淺論以工程技術為主導的項目管理在航空制造中的應用

周 軍，羅志輝，周玉鳳，孔慶猛

（航空工業洪都，江西 南昌，330024）

0 引 言

在現代企業管理中，項目管理對項目成功與否有著至關重要的影響。我國現代意義上的項目管理理念和方法雖然起步較晚，但是近年來越來越得到企業和項目研究機構的重視，對項目管理的培訓和需求越來越旺盛。項目組是項目管理活動中的組織者、控制者。項目組對人力資源、物質資源、財務資源、信息資源和社會資源有著調配權，直接對項目的實施、組織起著關鍵作用。 在航空生產制造企業的項目管理活動中，項目組通常是組織航空項目研制的核心，而大項目下各個專業生產制造單位的項目管理組織者，同樣對本單位的分項目起著關鍵作用。研究科研項目管理模式的“短板”以及改進項目管理組織機構，尋找有效的科研項目管理模式具有重要意義。

1 航空企業科研項目管理

1.1 企業的項目管理

項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目要求。 采用計劃、組織、領導和控制等管理手段確保項目成功。

在制造單位中， 項目管理基本分為項目計劃、項目進度管理。項目計劃是項目組織根據項目目標規定對項目實施工作進行的各項活動作出的周密安排。項目計劃的作用是為項目組織和協調提供有效的指導，為后續項目進度的管理提供溝通橋梁，并且設立目標和標準以便于控制項目進度。

項目進度管理是在項目進展過程中為了確保項目能夠在規定的時間內實現項目目標，對項目活動及日程安排所進行的管理過程。項目進度控制是對實施狀況進行檢查、對比、分析、調整，保證實現項目最終目的。 項目的基本管理過程如圖1 所示。

圖1 項目基本管理過程圖

航空類企業項目除了具有以上特點以外，還有著自身的特殊性：

1） 航空項目的政治性。 航空產業項目具有特殊性，其研制的產品往往并非用于大眾消費市場。 航空飛行器的研制項目一般分為自行立項和國家立項兩種立項模式，不同的情況下，所需要的費用來源不同。自行立項對企業自身的資金要求比較高， 經濟壓力大，但企業對于項目的自我操控性更強，項目目標和節點可隨具體情況變化而更改。國家立項的項目是國家根據特殊國情或國家需要向航空器制造企業設立，為滿足特定要求而設計制造某種航空飛行器的項目。無論是自行立項還是國家立項的飛機研制項目，由于飛機的國際采購特點，國際政治環境對項目的影響較大，尤其是大型民用飛機，其科技水平復雜程度高，且因其國際標準的統一性，國際采購比例更大。因此，國際政治環境對項目影響大。

2） 項目的進度要求緊張。 從近幾年國家對航空飛行器制造企業的情況來看，越來越多的重點項目是由國家或者國家軍隊向航空制造企業立項，生產某一特種產品。此類產品有著項目投入大，進度要求緊張，質量要求高的特點。國家在面對國際特殊經濟環境或者政治環境而決定生產制造某一飛行器的項目，通常對項目的進度要求比較高。 在經濟投入一定的情況下，要求必須在預期時間內完成項目目標。

3） 航空項目的科學技術和質量要求高。 航空類項目的科研管理項目具有科學技術含金量高的特點，航空工業代表了一個國家整體的工業化水平。飛機研制離不開國際采購，因此存在大量的不確定因素。 這些不確定因素給項目的進度帶來高風險，如科研實施過程中由于多種技術原因導致的科研項目滯后甚至失敗；或者由于國際政治環境因素導致國際供應切斷進而導致項目風險；或者飛機在設計和制造過程中發生某個微小的質量問題都有可能導致整個項目發生無法估計的損失甚至失敗。航空飛機項目是企業科技水平、管理水平、風險控制能力等綜合能力的體現。

1.2 航空制造公司項目管理模式現狀

隨著飛機科研項目研發要求和復雜程度的不斷提高，科研項目管理組織在項目中發揮的作用越來越重要。航空制造企業各制造分廠在各項目研制或批產階段，都會成立項目組。 對于在研或批產機型的項目管理，因航空企業組織結構與分工細化的特點，基本上采取調度主管模式，以調度為零件生產核心，負責零件的生產過程及交付， 其零件交付網絡流程圖見圖2，由成百上千個網絡圖構成整個項目的進展。

圖2 零件交付網絡流程圖

在批產階段工藝技術問題已經基本成熟，無需解決過多的工藝技術問題，在批產階段此類管理模式在項目生產制造過程中沒有太多問題。而當某一項目處于研制初級階段時，這種管理模式主要工作有以下幾個方面問題：

1） 物料系統下料問題。 物料交付和流轉是基于企業項目計劃由制造主管部門發出，物料信息是由制造分廠技術人員與物料系統技術人員進行交接而形成。 生產原材料時，從設計源頭到工藝等各環節出現問題時，制造分廠項目主協調人員會通過溝通協調等方式解決，而出現技術問題時，各方調度會與對方調度相協調。 各方調度再找各方技術人員協調解決方案，通過調度人員進行方案協調，如此在各制造分廠之間技術人員總要隔著本方調度人員與對方溝通，經常出現溝通不暢或者表述問題不一致的情況。其大致流程如圖3 所示。

圖3 物料溝通協調流程圖

2） 工程技術問題。新機型研制過程中，工程技術人員面臨各類問題需要解決，調度需要從多種問題狀況中抓住重點，合理安排主次，統籌兼顧。制造分廠內部，工藝員完全依照調度的安排進行工程技術工作，包括設計階段審圖、工藝設計、工裝訂貨、工藝指令打印、現場問題解決等等。 尤其是在企業多型號同時研制生產階段， 因現場工人先向調度人員反饋問題，調度再向工藝人員反饋問題，造成信息不對稱，工藝技術人員關鍵工作處理不及時的情況也有發生。處理制造分廠外部工程技術問題時，信息反饋不準確的情況也有發生，由于調度對零件故障的本質不清楚，向工藝人員反饋時出現錯誤，導致問題長時間未解決甚至產生零件報廢的情況。

3） 外部溝通問題。企業層面的研制項目，通常以組織例會的方式加以研究解決。例會是定期解決較為重大問題或者突擊關鍵瓶頸問題的平臺，因此組織例會十分必要，也十分重要。 制造分廠常有領導同調度參加會議， 技術層面偶爾也有技術領導參加相應會議。 例會在解決重點難點問題時，若工藝技術人員缺席，很可能因問題表述不清導致會議協商的處理方法錯誤。項目有瓶頸需要突破或者有重點應急零件需要生產時，通常調度會將問題情況反饋至主管工藝技術人員，若調度表達的緊急情況不夠準確，工藝技術人員時常不能深刻體會進而可能耽誤項目進度。

2 改變項目管理主體對項目管理的影響

航空飛機項目不同于普通的產品研制項目，其某一單項目并不復雜，如某一復雜零件制造，或者某航電設備采購等。而飛機制造之所以可以衡量一個國家的工業水平，就在于整個航空飛機項目由數以萬計的零件拼接而成，哪怕少了一顆螺絲釘，或者螺絲釘的質量不過關，都可能導致嚴重的飛行事故，由此可見其復雜程度之高。 由于飛機制造的分工極度細致，導致絕大部分航空制造企業的生產車間管理模式，都是以調度為中心、工藝系統為輔助的項目管理模式。 本文主要分析以某分廠為實例的項目管理模式，運用工作分解結構WBS 方法， 可基本將項目按照其內在結構或者實施過程的順序層級分解而形成結構示意，如圖4 所示。

圖4 項目分解的結構示意圖

從WBS 結構示意圖可知， 分廠調度和生產工段是主要反饋問題方，而工藝系統人員負責解決內部問題和外部問題。圖2 是分析某一項零件制造時可能發生的各種問題，不難發現，無論是外部問題還是內部問題都必須經過調度，然后才到工藝技術人員手中進行解決。 這樣的流程方法容易產生問題解決不及時、問題解決不徹底的弊端，導致問題解決方向性錯誤等情況的發生。 若是已經形成批產的成熟機型，一般問題不多，而在新機研制的項目中，產生的問題則更多，這對問題的傳達者也構成挑戰。

本文討論的是在新型飛機項目研制過程中，將飛機制造車間以調度為中心的項目管理模式改為以技術人員為中心的管理模式。 一切生產制造，都是以工藝為起點開始工作，把工藝準備工作作為所有工作的源頭和基礎。而將工藝技術人員作為項目管理主體在航空制造企業以外的企業項目管理中已普遍采用，此模式具有運營管理效率高、低成本、低風險的特點。但是，在航空制造企業零件制造單位此類分工高度細化的情況下，大多數企業采用以調度為中心的項目管理模式。

在航空制造類企業中，因對質量把控嚴格，致使工藝技術人員工作看起來比較“死板”，很多人甚至認為讓技術人員去進行管理工作，無法得心應手。 但實際情況是， 其中不乏在溝通協調方面具有天賦的人，能夠在項目管理中游刃有余。 根據每個人的特點，挑選適合的人員參與項目管理，人盡其才，能大幅提高工作效率。 工藝人員作為項目管理主體，具有諸多優勢，且從項目研制初始階段就能明顯發揮出來。

通過WBS 圖可以看出，調度員、計劃員的工作其實完全可以整合至工藝系統人員中，這樣可以簡化大量問題反饋和傳達的流程，而工藝人員作為項目管理者，可直接傳達和接受公司項目組的各項要求，無需中間流轉一次。這樣的轉變直接改變WBS 結構圖，如圖5 所示。

圖5 改變后的WBS 結構圖

從圖5 可以看出，項目組改為以工藝系統為主體的項目組織后，WBS 結構圖中減少了計劃系統、調度系統結構，使得結構圖明顯“瘦身”。 而以工藝系統組成的分廠項目組，直接得到公司項目的指令，工作要求傳遞十分順暢，工作效率明顯提高。 從制造分廠內部來看，無論是生產準備系統，還是生產工段，以往部分通過調度傳達的問題，調度再傳達給工藝技術人員這一過程直接取消，這些內部組織直接將問題反饋至項目組， 項目組可直接判斷問題并找到解決方案，這既能提高效率，也能提高解決問題的準確性。

從企業層面來看， 以往通過調度參加項目例會，再將公司項目命令傳達至工藝系統時，時常出現工作要求未傳遞到位的情況，致使工藝工作滯后。 而成立以工藝系統為主體的項目組后，項目發出的臨時性重點緊急任務可以有效的得到工藝系統源頭的反饋和行動。 飛機研制項目在研制過程中較容易出現問題，從設計頂層直到零件交付，每一步都會在不同時期有不同的任務和情況發生。 因此，我們認為在飛機研制中，制造分廠成立以工藝系統為主體的項目組可以大幅提高生產管理和技術管理效率，成千上萬項零件避免了圖2、圖3 中的問題反饋不及時及問題描述不清楚的情況，從而提高了零件交付速度。

3 實 踐

本文所述的工藝人員為主體的項目管理模式在某飛機制造企業某分廠組織實施，實踐項目為大飛機科研項目。該科研生產項目初始階段同樣依照過去以調度為主體的項目管理模式， 因大飛機項目涉及多項新材料、新工藝、新方法，從技術、管理和質量上可謂困難重重，導致分廠在零件生產任務進度上嚴重滯后。

分廠廣泛征求了各相關部門人員的意見，針對相應人員進行了思想交流，最終確定了以工藝系統人員作為主管項目主體的分廠大飛機項目組。最終實踐證明，在研制階段，WBS 網絡結構圖的簡化，直接對該項目的進度產生積極影響。主要表現在科研生產效率明顯提高， 在項目研制瓶頸突破工作中表現尤為突出，如大型蒙皮的精確滾彎、拉型成形，長桁滾彎成形，長桁熱壓下陷，大型框板精確成形等技術重點難點項目。 在大飛機科研生產項目中，該模式順利解決了該分廠在科研生產中飽受詬病的問題。

4 結 語

航空制造企業在飛機研制階段， 相比成熟產品，出現設計更改、工藝問題、質量問題的頻率會更高。采取以工藝系統為主體的項目組，可以在飛機研制階段中，形成統一的指揮系統，集中統一指揮。合理的項目組織可以對資源配置進行優化，避免資源浪費，有利于形成責任體制和信息溝通體系，可提高項目團隊的工作效率。這樣的項目組織形式，需要航空企業在項目管理實踐中不斷摸索和嘗試。