淺談國產民用飛機項目采購成本管理

王媛

摘 要：本文闡述了國產民機采購成本管理的意義以及管理現狀，并結合筆者自身工作實踐，探討了強化采購成本管理的改進方法，對進一步優化國產民機項目，提升單位內部管理水平具有一定的指導意義。

關鍵詞：國產民用飛機;采購成本;管理;效益

一、國產民機采購成本管理的意義

基于主制造商-供應商的管理模式，國產民機的部件產品主要通過對外采購獲得，采購成本占單機成本的比例較高。機載系統絕大部分來自于國外采購，如動力系統、起落架系統、航電系統、飛控系統等，機體結構部件來自于國內采購，如機頭、中機身、艙門、后機身等。飛機主制造商主要承擔少量的部件制造和飛機總裝工作，采購成本在單機成本中占比顯著，控制采購成本對飛機主制造商而言十分重要。

降低采購成本能夠直接減少企業現金流出，同時意味著產品成本的降低和產品利潤率的提升。基于采購成本的杠桿原理，采購成本對利潤的影響要大于銷售額對利潤的影響。現在假設企業的利潤率為10%，采購成本占銷售額的80%。想要相同利潤，可以通過增加71%的銷售額和減少13%的采購成本達到效果，由此可見，采購成本對利潤的敏感性遠高于銷售額對利潤的敏感性，且采購成本的對于利潤的杠桿效果與采購成本占銷售額的比重呈現正相關關系。

優化企業管理水平，提升企業核心競爭力。民用飛機制造業零部件眾多，導致設備生產周期較長，客戶需求也各不相同，采購所需的專業性更強。在多變的市場環境下高效、精準的將顧客所需的產品送到目的地，并使這一過程所耗費的總成本最小，這是民用飛機采購成本管理和供應鏈管理理念的結合。

二、國產民用飛機采購成本管理現狀

國產民機投入運營的時間不長，主制造商對于采購齊套率的關注遠高于采購成本管理，尚未形成完善的采購成本管理體系。

（一）缺乏采購需求預測

國產民用飛機投入市場時間不長，飛機主制造商的采購、制造和銷售尚未形成完善流暢的業務鏈條，缺乏采購的需求預測，導致來自客戶的定制化需求難以直接轉化成采購訂單，采購數量、交貨期不明確，采購成本更難以進行規劃和控制。

（二）與行業相比采購價格偏高

采購價格的影響因素眾多，包括供求關系、供應市場結構、采購數量、采購人員的能力等。

與民用飛機行業的供應商相比，國產民機的主制造商的經驗和水平都偏弱，產品投入市場的數量也不多，導致無法對供應商形成重要影響。

民用飛機國際市場近年來完成的大規模企業整合，導致國外供應商市場結構進一步集中，更降低了國內飛機主制造商的議價能力。

采購部門經營績效考核制度不完善，采購價格控制效果難以準確評估。

（三）庫存成本較高

民用飛機庫存成本主要包括資金占用成本、倉儲成本、飛機產品構型變更引起的產品報廢及維修升級成本等。國產民用飛機投入市場時間不長，由于適航條款要求、客戶需求、飛機性能提升等原因形成的產品更改數量較多，導致存貨報廢成本偏高。

三、民用飛機采購成本管理改進方法

基于TCO理論，采購總成本包括發生采購活動時所產生的訂購、驗收、保管、使用以及缺陷處置的全部成本。為簡化民用飛機采購成本分析，將原材料入庫前相關成本統稱為采購價格，入庫后相關成本統稱為庫存成本。

降低采購成本的途徑可以歸納為技術降成本、商務降成本和結構降成本。技術降成本最常用的方法就是提高采購材料的通用化率，找到性價比更高的替代材料，運用技術革新減少材料定額。商務降成本主要通過招標采購、合同管理、鼓勵供應商競爭等方法。結構降成本是通過材料結構、供應商結構與倉儲物流結構優化，形成采購規模，實現規模效應，降低采購成本。

國產民機采購成本管理的總體策略可以從內部和外部兩方面進行考慮。

對內部采購成本管理思路：建立產品價格信息體系和庫存成本分析模型;加強合同管理;設置考核指標體系，提高采購效率。

對外部采購成本管理思路：優化材料采購結構，實施集談分采;優化供應商結構推進國產化。

（一）建立產品價格信息體系

價格信息體系包括價格的收集和咨詢方法和流程、建立價格查詢系統。價格信息可以通過查詢專業的價格信息網絡、咨詢行業調查公司進行收集。

主制造商應將收集到的價格信息和已實施采購的產品價格信息進行整合，建立企業自身的價格資料查詢系統。這樣能實現不同貨源之間的價格對比、完成產品市場價格趨勢分析，作為采購需求預測的堅實基礎。

分析制定庫存計劃模型。收集和分析原材料、標準件、機載系統、機體結構件等各類產品的訂貨成本和持有成本等數據，形成適合自身的庫存成本分析和計劃模型。

加強供應商庫存管理，可以通過讓供應商保存多一些庫存或寄售等方式，在滿足生產需求的同時，實現對庫存成本的控制。

（二）加強合同管理

通過設置招投標/合同文件中的關鍵商務條款，在供應商選擇階段將成本控制需求傳遞給供應商，尤其是針對國外供應商，商務影響因素眾多，比如產品價格浮動機制、采購貿易方式、付款時限及方式、關稅、政治與法律風險等，都需要在招投標/合同文件設置相應條款。

（1）產品價格浮動機制

選擇產品價格浮動計算方法、對價格浮動設置限定條件、要求定期與供應商探討降低價格等。

（2）產品報價及分解要求

要求供應商必須按照各類貿易方式、采購批量對產品價格進行報價，并將產品價格分解至航線可更換件（LRU）層級。

（3）付款周期及方式

從降低主制造商的成本角度考慮，盡可能延長付款周期，在合同條款中予以明確后，達到付款時間后及時完成付款，在維持商業信用的同時降低資金占用成本。在選擇付款方式時，將貨到付款作為首選的付款方式，盡量不設置預付款。

（4）建立收益分享機制

只要降低制造成本的改進建議和方法經雙方認可并得以實施，主制造商和供應商按照相應比例共同分享收益。通過建立分享機制，提升供應商降低成本的意愿，同時達到合作共贏的目的。

（三）設置采購部門考核指標體系

采用平衡計分卡的理念，從財務、內部營運、客戶服務、學習與成長四個方面對績效進行評價，其中財務指標使用采購資金節約率和存貨周轉率進行考核。

采購資金節約率=（采購預算-實際采購支出）/采購預算

存貨周轉率=營業成本/平均存貨成本

（四）建立采購人員早期參與機制

根據全生命周期成本理論，80%的產品成本是在設計階段確定，通常供應商在飛機定義的初始階段也已經投入資源，開展研發工作。所以控制采購總成本也就需要在項目早期對采購和供應鏈相關成本進行規劃。

在開發新產品是，技術人員傾向于嘗試各種不同的技術與材料，很容易讓采購的清單越來越長，批量越來越小，從而削弱未來采購的優勢。這就要求采購人員在在新產品開發過程中盡早參與，幫助研發部門盡可能多地利用現有的原材料以及包裝材料進行產品研發，推進產品的通用化設計，提高材料的通用化率，從而減少采購的種類，最終實現采購成本的降低。

（五）集談分采

集談分采就是將通用材料的談判職能集中至主制造商。主制造商與通用材料供應商簽訂協議后，機體結構制造方分別實施采購。集中談判最突出的優勢就是采購量大，能夠體現規模效應，有利于降低采購成本，對交貨周期也更有保證。

集談分采也有助于優化供應鏈結構，尤其是針對供應風險低采購金額高的杠桿型供應商，如通用類鋁、鈦等金屬材料。這類產品的特點就是產品同質化程度高，市場競爭激烈。集談分采可以對供應商進行整合，提高產品集中度，最大程度發揮集中采購的杠桿作用。

（六）推進國產化

推進國產化就是針對飛機的零部件產品開發、培育和發展國產化供應商。通過國產化可以優化物流結構，國產化產品的采購半徑遠低于進口產品，這樣就能降低運輸成本和倉儲成本，進而降低采購總成本，同時，也可以讓交貨方式變得更加靈活，交貨更有保證，甚至可以通過頻繁的送貨來替代庫存。

推進國產化還可以減低供應鏈風險，特別針對供應市場屬于壟斷性、非標準化和定制類的瓶頸性供應商，比如定制類軸承、螺栓、鍛鑄件、橡膠件等。

參考文獻：

[1]黃榮光，杜學美.制造企業采購成本控制研究[J].上海管理科學，2006（12）.

[2]崔彩霞.基于供應鏈的企業采購過程的交易成本控制策略[J].商情，2017（10）.