數年，一蹶不振，這是一種可怕的多米諾骨牌效應。所以，這些年以來，中遠也好，中海也罷，大家的日子都不好過。所以，中遠與中海的重組實質上是國家戰略。”黃堅用“兩個所以”向筆者表示，“這個戰略，原本預期去年上半年虧損，下半年卻大幅盈利，實現了大逆轉，這充分驗證：重組戰略是果斷的，是正確的，是英明的。”

筆者有近40年的航運業生涯，得知中遠海運集團旗下子公司似乎沒有設定資本運營部門的慣例。集團本部設定資本運營部，作為部門長，那這個團隊具體擔當什么角色？黃堅解惑說，資本運營，顧名思義，區別于生產經營。職能在于利用資本市場助力企業發展，實現生產經營與資本運營“雙輪驅動”。黃堅解釋說，“我們主要負責集團‘6+1產業集群之一的金融產業集群。”

“金融產業集群？能否舉例說明？”

“那我就聊聊重組后中遠海運集團的三起重大收購事件吧……”黃堅娓娓道來。

第一起，2016年，歷經持續8個月艱難談判，黃堅的產業集群團隊用最低成本45億元人民幣成功收購上海市政府所屬上海農商銀行外資股東澳新銀行10%的股權。截至且前，該項目已實現凈盈利30多億、超過80%的收益率。“2016年12月31日晚7點30分，澳新銀行的最后防線被我們攻破，他們不得不簽字，飛回本土過新年去了。”擁有工商管理碩士學位的黃堅對時間和數字的超強記憶力令筆者嘆服，“當晚，延安路高架空無人跡車輛，我終于趕上了上海飛往北京的最后一個航班。航班降落北京時已是2017年新年的凌晨時分，我是在飛機上聽著新年的鐘聲步入2017年的。雖說有些清冷，但心潮澎湃，因為我們有效地防范了金融風險，為上海的金融穩定和銀行業的發展完成了一個大型央企應有的擔當。”

第二起，2017年，以資產為紐帶，歷經一年的努力談判，黃堅的團隊成功收購了價值184億人民幣的上港集團15%的股權。作為第三大股東，中遠海運集團與上港集團形成了非常緊密的戰略合作關系。當然，在與上交所談判的過程中有很多細節非常復雜，成交過程也極其艱難。黃堅說，在中遠海運集團的領導下，他和他的團隊迎難而上，克服重重困難險阻，最終在市政府領導“建設航運中心，必須有‘第一大港與‘第一航運公司為主體”的“一盤棋”框架下，圓滿完成了中遠海運集團戰略舉措的貫徹實施。

黃堅在向筆者談及他的職業生涯第三起收購事件時，用了三個“最”描述關于東方海外國際控股收購全過程，最驚心動魄、最刻骨銘心和最卓有成效。只要與美國有關聯，不管項目大小，都要獲得美國外國投資委員會（CFIUS）的批準。為實現收購，黃堅曾經在1年之內連續6次飛往美國參與和CFIUS的談判。他告訴筆者，他清楚地記得，2018年7月6日，美國當地時間中午12點，美國正式宣布對華貿易戰，對中國加征關稅，譬如中興、華為，都是美國重點打壓的目標。聽到這個消息，我們當時心里就涼了半截。心想，交給CFIUS的收購批文這下肯定沒戲了，所有的奔波勞作將前功盡棄。誰料想，當天下午6點，也就是中美貿易戰開打后的6個小時，美國外國投資委員會竟然批準了他們的收購東方海外計劃。這說明什么？“這說明我們的收購理由和報批的材料純屬商業行為，沒有絲毫的政治色彩。”筆者注意到，黃堅在表述“事實證明，其間，集團領導的6次艱難溝通策略是英明正確、卓有成效”之時，手握的拳頭掄在了一塵不染的寫字臺上。不難看出，那是敢于向強權和壟斷說“NO”的自信！那是一位曾與紐約摩根銀行數度論戰，以當年世界最先進的融資方式在美國資本市場發行商業票據（CP）和資產支持證券（ABS），從而成為歷史先河開拓者的底氣！

約訪黃堅前，筆者曾留意過許立榮董事長在2021年新春全球視屏的講話，他用“史上最復雜交易的驕人答卷”形容重組5年來中遠海運開辟守正的“創新之道”。遂問黃堅：“黃總，許董事長的這番講話是不是對你這位金融產業集群帶頭人的高度肯定？”黃堅坦言，絕無夸張：“長達1年的東方海外63億美元的收購，是全球航運業歷史上最大金額的并購。它使中遠海運集團的集裝箱運輸從原先全球第二梯隊、排名第六，躍升至第一梯隊、排名第三，奠定了東西方航運業的平衡。”黃堅欣慰地告訴筆者，“東方海外的成功收購，讓集團牢牢把握住了新冠疫情的市場機遇，創造了集團集裝箱運輸有史以來最好的局面，實現了再造一個東方海外的資本運作佳績。”當年，航運網如是評論“東方海外收購事件”：“成功的道路怎能沒有坎坷？過去的上半年是對美貿易互動最差的半年，那些談判中披荊斬棘的故事，在方寸之間的合同中據理力爭，一個個不眠不休的夜晚，似乎只有中遠海運人自己了解。有些事的確是要付出很大的努力，才會讓別人覺得毫不費力。或許，不是每一次出發，都能成功到達，但只要終點不變，終將抵達。”

筆者站起身環視辦公室。黃堅座椅一側立柜的上方，是一幀攝于2013年11月與美國前總統克林頓出席北京SAP全球峰會的合影。對面的櫥窗是琳瑯滿目的燙金榮譽證書：2017年度“集團勞動模范”、2017年度“集團鉆石團隊”、2018年度“集團鉆石團隊”、2019年“集團鉆石團隊”……這樣一系列榮譽的背后，究竟凝聚了黃堅本人和他團隊的多少付出？

就在筆者百思不得其解之時，寫字臺邊一枚圓形臺式水晶玻璃制品映入筆者眼簾，四行銘文尤為醒目，“一個團隊：資本運營團隊;一個文化：務實高效、繼承創新、跨業兼修;一個目標：打造中國遠洋海運集團的投行;一個夢想：做中國遠洋海運集團的騰飛之翼”。

黃堅發現筆者專注的眼神，笑答：“這是我設想的部門文化。它秉承了集團許董事長‘四個一的企業文化理念指導。務實高效，簡言之就是干好工作，而且要有效率;繼承就是繼承原先兩個集團的各自優勢，在這個前提下，不僅要摒棄門戶之見，還要有所創新，不能墨守成規;跨業兼修就是在資本運營專業的基礎上，對上天、下海、登陸，對‘6+1產業集群全方位的認知和作為。”黃堅在談到“一個目標”時強調說，“資本運營部的目標，就是打造新集團的投行，協調好生產經營與資本運營的相輔相成。把資本運營做活、做大，不斷增加創效和盈利能力，這是我們這個團隊的目標。一個夢想，就是把資本運營打造成中遠海運的騰飛之翼。”

聽到黃堅談到“騰飛之翼”時，筆者頓生靈感：“黃總，如果把中遠海運比作一艘大船，‘資本運營應該是這艘大船的什么器物？”黃堅不假思索：“應該是推進器。”

是啊，推進器默默無聞、任勞任怨，深潛船尾海平面之下，以它不知疲倦、高速運轉的生命活力推動著“中遠海運”這艘超級巨輪馳騁在大時代新的海上絲綢之路，這不正是黃堅和他的團隊在集團“四個一”理念指導下，完成一系列并購項目，從而推動中遠海運跨越式發展的“騰飛之翼”精神的寫照嗎！

作者簡介：

汪滿明，筆名：軒轅十四，中國首席首航南非遠洋船長。畢生致力于海洋文學創作，深圳高產作家。中遠海運作家協會副主席。長篇小說代表作《踏浪者》（2013）被知名劇作家蘇潤娟稱之為“士可摧，然不可毀的詠嘆”。

責任編輯/趙吉政