全渠道環境中快時尚品牌商價值創造模式

邵 鵬，劉筱珮，呂舒萍

(西安工程大學 管理學院，陜西 西安 710048)

0 引 言

在當今零售環境下，消費者在購物過程中有多種選擇與線上或線下零售商進行交流，如網站、實體店、移動APP等[1]。這種“研究型購物”反映了當下消費者的購物行為特征，即消費者在一種渠道研究產品，但在另一個渠道購買產品的傾向[2]。研究型購物產生于雙渠道或多渠道環境中的渠道外部性，這種外部性導致了渠道沖突與展廳困境。為了滿足數字時代消費者需求和化解渠道困境，品牌商希望通過全渠道融合將渠道外部性內化。全渠道融合是指消費者在產品搜索和購買過程中，不同銷售渠道可以無縫交替使用，即商家通過所有渠道為消費者提供無差異的購物體驗[3]。線上網絡零售企業與線下實體零售企業紛紛探索線上線下融合的全渠道模式，存在兩方面的現實動因：其一，互聯網和移動互聯網大范圍普及帶來的用戶增長和流量紅利正逐漸下降，線上服裝零售的增長瓶頸開始顯現；其二，城市化發展推動商業綜合體大量出現，線下激烈競爭和在線零售的沖擊使得很多線下快時尚實體店在流量方面陷入困境。

快時尚是全渠道融合的重要實踐領域，具有品牌化、體驗性和高需求等特征，全渠道零售與多渠道零售相比包含了更多的渠道可供消費者選擇，各個渠道之間相互打通，渠道邊界變得模糊[4]。全渠道環境中，快時尚消費者在各渠道之間相互轉換的渠道轉換成本降低[5]。現有研究集中在渠道轉換行為[2,6-7]、線上線下渠道整合[8-10]、跨渠道客戶體驗[11-12]等方面。商業模式是企業依據內外部環境特征構建的，通過重塑組織結構及交易方式從而實現價值創造[13]。渠道融合是為了更好滿足用戶需求從而實現價值創造，故對全渠道環境中快時尚品牌價值創造模式的研究有待改進。本文基于案例和問卷調查方法，分析快時尚服裝品牌商全渠道戰略實現方式、全渠道運營模式變革及全渠道轉型中形成的盈利模式，為全渠道環境中快時尚服裝價值創造實踐提供參考。

1 研究構念與設計

1.1 研究構念

商業模式是描述企業價值主張、價值創造、價值傳遞與價值獲取等活動及要素間關系的架構，最終目的是促使企業實現價值創造[14]。商業模式創新能夠幫助企業增強核心競爭力，促使企業實現顧客價值的跳躍式增長，并最終獲得超額利潤和快速成長[15]。商業模式創新是一個不斷優化和資源重組的“持續改變”過程，表現為商業模式價值創造過程中戰略模式、運營模式、盈利模式等3個關鍵環節的系統性創新[16]。全渠道融合屬于商業模式創新范疇，故從商業模式視角研究快時尚品牌商全渠道融合是有價值的研究方向[17]。價值創造是指企業如何基于現有資源向用戶提供產品或服務[18]。基于商業模式價值創造理論構建研究構念見表1。從表1可以看出，從線下渠道、線上渠道以及線上線下渠道融合對快時尚品牌商戰略模式進行分析；基于營銷理論4P策略對快時尚品牌商運營模式進行分析；通過“在線購買，線下取貨”和“優惠引流，向上銷售”分析全渠道盈利模式的實施與效果。

表 1 研究構念Tab.1 Research construct

1.2 研究設計

1.2.1 案例研究 根據觀研天下咨詢公司發布的《2018年中國快時尚服裝行業分析報告》，指出在中國快時尚服裝行業最具影響力品牌中，UNIQLO、H&M、ZARA 3個快時尚品牌排名位列前三。因此，本文選取UNIQLO、ZARA、H&M作為案例分析對象(見表2)，資料來源于各品牌公司年度報告、官方網店與門店調查。

表 2 快時尚品牌案例Tab.2 Cases of fast fashion brand

1.2.2 問卷調查 ①性別、年齡、收入、教育程度等消費者個人信息。②實體店地理位置、設計陳列; 產品面料滿意度、性價比、價格折扣、渠道滿意度、BOPS服務(buy online,pickup in-store)使用意愿。③借助成熟量表測量網絡渠道感知風險和渠道一致性。其中網絡渠道感知風險見文獻[19]；渠道一致性見文獻[20]。通過問卷星于2019年5月發放問卷423份，將答卷時間過短的問卷確定為無效問卷，有效調查問卷402份。被調查者中男性156人，女性246人；被調查者中選擇購買UNIQLO、ZARA和H&M的人數占比分別為49.17%、20.14%和17.41%。

2 結果與討論

2.1 全渠道戰略模式分析

2.1.1 線下渠道坪效提升 好的地理位置可以吸引消費者進入門店體驗商品，通常線下實體店地理位置較遠會降低線下門店引流的作用。調查結果顯示，大部分快時尚品牌門店距被訪者住所在5 km范圍內(67%的UNIQLO受訪者、64%的ZARA受訪者、74%的H&M受訪者住所距實體店在5 km內)。在線下實體店購物中，消費者不僅注重產品品質，更注重購物過程。店內陳列設計能夠為消費者提供愉悅的購物環境，如UNIQLO使用倉儲式購物賣場，店內設計簡單明亮。在品牌實體店視覺呈現與商品陳列舒適程度方面，大多數受訪者均表示一般和舒適，18.5%的UNIQLO受訪者、16%的ZARA受訪者、8.5%的H&M受訪者表示非常舒適。實體店是全渠道模式的重要載體，發揮著“線下展廳”和BOPS線下取貨作用。調查結果顯示，消費者對快時尚實體店平均滿意度為77.2%，其中UNIQLO為78.9%，ZARA為76.3%，H&M為77.8%。

2.1.2 線上渠道購物體驗提升 線上渠道購物在產品體驗方面存在不足，消費者只能參考商品描述、買家秀和在線評論等內容做出購買決策。線上渠道購物存在的信息不對稱，使得線上渠道購物存在較高的感知風險。調查結果顯示，49.5%的UNIQLO被訪者、50%的ZARA被訪者、51.4%的H&M被訪者擔心線上購買的產品存在質量缺陷。區別于其他標準化產品，服裝購買過程中最重要的環節就是試穿。受訪者“擔心在線上購買產品難以判斷上身效果”的調查顯示，UNIQLO占70%，ZARA占76.5%，H&M占74.2%。UNIQLO相比于其他品牌占比稍低，因為UNIQLO的服裝設計理念是簡單舒適，樣式也較為標準化，對于標準身材的消費者上身效果不會出現較大偏差。ZARA和H&M則是以款式新穎、時尚為理念，產品樣式相對繁瑣、復雜，受訪者線下體驗的需要更為迫切。總體而言，消費者對快時尚線上渠道的滿意度略低于實體店，平均滿意度為71.7%，其中UNIQLO為73%，ZARA為72.2%，H&M為72.4%。

2.1.3 線上線下渠道一致性 從產品的服裝描述信息、服裝品質、價格信息、庫存信息4個方面對線上線下渠道進行一致性分析。以UNIQLO被訪者為例，對于線上線下渠道服裝描述信息和服裝品質信息一致性不認同分別占5.5%、7.5%，對線上線下渠道價格信息和庫存信息一致性不認同分別占23.5%和17%。通常快時尚品牌線下實體店產品價格高于線上渠道，且折扣力度與折扣頻率低于線上渠道。雖然UNIQLO在2016年雙11活動時已經實現線上線下產品同款同價，但是線上線下渠道同款同價的情況通常出現在活動和節假日。

2.2 全渠道運營模式

2.2.1 產品分析 上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流是快時尚的三大特征，而針對快時尚特征開展的全渠道運營模式是價值創造的重要方式(見表3)。

表 3 產品與價格分析Tab.3 Analysis of product and price

在產品組合方面，UNIQLO采用“多量多款”策略，ZARA和H&M則采用“少量多款”策略。ZARA的品牌理念是緊跟時尚趨勢、頻繁的更新[21]。調查結果顯示，在上新速度方面，ZARA和H&M具有相對優勢;在產品面料滿意度方面， UNIQLO為82.4%， ZARA為78.9，H&M為79.1%。UNIQLO在服適人生的理念下，與科技公司共同研發各種功能型面料，為消費者提供高品質產品。在創新性方面，UNIQLO與電影、動漫、游戲跨界合作，以T恤為載體與藝術、動漫、電影、游戲元素相結合，為產品帶來獨特附加價值。

2.2.2 價格分析 定價是快時尚服裝區別于其他類型服裝的重要優勢(表3)。調查結果顯示，大部分消費者認為快時尚服裝具有較高性價比，其中消費者認為UNIQLO具有性價比的比例最高。UNIQLO“熱賣期搶先降價，便宜再便宜”的降價策略，表現為在產品熱賣期就開始準備降價策略。H&M主要采用數量折扣、季節折扣來增加銷量，通常在季末為了去除庫存而進行價格折扣。在“購買時享受到價格折扣的服裝占所有購買服裝之比為多少”的調查中，選擇全是折扣購買中的UNIQLO品牌消費者為11%，ZARA為2%，H&M為17%，也體現3個品牌促銷效果的不同。快時尚品牌通過相對較低的產品定價和打折力度，為其市場銷量奠定了基礎。

2.2.3 渠道分析 UNIQLO不僅選擇在一線城市商業中心布局，并且選擇在發展潛力較大的二、三線城市布局(見表4)。H&M與UNIQLO在門店選址的理念上基本相同，ZARA門店選址則集中在一、二線城市。ZARA和H&M布局網絡渠道相對較晚，而UNIQLO在中國布局線上渠道較早。2015—2018年的天貓雙11活動中，UNIQLO在女裝銷售榜上連續4年排名第一。

表 4 渠道與促銷分析Tab.4 Analysis of place and promotion

2.2.4 促銷分析 UNIQLO在2014年推出了在線虛擬試衣服務(支持2D的上身效果)，為線上消費者提供虛擬試穿的可能。2017年7月UNIQLO在部分線下門店推出智能買手大屏，使得線下消費者也能體驗到推薦服裝搭配及最新產品信息等更多線上功能，包括UNIQLO積極實施本土化策略，邀請中國明星進行品牌代言，樹立融入本土文化的企業形象。ZARA和H&M則傾向實施全球化促銷策略，如H&M與國際著名設計師合作邀請國際明星代言。此外，環境可持續已經成為快時尚發展的重要挑戰，如H&M借助全渠道舊衣回收計劃帶來了品牌聲譽提升和產品銷量增長。

2.3 全渠道盈利模式

線下展廳現象為實體店帶來困境，線上展廳為網絡渠道帶來困境。有效利用線上與線下渠道之間的外部性，是降低渠道沖突與提升全渠道盈利水平的關鍵。

2.3.1 “在線購買，線下取貨”模式 面對雙渠道環境中的實體店展廳困境，催生了“在線購買，線下提貨”(BOPS)服務(圖1)。在BOPS服務中，消費者可以在網上搜索產品，然后檢查附近的實體店中是否有庫存，如有庫存則可以網上購買而后在線下實體店取貨。消費者在線上下單，既可以選擇門店配送也可以選擇門店自提業務，減少消費者在購物中不必要的時間消耗。BOPS使消費者獲得不同渠道的優勢(如在線搜索商品信息的便捷性，線下商店取貨的時效性)，同時避免其他成本(如配送費用、退貨運費、等待的心理成本)。調查結果顯示，當快時尚品牌提供BOPS服務時，76.9%的消費者愿意使用該服務。

圖 1 “在線購買，線下取貨”模式Fig.1 “Ordering online, pickup in-store” model

2.3.2 “優惠引流，向上銷售”模式 在傳統雙渠道環境中，網絡渠道為消費者提供了產品搜索與比價的便利，但對于服裝此類體驗型產品，消費者往往希望能夠在線下實體店試穿。“優惠引流+向上銷售”模式借助了線上對線下的外部性，通過線上線下相互引流以實現向上銷售(圖2)。區別于傳統優惠券和電子優惠券的折扣抵免作用，全渠道環境中的優惠券更關注實現線上線下相互引流的目的。優惠引流使得線上消費者前往實體店消費，使品牌商增加了向上銷售的可能。如UNIQLO通過多種方式吸引用戶前往實體店購物，其線上提供的優惠券也可在實體店使用。品牌商借助線上渠道向消費者傳播產品信息將消費者引流到線下，線下門店則可以通過提升店內消費環境,提供附加服務和價格優惠策略等方式促使消費者或同行在店內購買更多產品。

圖 2 “優惠引流，向上銷售”模式Fig.2 “Preferential drainage, upward sales” model

3 結 論

1) 快時尚品牌的渠道戰略布局具有差異性。實體店視覺設計能夠使消費者獲得舒適的購物體驗；網絡渠道購物感知風險依然存在，但標準化程度提升能夠降低消費者對該品牌網絡渠道的感知風險。

2) 快速創新是快時尚的重要特征之一，跨界合作與聯名產品使得產品更具獨特性；價格策略的運用有助于快時尚品牌吸引到更多價格敏感消費者；線上線下渠道向消費者提供一致的購物體驗有助于建立統一的品牌形象；科技體驗與本土化促銷策略相結合可以更好地滿足消費者需求。

3) 在研究型購物背景下，全渠道環境中的盈利模式不僅能提升消費者體驗，還能夠降低快時尚品牌商渠道沖突。“在線購買，線下取貨”模式利用了線下對線上的外部性，規避了線下展廳困境；“優惠引流，向上銷售”模式利用了線上對線下的外部性，規避了線上展廳的困境。

4) 通過戰略模式、運營模式、盈利模式3方面分析快時尚品牌商價值創造模式，揭示了全渠道環境中的價值創造是一種系統性創新過程。首先，在移動互聯網時代，傳統渠道模式在滿足用戶跨渠道消費和渠道利益協同方面存在困境。在提升線下實體店坪效、改善線上渠道消費者體驗方面，全渠道模式成為快時尚品牌商的重要戰略選擇；其次，借助全渠道模式帶來的線上線下渠道互聯互通優勢，通過產品、價格、渠道及促銷等方面的渠道運營模式創新，能夠為消費者提供更好的服務；第三，快時尚品牌商之所以選擇全渠道戰略模式，以及開展多樣化的運營模式創新，可實現全渠道盈利能力的提升。有效利用線下和線上渠道之間的外部性，將渠道外部性內化是快時尚品牌商進行盈利模式創新的關鍵。

全渠道與可持續是快時尚領域的重要發展趨勢，快時尚品牌商已經開始在全渠道環境中探索可持續發展模式。未來將價值創造模式與資源利用效率提升結合，推動快時尚全渠道可持續發展是以后研究的方向。